現(xiàn)代管理原理計劃PPT課件

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1、1第三章 計劃學(xué)習(xí)目標 計劃的含義 計劃工作的重要性 計劃工作的性質(zhì) 計劃的主要分類 計劃工作的程序 預(yù)測、滾動計劃法等制訂計劃的方法第1頁/共40頁2案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故事事 30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場。如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。 松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強國的地位。50年代初期，

2、松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾， 將進攻的焦點集中在了美國市場上。第2頁/共40頁3 在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。 經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。 松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。松下公司的 成功說明了什么呢？它說明了廣泛的

3、計劃如何 促進一個公司巨人的創(chuàng)建。案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故事事第3頁/共40頁4案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故事事 思考題： 1、松下公司是如何取得成功的？ 2、說明計劃對松下公司成功的作用？第4頁/共40頁5第一節(jié) 計劃工作的概念一、計劃工作的含義和重要性 （一）計劃工作的含義 P45 廣義的計劃工作，是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)的工作過程。 狹義的計劃工作，是指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)所需達到的具體目標及實現(xiàn)目標的方法、措施和手段

4、。計劃前提是預(yù)測，核心環(huán)節(jié)是決策。 “ 5 W + H ”=Why,What,Who,When,Where+How第5頁/共40頁6（二）計劃工作的重要性1、給管理者和執(zhí)行者指明未來努力的方向2、促使管理者展望未來，預(yù)見環(huán)境變化及其對組織的影響3、為控制提供了標準和依據(jù)第6頁/共40頁7二、計劃工作的性質(zhì) （一）目的性 （二）主導(dǎo)性 （三）普遍性 （四）效率性（經(jīng)濟、非經(jīng)濟的利益或損耗） （五）靈活性 （六）創(chuàng)造性第7頁/共40頁8三、計劃類型（一）按計劃的廣度分類 P48時間時間范圍和內(nèi)容范圍和內(nèi)容任務(wù)任務(wù)戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃五年五年甚至甚至更長更長以組織全局為對象，由組織以組織全局為對象，由組

5、織高層管理人員高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展根據(jù)總體發(fā)展的需要來制訂，并通過確定的需要來制訂，并通過確定使命、目標、方針等來協(xié)調(diào)使命、目標、方針等來協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門的關(guān)系。組織內(nèi)各部門的關(guān)系。設(shè)立目標設(shè)立目標作業(yè)計劃作業(yè)計劃年度年度計劃、計劃、季度季度計劃、計劃、月計月計劃劃以某項職能或活動為對象，以某項職能或活動為對象，由由中低層管理人員中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求來制訂，內(nèi)容比計劃的要求來制訂，內(nèi)容比較明確、具體、操作性更強。較明確、具體、操作性更強。提供實現(xiàn)提供實現(xiàn)目標的方目標的方法法第8頁/共40頁9遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價 反 饋

6、 戰(zhàn)略性計劃作業(yè)性計劃案例：科寧玻璃公司的經(jīng)營計劃第9頁/共40頁10（二）按計劃覆蓋的時間跨度分類 長期計劃、中期計劃、短期計劃（三）按計劃的明確性進行分類 具體計劃、指導(dǎo)性計劃（四）按組織管理職能分類 市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運營計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、供應(yīng)計劃第10頁/共40頁11（五）按計劃內(nèi)容的不同分類 專項計劃、綜合計劃（六）按計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式分類 宗旨：從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織 目標：一定時期要達到的具體成果 策略：合理分配資源 政策：方針和一般規(guī)定 程序：辦事手續(xù) 規(guī)劃：綜合性計劃 預(yù)算：“數(shù)字化形式”的計劃第11頁/共40頁12第二節(jié) 計劃工作的程序

7、 P50一、機會分析（計劃工作的起點）二、確定目標三、明確計劃的前提條件四、提出可供選擇的方案五、評價各種備選方案六、選擇方案七、計劃分解八、編制預(yù)算 第12頁/共40頁13第13頁/共40頁14第14頁/共40頁15第三節(jié) 計劃工作的一般方法一、預(yù)測技術(shù) P54 預(yù)測是計劃與決策工作的基本環(huán)節(jié)（一）預(yù)測的含義 預(yù)測是指根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用科學(xué)的方法和手段，探索組織所關(guān)心的事物在今后的可能發(fā)展趨向，并做出估計和評價，以指導(dǎo)未來行動的過程。 預(yù)測的四個要素：對象、目的、信息和方法 影響預(yù)測準確性的因素：預(yù)測的時間跨度、信息準確度、預(yù)測者的知識技能、選擇的預(yù)測方法。案例：泛美公司忽視預(yù)測

8、案例第15頁/共40頁16（二）預(yù)測的類型1、按照預(yù)測內(nèi)容的不同，可將預(yù)測劃分為 市場預(yù)測 財務(wù)預(yù)測 技術(shù)預(yù)測2、按預(yù)測的時間跨度長短不同，可將預(yù)測劃分為 短期預(yù)測：一個月至一年之內(nèi) 中期預(yù)測：二至三年的預(yù)測 長期預(yù)測: 三年以上的預(yù)測 預(yù)測結(jié)果的準確度與預(yù)測時間長短成反相關(guān)。第16頁/共40頁173、按預(yù)測的屬性不同，可將預(yù)測劃分為 定性預(yù)測-依據(jù)知識與經(jīng)驗 定量預(yù)測-依據(jù)數(shù)據(jù)與模型4、按照預(yù)測的應(yīng)用范圍不同，可將預(yù)測分為 企業(yè)經(jīng)濟預(yù)測 部門和地區(qū)經(jīng)濟預(yù)測 宏觀經(jīng)濟預(yù)測第17頁/共40頁18（三）預(yù)測過程第18頁/共40頁19二、滾動計劃法（是定期修訂未來計劃的方法）上期企業(yè)五年計劃上期企業(yè)

9、五年計劃2008年年 2009年年 2010年年2011年年2012年年2008年實際完成實際與計劃的差異 其他修正因素外部環(huán)境變化 內(nèi)部條件變化 本期企業(yè)五年計劃 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年第19頁/共40頁20三、計劃評審技術(shù)（PERT） 計劃評審技術(shù)，也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項目的計劃與控制之中，根據(jù)所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間，找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動，以達到合理安排可以動用的人力、財力和物力，謀求用最短的時間和最小的代價來實現(xiàn)目標的一種計劃方法。 關(guān)鍵是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)，即一種類似流程圖的箭線圖。第20頁/共40頁2

10、1確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關(guān)系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間 繪制網(wǎng)絡(luò)草圖 計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間 綜合平衡 繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時間第21頁/共40頁22三、線性規(guī)劃法 就是研究在有限的資源條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)的方法。 線性規(guī)劃法要求變量之間必須具有線性關(guān)系，即一個變量的變化將伴隨其他變量的成比例的變化。 案例如下：第22頁/共40頁23案例P59： 某電器公司主要生產(chǎn)DVD播放機和錄像機兩種產(chǎn)品，這兩種產(chǎn)品的生意都不錯。但是，讓公司管理層難以決定的事情是：為了使公司實現(xiàn)

11、利潤最大化，DVD播放機和錄像機分別應(yīng)生產(chǎn)多少？ 假定，該電器公司加工車間和裝配車間的月最大生產(chǎn)能力分別為1500小時和800小時，加工和裝配兩個車間花在單臺DVD播放機和錄像機的工時量，如表3-1所示。電器公司每銷售一臺DVD播放機和錄像機可以賺取的利潤分別為80元和120元。第23頁/共40頁24 電器生產(chǎn)數(shù)據(jù)表3-1部門部門每單位產(chǎn)品所需工時每單位產(chǎn)品所需工時（小時）（小時）月生產(chǎn)能力月生產(chǎn)能力（小時）（小時）DVD播放機播放機(M)錄像機錄像機(R)加工車間加工車間6101 500裝配車間裝配車間44800每單位利潤每單位利潤（元）（元）80120目標函數(shù)為：最大利潤80M120R第2

12、4頁/共40頁25OMR5010015020025030050100 150200250300ADBC（75，125）EDVD播放機(M)與錄像機(R)的產(chǎn)量圖約束條件：6M 10R 1500 4M 4R 800M0；R06M 10R 15004M 4R 800第25頁/共40頁26小結(jié)： 計劃的含義 計劃工作的重要性 計劃工作的性質(zhì) 計劃的主要分類 計劃工作的程序 預(yù)測、滾動計劃法等制訂計劃的方法第26頁/共40頁27案例：科寧玻璃公司的經(jīng)營計劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了第一個燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加

13、工玻璃為其業(yè)務(wù)重點。第27頁/共40頁28 然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個新的發(fā)展計劃。第28頁/共40頁29 計劃包括三個主要方面： 第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門 第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn) 第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。 一是，開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)用

14、于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。 二是，開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。 三是，利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。第29頁/共40頁30 科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。 但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物

15、控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原有的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤。第30頁/共40頁31問題：1、什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2、依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。第31頁/共40頁321、什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。 戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規(guī)劃。 戰(zhàn)術(shù)決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。第32頁/共40頁33科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決

16、策： 第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。 第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。 第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個領(lǐng)域。2、依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。 中期計劃是問題1中的策略計劃。 短期計劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。第33頁/共40頁34公司進取性的價格競爭政策限于非專利產(chǎn)品的進取性競爭政策地區(qū)限于銷售經(jīng)理的特別讓價政策，但不得超過10，只在招攬訂單需要時第34頁/共40頁35案例：泛美公司忽視預(yù)測 泛美航空公司曾經(jīng)是美國一家航線最長、歷史最久的航空企業(yè)巨頭。 在50多年的發(fā)展過程中

17、，泛美從一家全美第三大航空公司、職工人數(shù)多達3萬余人、擁有130多架各種型號飛機、航線遍布50多個國家的航母級大型航空企業(yè)，落敗到一蹶不振、最后竟然以宣布破產(chǎn)倒閉而告終。第35頁/共40頁36 是什么導(dǎo)致了泛美公司的失敗呢？ 一個企業(yè)的興衰成敗，往往與決策者有著極為密切的關(guān)系。泛美航空公司的落敗，在于當時的總裁艾克爾：他單憑直覺，無視市場需求及預(yù)測。 這個錯誤，是從選擇飛機機型上開始的。第36頁/共40頁37 早在20世紀70年代，泛美航空公司就著手淘汰陳舊且耗油量大的波音707客機，而在當時，市場上并沒有與波音707的載容量及續(xù)航能力等指標相當?shù)臋C種。泛美的決策者們沒有征詢專家的意見，直觀上

18、作了一些粗略比較后，就選擇了一家公司的L1105-500型飛機。然而，隨后的事實表明，這是一個錯誤。該類飛機由于油耗大，單位飛行成本高，使泛美的競爭力大打折扣。而后不久，美國那家生產(chǎn)商便停止了這種飛機的生產(chǎn)，于是L1105-500型飛機的維修又成問題，只能在 幾年之后再次遭淘汰。第37頁/共40頁38 為了爭奪國內(nèi)航線，泛美又開始了新一輪的“大采購”，這次購入的是歐洲“空中客”A300型飛機，同時還交換了一批不同型號的飛機。這下可犯了行業(yè)大忌，因為繁雜的機種給航空人員的培訓(xùn)、機械故障的排除、平日的維修、機場的管理等等都造成了很大壓力，無形中增加了公司的支出。第38頁/共40頁39更為嚴重的還是美國國內(nèi)航空禁令的解除，使得更多其他航空公司有機會在美國國內(nèi)航空市場上一展身手。此時的泛美公司，早已失去了與對手競爭的能力，高成本經(jīng)營使其不堪重負，而大量職員所享受的高薪與福利，愈發(fā)讓泛美公司感到腹背受敵。之后的又一次誤飛事件，徹底地粉碎了泛美公司想要重振雄風(fēng)的夢想。1994年，泛美航空公司無 奈宣告破產(chǎn)。第39頁/共40頁40感謝您的觀看！第40頁/共40頁