某汽車制造集團企業(yè)流程管理咨詢案例

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1、某汽車制造集團企業(yè)流程管理咨詢案例 【編者按】 　　A企業(yè)集團前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領導看準改革時機，率先改制，并與日本A企業(yè)技術合作，生產輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標記，中低檔越野車以A企業(yè)商標。 背景概述 　　A企業(yè)集團前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領導看準改革時機，率先改制，并與日本A企業(yè)技術合作，生產輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標記，中低檔越野車以A企業(yè)商標。改制以來，在繁榮的市場環(huán)境和寬松的競爭環(huán)境中，公司業(yè)務發(fā)展迅速，營收和利潤連年成倍增長;到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬元上

2、升至近6億元;公司規(guī)模同時也迅速擴張，現(xiàn)已在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經建立起兩大生產基地和四個零部件生產基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進入中國500強企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長沙，并于同年在上海主板上市。 　　然而，隨著市場環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復雜的組織結構之間的矛盾變得越來越明顯。以往 “在一個院子中干活”時的那種靈活、機動、協(xié)調方便的工作模式已經不能適應公司集團化運作的需要?？茖W管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經提上了A企業(yè)高層考慮的意識日程。在這種背景下，A

3、企業(yè)引入藍凌公司進行企業(yè)流程的咨詢。通過對本次咨詢項目，規(guī)范了A企業(yè)整個流程體系，重點理順和優(yōu)化了公司的幾個關鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個臺階。 　　A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問題 　　在現(xiàn)在的市場環(huán)境中，整車廠之間的競爭不再僅僅是價格和性能的競爭，而是企業(yè)整體管理和運作的競爭。面對今天以客戶、競爭、變化為主要特征的時代背景，和中國加入WTO、市場和競爭對手國際化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場的游戲規(guī)則已經發(fā)生了變化，速度和應變能力成為市場競爭的關鍵，所謂

4、快魚吃慢魚。同時今天的客戶消費觀念已經成熟，而且越來越挑剔，今天的客戶關系維系變得比以往任何時候難度都大。如何提高整個業(yè)務體系和管理體系的運作效率，快速響應客戶的需求，已經成為A企業(yè)公司市場競爭成敗的關鍵。 　　隨著業(yè)務的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴張，A企業(yè)深深意識到下列問題已經成為公司進一步發(fā)展的障礙： 　　1. 流程層面的問題 　　美國著名管理學家邁克爾哈默曾提出，對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。為什么流程對企業(yè)來說如此重要呢?因為流程是一個企業(yè)所有運作活動的路徑和范式，企業(yè)通過執(zhí)行流程來實現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經營

5、目標。所以，流程的優(yōu)劣直接關系到企業(yè)運作和管理的效率，進而影響到其最終財務效益。 　　A企業(yè)在流程層面存在著以下問題： 　　(1) 流程未標準化 　　改制之前，A企業(yè)還只是一個只有幾百員工的小企業(yè)。那時所有員工都在永州的“一個院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進行的很順。書面的、成文的流程很少。當公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產基地和四個零部件生產基地這樣的規(guī)模時，企業(yè)的管理和運作仍沒有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個人經驗為標準，隨意性很大;而且流程的負責人沒有明確的，流程結果無人負責，部

6、門之間責任推諉嚴重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領導出面協(xié)調解決，導致很多工作進展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領導往往陷于日常事務，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問題。 (2) 流程的功能缺乏，效率不高 　　A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡單的日常辦公活動，與公司業(yè)務運作和管理緊密相關的業(yè)務和管理流程比較少。如，A企業(yè)的產品研發(fā)未以市場為導向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋”。流程的功能較低，難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力，進而提升整體生產力。 　　(3) 流程

7、的執(zhí)行缺乏強制性 　　A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關部門的權責與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權責不明確而導致無人實施。 　　2. 績效層面地問題 　　A企業(yè)目前尚無成形的績效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個樣。對一些關鍵流程也沒有設置考核指標;流程考核指標的缺失導致了流程缺乏執(zhí)行的指導性與管理重點，最終使得流程形同虛設。 　　3. 信息層面的問題 　　(1) 縱向信息采集處理和使用的效率低下 　　

8、在A企業(yè)，從基層到決策層的信息傳遞隨意性較大，無相應制度和流程規(guī)定。特別是總部搬到長沙后，指揮中心與生產基地空間上分開了，縱向信息的高效傳遞更為困難。縱向信息溝通不暢，決策層在決策時得不到及時準確的信息，只好憑經驗和感覺進行決策，決策質量很難保證。 　　(2) 橫向信息溝通不暢，供應鏈管理薄弱 　　在供應鏈管理領域，把供應鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應”。在A企業(yè)，這種牛鞭效應尤為明顯。由于供應商、分銷商的市場和銷售信息不能實時提供，供應鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經過各個環(huán)節(jié)逐漸失真，導致了各種決策偏差。 　　(3) 信息系統(tǒng)基礎薄弱

9、 　　A企業(yè)的信息化建設尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準確、不及時、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導致信息的不一致，影響正確的決策;信息無法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無法有效地監(jiān)控各個業(yè)務的運作。 　　藍凌的解決方案 　　根據(jù)前期的分析和診斷，針對A企業(yè)的管理問題，藍凌提出了從流程切入，帶動其他管理問題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設計了“點面結合，以點帶面”的流程優(yōu)化解決方案。 　　1. 理念的培訓和宣貫; 　　為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍凌在項

10、目啟動會上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓。培訓系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內容。 2. 從面上建立A企業(yè)的流程體系; 　　流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進行了結構化的分類和分級，最終形成A企業(yè)的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務活動和管理活動;藍凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個部門流程描述的方法;為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責任推諉的現(xiàn)象，藍凌傳遞了流程責任矩陣的方法，使得流程的每個環(huán)節(jié)的工作都落實到了

11、具體的部門和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對其進行不斷地優(yōu)化。針對A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍凌設計了一套管理制度，包括流程管理組織設置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。 　　3. 從點上選擇關鍵流程，并進行細化和優(yōu)化; 　　關鍵流程與A企業(yè)的生產運作緊密相關。關鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會對A企業(yè)的效益產生負面的影響。比如A企業(yè)的月度生產經營計劃的工作，由于計劃不準確，造成原材料和產品的大量積壓等問題。以月度生產經營計劃為重點，在與客戶相關部門反復進行溝通的基礎上，藍凌進行了如下流程優(yōu)化的工作： 　　(1) 將

12、市場預測和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對其市場預測的準確性提出了考核要求。如此一來，改變了以往靠領導拍腦袋確定生產計劃，而改為以市場來引導生產經營計劃的制定。通過市場預測的準確性提高生產計劃和配套計劃的準確性; 　　(2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達到提高流程效率，降低流程成本的目的; 　　(3) 對流程的每個工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應的時間節(jié)點，保證流程進行的有序性; 　　(4) 對流程的每個工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責任部門/崗位，使得每項工作都可以落到實處; 　　(5) 在流程每個環(huán)節(jié)，對相應參與部門提出了衡量工作完成質

13、量的考核指標，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎; 　　(6) 設計了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質量。 　　解決方案的實施 　　流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務和管理的運作規(guī)范，是一個復雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經理都要參與。 　　1. 總體規(guī)劃、分步實施 　　A企業(yè)流程梳理包含內容較廣，藍凌的實施是采取總體規(guī)劃、分步實施的原則進行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經營共享作為切入點，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。保證成熟一個，發(fā)布一個，執(zhí)行一個。以科學

14、的方法保證項目的順利推行?？傮w規(guī)劃、分步實施亦降低了藍凌公司的實施風險和先期投入。 　　2. 高層領導的強力支持和推動 　　本次流程的建立、優(yōu)化和實施自始至終得到了公司高層管理者的強力支持和推動，由董秘直接參與項目的實施，保證了資源調配和部門間的協(xié)同配合，保證了項目實施按照既定的目標、進度進行。 　　效益評估 　　為A企業(yè)建立了一套標準化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過流程體系的建立和實施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實施將領導從協(xié)調和救火中解放出來，使得他們有精力關注一些更為

15、重要的企業(yè)發(fā)展的問題; 　　1. 優(yōu)化了《月度滾動生產經營計劃流程》、《月度資金計劃流程》、《年度經營計劃流程》、《年度預算制定流程》，增強了這些流程的功能。其中，《月度滾動生產經營計劃流程》已經試運行了兩個月，效果明顯——倉庫中原材料和產品庫存大大下降了; 　　2. 對關鍵流程的一些關鍵環(huán)節(jié)，設置了相應的工作目標和考核指標，為下一步流程績效體系的建立奠定了基礎; 　　3. 確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對流程中輸入輸出信息進行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題。 　　總之，通過流程管理方案的設計和實施，藍凌幫助A企業(yè)打通了流程的經脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了比較明顯的成效。