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1、管理者要為下屬當好導師（2）
胡煒
上次談到了導師應該承擔職責。但開始導師制之前，還要過信任關，本次和大家探討一下怎么和被指導人建立良好的導師關系。
導師怎么與被指導人建立關系？
雖然能夠跟隨一位很有魅力和能力的導師，對于學員來說是一件很美好的事情，但看看現(xiàn)在網絡上都在討論什么？沒錯，我們現(xiàn)在已經進入到了一個信任危機的時代，人和人、人和組織、人和社會、組織之間都已經不能像過去那么容易贏得互信。
試想一下，如果你跟隨了一位很“?！钡膶煟且驗槟撤矫嬖?，他很難接受你的做事風格，而你也無法敞開心扉去接納他的觀點，那么你們這場“指導與學習”會是怎么樣一個場面？導師認為對你非常有用的指導
2、方案你完全不會去接受，甚至按照你自己方式一意孤行，而這種一意孤行卻得不到任何一方的資源支持（可能導師就是你的上級）。那么你的“行動學習”將面臨著失敗的風險。
反過來看，如果你是導師，一開始抱著良好的期望，一心想要把這位學員培養(yǎng)成骨干力量。但是卻因為這種互相的信任不夠，而始終無法把自己期望的目標給落實和推進下去。甚至有兩人關系惡化的危險。你可能會質疑這種導師關系是不是一種有效的培養(yǎng)方法？
在指導之初，能夠形成良好的導師和學員關系，形成相互信任，是導師培養(yǎng)指導方式成功的關鍵。導師如果能夠得到充分信任，才有可能在隨后的培養(yǎng)過程中深入去診斷學員的深層次的問題，并給出最有針對性的建議。否則，很多行動
3、都只能流于表面。那么如何能夠較快地建立初步的信任關系呢？
斯蒂芬·柯維認為獲得他人在某方面對自己的信任，有四個方面的核心內容：
l 誠實：你是否言行一致？
l 動機：你的意圖和方案？
l 能力：你能否解決問題？
l 成就：你之前的經驗和資歷？
從這四個方面，我們很容易看出，他人對自己的信任是建立在對個人“品牌”、“口碑”之上，是長期經營的結果，而不是一蹴而就的。導師關系中，建立互信的第一步是導師與學員的第一次互動溝通。兩個人之間從不了解到了解，都要從這第一次的溝通開始。那么我們有哪些原則可以去遵循，以確保導師與學員的溝通既高效，又能夠為之后的互信奠定良好的基礎呢？
所幸，前人通過
4、長期積累為我們總結出了溝通的6項行動原則（表2）：
表2 高效溝通的6項原則
誠懇坦率
不貼標簽
弄清根本
聚焦事實
換位思考
積極傾聽
l 誠懇坦率
我在擔任自己團隊成員導師的時候，始終秉承兩個原則：1、不輕易承諾那些我做不到的事情，并對自己能力界限開誠布公；2、一旦承諾，我就努力去做到?；蛟S因為某些方面能力、經驗、人脈的不足，某些行動最終可能沒有達成預期結果，但是在努力的過程中，被指導的成員都能感受到了我的盡力投入與付出，他自己也會盡力去做好自己應該采取的行動。事實也證明，很多學員的努力是超乎我最初想象的，包括也有人給我反饋：“正是因為
5、看到你都在這里加晚班去審閱我們的方案、材料，所以我們真有必要做得更好一些……”
努力做到“誠懇坦率”，要努力去建立一種包容開放的氛圍，不能因為一開始的錯誤就斥責學員。同時，牢記“情感銀行”原則，隨時注意到他們的狀態(tài)，給以及時的關心和了解，投入多少“關心”就能回報多少“用心”。最后，在你自己多次言行一致的積累之上，你們之間會形成一種默契和安全感，初步信任就建立了。因此，如果是第一次溝通，不光是要用嘴說，更重要的是拿出一些行動，比如，簽一個《指導契約》，在這個契約中不光要約定學員自己做什么，很重要是規(guī)定導師要堅持做到什么，不做什么。
l 不貼標簽
我們每個人無時無刻都在進行“判斷”，正是如此
6、，我們才會對周圍的人、事、環(huán)境產生“印象”。短時間里我們的第一印象往往是根據以往經驗做出的，如果所面對的情況與原來經驗情況相似度非常高，那么我們就容易做出準確的判斷，反之，我們的判斷則會存在漏洞。
事實也證明，用一套固定的視角去看問題時，我們就會刻意選擇看到哪些內容，忽視哪些內容，這些選擇的結果就導致了我們最初判斷缺乏足夠的客觀性、全面性。我們把最初對學員的印象當成這個人的核心品質和特點，之后又以此為依據去推論和判斷他其他行為背后的動機、觀念，就是我們常說的“貼標簽”行為。
一個著名的心理學實驗告訴我們，當老師對學生始終報以最好的期望和定位去認同的時候，學生的潛力就會得到無限的激發(fā)。反過來
7、，老師認為學生平平的時候，學生也會大多表現(xiàn)平平。我們采取什么態(tài)度對待別人，往往決定了我們怎樣要求別人，也決定了我們做出的行動。如果貼上了“好標簽”，對被指導者可能是好事，但如果貼上“壞標簽”呢？結果可想而知。
而導師的角色更為微妙：不能一味地去貼“好標簽”來激勵被指導者。如果這么去做，最后會像那些溺愛孩子的父母一樣，發(fā)現(xiàn)自己任何的指導建議都是乏力的。
所以，導師在和被指導者建立關系過程中，始終要清空自己頭腦里對他們形成的“看法、印象”。保持以事實為依據，不斷修正自己判斷，不輕易下結論的心態(tài)來看待他人，把自己的看法滯后，少描述和評價，多問自己和學員幾個“為什么”。引導大家回歸理性，辯證地看待
8、問題。
l 弄清根本
什么時候你工作高效？什么時候你與他人的合作最愉快又最見成效？答案是專注的時候！你與合作者都專注解決問題，專注在與問題過程和結果關聯(lián)的重要方面時，你會發(fā)現(xiàn)沒有了分歧，也沒有了復雜的關系需要你來處理和對待，其他紛繁復雜的信息對你們的打攪都降到了最低水平，整個人的身心完全浸泡在對解決問題有利的信息上，然后大家一起克服了一個又一個的障礙，最終達成目的一剎那的成就感是人生中最振奮人心的興奮點之一。那么，怎樣才能在指導他人的時候，讓自己和被指導的學員都專注呢？
想想那些無法讓自己專注的情況：一項合作中有太多的人和事情要兼顧？雖然我們行動起來，可卻不清楚要達到的目的地在哪里？“按
9、下葫蘆起了瓢”，疲于應付各方問題，但卻始終不能游刃有余邁步前行？……如果把被指導人某方面能力改善作為一個待解決的問題，那么在解決問題之初，我們有沒有界定好問題根源和目標，是一場指導過程能否讓雙方專注在問題解決過程的前提。
你并不知道你被指導對象不愿意與工作同事主動溝通的深層次動機是源于對組織中某些過于嚴格的監(jiān)督管理措施不滿，而僅僅認為是他溝通意識和技能的不夠。即便是峁足了勁去給他提供任何溝通技能方面的培訓，他的問題也還會長期存在。
指導，也是一個要正確地做事的過程。在建立被指導關系之初，要通過廣泛地搜集信息，并不厭其煩地去澄清你們對同樣一個問題的理解來了解產生問題的根本原因。好的問題界定是
10、好的問題解決的開始，對于一個具體的問題，我們如果沒有問六個“為什么”的習慣，我們很難找到解決問題的針對性措施。
l 聚焦事實
回想一次你對別人的指導：溝通過程中你是不是絞盡腦汁地遣詞造句，以避免你在指出某些方面問題時會面對他的抵觸情緒？他要改變的是什么？是一種“思維模式”或“處事心態(tài)”這類不同于具體技能，缺乏清晰可見參考“指標”的內容時，也會讓你覺得這場談話可能最終會沒有意義？
導師與被指導學員的溝通，真實的意圖是要學員提升自我的認識，找到自己的優(yōu)勢同時也能發(fā)自內心去改變某些影響個人成長的習慣。成長本身就是一種改變，學員需要打破過去習慣的狀態(tài)，進入到新的狀態(tài)中。在新舊狀態(tài)交替期間，我們還
11、沒能夠完全適應，需要一段忍耐的時間，并且不斷調整自我直到形成新的習慣，所以這是一個告別“舒適區(qū)”，進入到“忍耐區(qū)”， 并再次建立新的“舒適區(qū)”的過程。
按照這個規(guī)律，如果僅僅是直接指出問題，督促個人去改變，每個人天生“趨利避害”的自我保護機制這時候就會在體內被“激活”，我們的神經就會像彈簧一樣，收到“負面”信息越多，反抗的力量就會越積累，積累到一定程度就會反彈起來，通過各種情緒反應表現(xiàn)出來。
人只有在自己能認識到問題所在時，才能全心去接納問題，激勵自我改變。為了在指導過程中達到這個目的，我們溝通的內容應該聚焦于學員過去的發(fā)生的事實中，并且最好是能夠找到依據。這樣的溝通通常是：1、描述當期的
12、狀況，不過于發(fā)散，不跳出具體情景去陳述；2、事先要針對相應方面的問題準備數(shù)據、事實等確鑿證據，包括具體問題的結果，并有針對性地去探討這些依據；3、關注溝通中對結果達成有用的方面，因此導師要很清楚地和候選人探討他所期望達成的結果或目標，從此出發(fā)，以終為始地切入話題。（從目標出發(fā)的溝通樣例）
l 換位思考
記得作為初出校園的新人剛到單位報道時，有這么一段和上級（我當時的指導人）的對話。上級對我說：“晚上去打球吧，晚上我約了幾位在微軟工作的前同事，也是你和他們很好建立關系的機會?！蔽耶敃r字斟句酌地說：“我剛敲定了要租的住所，晚上去搬家，能否不去？”在這句話說出口的一剎那，我明顯感覺到上級的臉上掠
13、過一絲的不快。最終他沒有堅持我跟他一塊去打球，但是這件事情在我們兩人心里都種下了一絲溝通交流的陰影（雖然后來因為他比較職業(yè)化地處理事情，沒有對我的職業(yè)生涯產生任何影響）。
現(xiàn)在我也在指導那些剛出校門的年輕同事，每次我都會想到這個事情。并若干次地假設自己是當時的上級，我應該怎么去考慮問題？我會很好心想要幫助下屬和自己熟絡，或者是幫助他建立人脈聯(lián)系。但我不得不考慮:職場新人首先需要的是安頓下來，讓自己生活、工作節(jié)奏逐步走上正軌，建立更多人脈并不是當時對他來說最急需的。
現(xiàn)在每次指導職場新人，我都會先去了解他在工作之外是不是有遇到什么安身立命方面的難處，是否有我可以給以支持和幫助的方面。
作為
14、導師，能夠敏銳體會到學員的具體需求以及內在感受，會大大地在相互信任關系中加分。我們可以從這么三個方面來強化我們換位思考，設身處地為學員著想的思維習慣：1、扮演對方的角色。把自己融入到對方的情景中，假設自己是對方的狀態(tài)、立場、角色，處在對方所處的階段，會有哪些感受和反應？2、有意識地察言觀色。對方有哪些與平時慣常行為不同的反應？情緒感受的變化？3、尋求雙贏思維。怎么做才能讓對方感受、結果更好，同時又能達成我的培養(yǎng)目的？
l 積極傾聽
回到前面提到我剛開始管理者生涯的頭三個月，身心都很疲憊，覺得哪里都是問題，下屬們的思路怎么那么不完善或者缺乏創(chuàng)建。同時也覺得自己的時間完全不夠用，因此面對所有來
15、匯報的人我往往都不會等其說完就打斷他們，并直接告訴他們該怎么做。雖然看上去很解決問題，但時間一長就會發(fā)現(xiàn)，下屬們的能力提升非常有限。他們缺少試錯和鍛煉的過程，而且由于我的直接打斷，又斷送了他們自己呈現(xiàn)個人工作思路的機會，并且無法獲得更有經驗的人給以反饋和指導。他們獲得的只是我自己的思路和經驗，而且為了避免出錯，我會講得非常細致，他們只需要執(zhí)行就好。而解決問題的能力和經驗并沒有通過實踐和反思傳遞給他們，所以整個部門始終是我一個人在戰(zhàn)斗！后來在導師的建議下，我只是調整了一個習慣，就是每次在別人匯報工作的時候，我多花5分鐘仔細聽聽。這種聽不是鴉雀無聲地聽，而是邊聽邊思考他為什么會這么想邊提出自己疑惑
16、，過程中不做任何的決定，只在必要時給出可能的建議和多問兩個為什么。如果我聽到某人對某個方案完全沒有清晰思路的時候，我會問問他，客戶究竟想到達什么目的，他自己怎么去理解客戶需求的等等。隨后的半年，我發(fā)現(xiàn)需要我去關注具體操作的工作越來越少，我可以把自己的精力騰出來做一些對大家更有意義的管理和專業(yè)工作。
一個好的導師往往是一個好的聽眾。尤其在扮演精神支柱角色的時候，導師需要專注地吸納候選人的傾述，才能從中發(fā)現(xiàn)問題所在。積極傾聽應該表現(xiàn)在：1、傾聽過程中不隨意打斷，如果要打斷是因為需要對方澄清模糊不清的地方；2、“聽”是搜集信息的過程，要不斷地去思考總結，形成自己對問題的理解和判斷；3、關注“為什么”，為什么他會這么想，為什么是這樣的判斷等；4、關注對方在講述時候的情緒變化有助于加深對其所講內容理解。
管理者要為下屬當好導師-導師與學員的關系建立
