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1、領(lǐng)導(dǎo)與管理別混為一談
--明陽天下拓展培訓(xùn)
在許多人職業(yè)生涯的早期，都可能曾經(jīng)認為領(lǐng)導(dǎo)力就是一個組織當中最高層人士才需要關(guān)心的事情，而管理則是組織結(jié)構(gòu)中所有中層人員該完成的任務(wù)。不過，雖然這種職位觀在很多的組織當中適用，但它卻并不意味著一定應(yīng)該是這樣。管理和領(lǐng)導(dǎo)都是任何成功企業(yè)所必須的要素，無論它們的企業(yè)規(guī)模如何。
別被你的職位束縛
“在其位謀其政”經(jīng)常被認為是理所當然的，就行政秩序而言這的確合理。不過“職位”（title）也造成了一個問題，就是讓大家有意無意地誤會了“領(lǐng)導(dǎo)力”（leadership）的存在范圍。
領(lǐng)導(dǎo)力是個人能力，管理能力也是一樣。只不過一提到“領(lǐng)導(dǎo)”，可能所
2、有人都會直接想到頂頭上司――這種印象的捆綁并不利于個人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)：職位是固定的，但角色是靈活的。
你現(xiàn)在擔(dān)任了組織的哪種角色？是專注于日常管理維護，還是策劃組織未來？不論哪種，如果你對這兩種角色幾乎各擔(dān)一半，那都是比較糟糕的局面――將領(lǐng)導(dǎo)和管理角色混為一談并不實際（在后文當中會說明二者角色職能經(jīng)常有所沖突），所以在這種情況下，最好將自己定位清晰之后，再選出另一方的合適人選。
領(lǐng)導(dǎo)人和管理者角色的差別
任何組織當中都存在領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也可能并非由任命的管理人來承擔(dān)。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色是確立方向，一位領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)當中最先展望未來，最先傳播藍圖的人。領(lǐng)導(dǎo)人就是去找到地平線上的某點
3、，并且說：我們應(yīng)該大張旗鼓，堅定不移地去往那里。
管理行為，則主要專注于讓航船挺立不倒，并朝目標筆直而去。管理的目的不是確立目標，而是作為舵手，讓組織朝著既定的“地平線上的某點”前進。
大型組織已經(jīng)意識到，組織成員們在領(lǐng)導(dǎo)和管理這兩者中做好一點就會有顯而易見的回報，同時具備領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力并在兩方面都出色的人非常難見到。這也是為什么大部分的組織要同時設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運營官的緣故了。首席執(zhí)行官是組織當中的領(lǐng)導(dǎo)者，他負責(zé)確立行進的方向。首席運營官是管理者，他主要負責(zé)確保組織這艘航船按照既定路線前進。兩個職位上的人員相互配合，以確保組織盡可能地有效運轉(zhuǎn)。
但類似的設(shè)定在小型企業(yè)中可能
4、有所不同，這和組織業(yè)務(wù)、人員構(gòu)成的復(fù)雜程度有關(guān)。小型企業(yè)的內(nèi)容在容易“一目了然”的階段，許多人都有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)人，他們運行小規(guī)模業(yè)務(wù)都可能得心應(yīng)手；而誰是真正的領(lǐng)導(dǎo)，其區(qū)別經(jīng)常表現(xiàn)在企業(yè)由小到大的轉(zhuǎn)型過程中。
成功的公式
如果一個組織想要成功，它需要同時確保領(lǐng)導(dǎo)/管理結(jié)合模式的同步運行。如果你負責(zé)招聘，你希望尋找到能夠在管理和領(lǐng)導(dǎo)方面進行互補的人才。如果你是一名天生的領(lǐng)導(dǎo)者，你將希望雇傭到具有很強管理經(jīng)驗的人員。同樣的，如果你很擅長管理的話，你會希望自己的組織當中具有一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)+管理，互補的人員配置是成功的保證，然而雇傭具有這些經(jīng)驗的人員是一項昂貴的事情，很少有人可以
5、承擔(dān)得起費用。相反，在你的企業(yè)當中發(fā)現(xiàn)并鼓勵這樣技能的人才成長可能會是一個可行的解決之道。因此應(yīng)該鼓勵逐級提升的機制，但還是記住一點：不要被職位和名頭一類的東西困住，并非部門管理者就一定是這個部門的領(lǐng)導(dǎo)人，你需要小心鑒定一些特征。
鑒定一位領(lǐng)導(dǎo)人
在下屬當中發(fā)現(xiàn)一名好的領(lǐng)導(dǎo)人是一項艱難的挑戰(zhàn)，實際上相對于管理能力來說，領(lǐng)導(dǎo)能力與“經(jīng)驗”不容易產(chǎn)生強烈的相關(guān)性。
我們在商業(yè)世界里面會設(shè)立經(jīng)理職位（一個管理定位的職位），每天我們都防止員工產(chǎn)生與管理控制不符的行為（管理者的重要任務(wù)）?？傊覀兘?jīng)常反復(fù)地強調(diào)管理及其重要性。
但領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，則經(jīng)常需要確立新的方向，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要冒
6、險。在西方的商業(yè)世界，我們沒有很好的訓(xùn)練來教人們怎樣去“冒險”。
你可能會發(fā)現(xiàn)，一些有領(lǐng)導(dǎo)力的人經(jīng)常是些熱情似火的家伙：他們大呼小叫，拳打腳踢，而這些特質(zhì)往往被管理者們所厭惡；在尋找所需要的領(lǐng)導(dǎo)者的時候，還要尋找那些最有控制力和凝聚力的人，這些人最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。
你還能夠通過以下方式在中層人員中找到合適的領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)現(xiàn)那些不滿足于現(xiàn)狀，渴望實現(xiàn)自己理想的人；那些有勇氣挑戰(zhàn)現(xiàn)有狀況的人就是領(lǐng)導(dǎo)者的原材料。
鑒定一位經(jīng)理
那么合格的經(jīng)理們又當如何呢？
如果你要尋找一位經(jīng)理，理想的候選人是喜歡按照慣例按部就班的人。某個人每天在同樣的時間到達公司，在同樣的時間離開公司；某個人嚴格
7、按照既定的方針行事，日復(fù)一日，他們很好地執(zhí)行相同的控制程序。
你也可以在最有組織紀律的人當中找到經(jīng)理人的候選者。這個人也許并不是太注重他的外表是否整潔，但他一定是非常注重組織整體性的一個人。他們喜歡有組織性，喜歡等級分明，喜歡將自己所做的所有事情條理清晰。
因此一位有管理才能的經(jīng)理，應(yīng)該是細心而有說服力的。執(zhí)行管理任務(wù)時的溝通或許不像演說那樣激情，但應(yīng)該具備合理的可操作性，這需要建立在管理者出色的微觀觀察和分析能力上。
挑選一個伙伴
在宣布任命之前，考驗對方的態(tài)度很必要。在詢問候選人問題的時候不要暴露你的意圖。問一些簡單而寬泛的問題比較好，比如“你覺得我們應(yīng)該怎樣抓住這一機會？
8、”（顯然，這是針對領(lǐng)導(dǎo)型候選人），此類的問題就會給你很多的信息；在考察經(jīng)理候選人時，“你會按照這一系列會議的精神實施行動嗎？”這樣的問題則比較適合。
一旦你滿意自己的決定，以及找到合適的伙伴，你就可以讓他們參與到宏大的計劃當中了。你需要向他們解釋其職位的重要性，這無疑會暴露出你的意圖，但為了更好地完成工作，這種做法是必要的。
相互尊重更重要
如果遵循上述程序，你就有機會在組織內(nèi)部找到合適的人選。但既然暴露了你對對方角色的期望，那么另一項有挑戰(zhàn)性的事情也就擺在了你眼前：人總是喜歡被尊重以及實現(xiàn)自己所長和自身價值；領(lǐng)導(dǎo)者將以良好的領(lǐng)導(dǎo)力確立其地位，經(jīng)理的管理能力也會帶來回報。為了二者的平衡，你需要學(xué)習(xí)尊重你的伙伴所做的成就。
表面上這似乎很容易，但是它卻是組織當中，領(lǐng)導(dǎo)和管理行為協(xié)調(diào)里，最困難的部分。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)者，你一定很希望跳過項目評估會議來提前進行計劃，但是，這種情況很少如愿，因為經(jīng)理需要去進行管理。同樣，作為經(jīng)理，你恐怕不會喜歡用一半的會議時間去討論戰(zhàn)略。
所以，在找到你的伙伴之后，需要注意的事情又回到了你自己身上：克服你的天然傾向，繼續(xù)找到相互尊重的辦法，是將平衡持久下去的必要條件。
領(lǐng)導(dǎo)與管理別混為一談
