平衡記分卡與績效管理概述

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1、 平衡記分卡與績效管理 中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo) 秦楊勇 著 中國經(jīng)濟(jì)出版社 前 言 在過去的二十多年內(nèi)，中國的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長。而今天全球化的市場又為中國企業(yè)帶來了國際市場競爭的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與高級(jí)經(jīng)理們必須關(guān)注戰(zhàn)略的有效實(shí)施。 平衡記分卡作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行績效管理的工具，已經(jīng)開始得到眾多中國企業(yè)廣泛關(guān)注。雖然平衡記分卡在國外有著眾多的成功案例，實(shí)踐也證明它能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略實(shí)施。但是中國企業(yè)在內(nèi)外部的管理

2、環(huán)境上有著與國外企業(yè)有著不同的特點(diǎn)，對于平衡記分卡研究與運(yùn)用，我認(rèn)為已經(jīng)不能僅僅停留在理論研究或犯“拿來主義”的錯(cuò)誤了。今天的中國，迫切需要一個(gè)行之有效，并真正適合中國企業(yè)的平衡記分卡實(shí)踐的操作方法與工具，這也是眾多中國企業(yè)及平衡記分卡的研究者共同關(guān)心的一個(gè)實(shí)踐課題。 在我從事管理咨詢的日子里，我和很多中國企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，并為他們提供管理咨詢的服務(wù)。隨著服務(wù)的企業(yè)在數(shù)量上的增加，我越來越感受到提升中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力的重要性與迫切性。于是我開始和咨詢公司的同事們研究平衡記分卡與績效管理，并嘗試將我們的研究成果在中國企業(yè)中運(yùn)用。企業(yè)永遠(yuǎn)是管理知識(shí)的煉獄，在為中國企業(yè)提供平衡記分卡與

3、績效管理的咨詢服務(wù)活動(dòng)中，我們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡與績效管理對其它企業(yè)管理系統(tǒng)如全面預(yù)算、信息數(shù)據(jù)收集、流程管理、組織架構(gòu)及人力資源都會(huì)提出很高的要求，而很多中國企業(yè)在這些方面的管理又是相當(dāng)薄弱的。在大量咨詢案例成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我開始根據(jù)中國企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)薄弱的特點(diǎn)調(diào)整平衡記分卡與績效管理的操作方法，并將其與其它管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計(jì)、任職資格與能力素質(zhì)模型、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務(wù)過的企業(yè)得到了肯定與認(rèn)可。 本書共分為八章，在第一章我主要論述了全球化環(huán)境下中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn)，中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見現(xiàn)象與存在的弊端，平衡記分卡簡介和建立平衡記分

4、卡與績效管理的整體思路；第二章主要闡述平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的必要前期準(zhǔn)備；第三章和第四章主要論述構(gòu)建平衡記分卡，編制績效計(jì)劃的操作方法與工具；第五章的主要內(nèi)容是平衡記分卡與績效計(jì)劃主要支持系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括流程優(yōu)化、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、職位分析、任職資格與能力素質(zhì)模型等；第六章的主要內(nèi)容是如何設(shè)計(jì)平衡記分卡與績效管理的運(yùn)作系統(tǒng)，主要涉及平衡記分卡與績效管理流程、制度與支持表單三個(gè)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容；本書的最后一個(gè)章節(jié)，也就是第八章我主要介紹了我們的一個(gè)平衡記分卡與績效管理咨詢項(xiàng)目的情況，并展示了其中部分文案的內(nèi)容。 本書的讀者對象是主要是企業(yè)，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人；企業(yè)管理顧問；平

5、衡記分卡與績效管理實(shí)務(wù)的研究者。本書也可以作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略管理、流程管理、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源等等。 在3個(gè)月的寫作過程中，我得到了來自各方的支持，他們有的是我的同事，最親密的事業(yè)上的伙伴，有的是我服務(wù)過的客戶和出版社的朋友。在此我向他們表示衷心地感謝！如果不是他們我?guī)缀鯚o法完成此書。他們是丁劍平、姜盛武、林國民、高敏、劉晨。 我還很清楚，無論是今天還是將來，這本書中闡述的很多觀點(diǎn)僅僅是我個(gè)人的一些認(rèn)識(shí)，但是我真誠地期望它能夠給你和你的企業(yè)帶來幫助。我也熱切期待理論界、咨詢界和企業(yè)界的朋友們和我就平衡記分卡與績效管理的專題作深入地探討。我的聯(lián)系電話是013818

6、415208，E-MAIL地址：shenlongzaiye@.我的BSC論壇是. 作者 2004年7月28日于上海 作者簡介： 秦楊勇先生，上海彩悅管理咨詢有限公司首席管理顧問，是我國較早從企業(yè)管理咨詢工作的知名管理咨詢專家。個(gè)人專著《平衡記分卡與績效管理》系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版，其關(guān)于平衡記分卡的培訓(xùn)課程在蓮花衛(wèi)視、山東經(jīng)濟(jì)與央視等主要電視媒體廣泛播出，受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注。 秦先生主要研究方向?yàn)槠胶庥浄?/p>

7、卡與人力資源管理。擅長人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析、員工能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)與管理、績效與薪酬管理、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)。同時(shí)對流程再造、組織設(shè)計(jì)也有一定程度的研究。在多年管理咨詢職業(yè)生涯中曾先后為幾十家國有、民營企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機(jī)械制造、高科技、鋼結(jié)構(gòu)、建筑、房地產(chǎn)、交通、醫(yī)療、會(huì)計(jì)咨詢和商貿(mào)等，其研究成果與咨詢業(yè)績受到企業(yè)界與咨詢界的盛贊。 目 錄 第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問題與解決方案 引例 1.1全球化環(huán)境下中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn) 1.2中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常

8、見現(xiàn)象 1.3中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端 1.4平衡記分卡—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng) 1．5 小結(jié) 第二章 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備 引例 2.1平衡記分卡與績效管理建設(shè)前期準(zhǔn)備的流程 2.2平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期宣傳 2.3組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置的準(zhǔn)備 2.4平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期資料收集 第三章 鏈接公司戰(zhàn)略，構(gòu)建公司層面平衡記分卡與績效計(jì)劃 引例 3.1平衡記分卡與績效計(jì)劃的相互關(guān)系 3.2平衡記分卡與績效計(jì)劃制定的原則 3.3平衡記分卡與績效計(jì)劃制定流程 3.4戰(zhàn)略分析與研討，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，

9、構(gòu)建公司平衡記分卡 3.5編制公司層面的經(jīng)營績效計(jì)劃 3.6小結(jié) 第四章 建立分級(jí)的平衡記分卡與績效計(jì)劃 引例 4.1部門層面指標(biāo)體系設(shè)計(jì)新思路——關(guān)注部門“內(nèi)部利益相關(guān)者” 4.2部門指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟與方法 4.3選擇部門考核指標(biāo)與分解指標(biāo)，并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重 4.4構(gòu)建部門層面平衡記分卡，編制部門績效計(jì)劃 4.5構(gòu)建、編制員工個(gè)人平衡記分卡與績效計(jì)劃 4.6個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的編制 4.7小結(jié) 第五章 平衡記分卡與績效計(jì)劃的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例 5.1流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理 5.2明晰崗位職責(zé)并建立任職資格體系 5.3小結(jié) 第六章 平衡

10、記分卡與績效管理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例 6．1平衡記分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 6．2平衡記分卡與績效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì) 6．3平衡記分卡與績效管理的制度設(shè)計(jì) 6．4平衡記分卡與績效管理表單設(shè)計(jì) 6．5小結(jié) 第七章 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示 7．1項(xiàng)目基本情況介紹 7．2公司與部門層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示 7．3平衡記分卡與績效管理流程設(shè)計(jì)成果演示 7．4平衡記分卡與績效管理制度設(shè)計(jì)成果演示 7．5平衡記分卡與績效管理流程表單設(shè)計(jì)成果演示 7．6小結(jié) 第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問

11、題與解決方案 引例： 2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場調(diào)研活動(dòng)中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專題的高層溝通會(huì)。在溝通會(huì)上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時(shí)候曾經(jīng)制訂了一個(gè)《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2004的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2004年成功地進(jìn)行市場的轉(zhuǎn)型，即從原來的低端市場（國內(nèi)批發(fā)市場）成功進(jìn)入高端市場（國內(nèi)大客戶市場和國際批發(fā)市場）。但是經(jīng)過深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在

12、很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計(jì)劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌龅闹匾偁幰厥莾r(jià)格；研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來編制研發(fā)計(jì)劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)”；同時(shí)生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實(shí)行有計(jì)劃的提升……上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場開發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。公司的高層已經(jīng)意識(shí)到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績效考核體系。 在結(jié)束高層溝通會(huì)后

13、，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評(píng)。然而，通過問卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時(shí)，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評(píng)估；同時(shí)由于在指標(biāo)沒有量化的條件下采取互評(píng)，同事之間，上下級(jí)之間礙于情面，評(píng)價(jià)的結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來

14、要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評(píng)出優(yōu)秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現(xiàn)在他和部門員工商定：大家干脆每個(gè)月輪流坐樁，這個(gè)月你是優(yōu)秀、他是最差，下個(gè)月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無欺…… 歡迎加入中國企業(yè)平衡記分卡與績效管理實(shí)踐課題的探討，在本書中我將和你深入探討如何運(yùn)用平衡記分卡來建設(shè)一個(gè)能落實(shí)你公司戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，我希望通過本書的出版能夠?yàn)槟愕墓菊_地實(shí)施戰(zhàn)略帶來一定的幫助。 記得5年前的時(shí)候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現(xiàn)出來的一個(gè)有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個(gè)人魅力”息息相關(guān)。如果你

15、曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時(shí)還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號(hào)召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：市場在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實(shí)施……

16、 由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強(qiáng)烈。 1.1全球化環(huán)境下中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的面臨重大挑戰(zhàn) 全球化是當(dāng)前市場競爭的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢，隨著“三資”企業(yè)在中國的快速發(fā)展，中國世貿(mào)的加入，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國經(jīng)濟(jì)的增長與中國企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來幾年，中國的外貿(mào)會(huì)進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國。中國對外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國已經(jīng)在

17、新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會(huì)繼續(xù)增加。世貿(mào)的加入，為中國企業(yè)營造了一個(gè)全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。然而在全球化機(jī)遇來臨的同時(shí)，你是否意識(shí)到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？ 首先，未來全球化競爭徹底改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。國外企業(yè)進(jìn)入的競爭壓力和國外市場的誘惑也許會(huì)迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說：我們要趕走打入國門的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長城！也許你正在為你國外

18、市場侵略計(jì)劃而激動(dòng)不已。但是你有沒有認(rèn)真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成可執(zhí)行的計(jì)劃并能一步一步地去實(shí)施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵(lì)他們主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個(gè)問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。 但是有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總在對戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上卻同時(shí)陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理。用他們的話說：即使未來的競爭如何激烈，我的企業(yè)只要大方向

19、不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場上取勝。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略固然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。 其次，20世紀(jì)末期的人類已經(jīng)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實(shí)踐的能力：流程再造技術(shù)的運(yùn)用，客觀上對傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企

20、業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；ERP技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費(fèi)用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動(dòng)了他們企業(yè)的發(fā)展……先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得這些歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強(qiáng)，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，我們中國的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競爭能力與國外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國企業(yè)戰(zhàn)略

21、實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。 中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國得到了廣泛的傳播。我們經(jīng)常可以看到很多中國企業(yè)的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時(shí)髦還是為了什么的“管理革命”，在實(shí)踐中的實(shí)施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力在對流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實(shí)施。經(jīng)過一段時(shí)間的“流程抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事。究其原因還是沒有一個(gè)機(jī)制來約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能

22、夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。 1.2中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見現(xiàn)象 近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會(huì)不會(huì)又是一場趕時(shí)髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎

23、？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個(gè)常見的現(xiàn)象談起。 現(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收” 中國是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們在年初的吹風(fēng)大會(huì)上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會(huì)對這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討

24、論過支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計(jì)們聽一聽”，在過程上根本不會(huì)有意識(shí)對驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。如此情況下，利潤與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”。 現(xiàn)象二：市場越來越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來越多 我在以前企業(yè)管理診斷活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動(dòng)搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿

25、意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。 現(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解 有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該

26、為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒有認(rèn)真地思考過，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 現(xiàn)象四：公司員工缺乏實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意 由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實(shí)到人，為每一位員工設(shè)定個(gè)人的績效目標(biāo)，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒有和員工個(gè)人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降。在這種條件下，我們很多的中國企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)

27、的激情？為什么他們沒有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？ 現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大家互相推委責(zé)任 在一些中國企業(yè)的“績效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位員工的績效目標(biāo)，而有些績效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。在績效計(jì)劃期末，當(dāng)公司的整體績效沒有完成時(shí)，沒有人愿意負(fù)責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話說：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！” 事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。一個(gè)員工如果為一些他們根

28、本驅(qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能說“這不是我的責(zé)任”。 現(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高 近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進(jìn)行市場競爭的“制勝法寶”。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒有起到實(shí)際的促進(jìn)作用。我們經(jīng)常能看到一個(gè)無奈的事實(shí)：1SO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。 事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。很多中國企業(yè)沒有很好地將產(chǎn)品質(zhì)

29、量目標(biāo)與責(zé)任分解落實(shí)到相關(guān)職位的員工，沒有通過績效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。 現(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行 如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。流程再造是對傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。 在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會(huì)大大地提高流程實(shí)踐的成功性。在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、

30、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來確定相關(guān)的流程績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門、員工，再通過日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。 由于缺乏科學(xué)績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。 1.3中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端 缺乏一個(gè)科學(xué)的績效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將

31、列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實(shí)踐中是否也同樣存在： ¨ 把績效考核當(dāng)成績效管理 目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個(gè)人績效的

32、提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對下級(jí)的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。 ¨ 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系 由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識(shí)到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考

33、核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。 同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“

34、人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。 ¨ 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋 中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。 而在日常的工作中，對于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。

35、 ¨ 個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤 目前，很多中國都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個(gè)人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績效水平較好、與老

36、總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。 由于沒有科學(xué)績效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級(jí)是80分”。 ¨ 實(shí)施中人員的問題 管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企

37、業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識(shí)到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。 1.4平衡記分卡—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理

38、系統(tǒng) 根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實(shí)踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)。 所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)你公司的每一個(gè)員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效計(jì)劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。這里應(yīng)當(dāng)指出的是：將平衡記分卡融入到績效管理系統(tǒng)中并有效實(shí)現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對接，是能否實(shí)現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的關(guān)鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來看看關(guān)于平衡記

39、分卡的一些故事： 1.41平衡記分卡簡介 二十世紀(jì)以來，在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理開始重視公司的績效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率（ROI）對公司及其分部的績效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。在二十世紀(jì)二十年代末期資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，來自會(huì)計(jì)的準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財(cái)務(wù)報(bào)告上。鑒于信息收集、

40、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、未來機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩·斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。 然而，在今天基于知識(shí)的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)

41、方面的缺陷： ü 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過去經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向； ü 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)； ü 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化； ü 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善。 為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它們開始把質(zhì)量管理作為宣傳口號(hào)和組

42、織原則，很多公司開始競相把獲得各種質(zhì)量獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和證書作為公司追求的績效目標(biāo)。與此同時(shí)中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過，一場場“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在中國大地上掀起。與此同時(shí)國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。 除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場競爭壓力面前開始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織管理模式。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開始紛紛建立客戶關(guān)系管理體系，中國大地上也開始掀起“CRM熱”；有些公司選擇

43、流程再造（BPR）；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源管理。 事實(shí)上我并否認(rèn)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價(jià)值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，如果僅僅單純片面地強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面實(shí)則是在鼓勵(lì)次優(yōu)化，最終會(huì)妨礙公司實(shí)現(xiàn)其整體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。 1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨

44、詢公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年來平衡記分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核思想，而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展： 首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理

45、人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實(shí)施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個(gè)重大的突破。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。 Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績效水平： ü 財(cái)務(wù)維度

46、 從財(cái)務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。 ü 顧客維度 為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成

47、效。 ü 內(nèi)部營運(yùn)維度 為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價(jià)值，從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。 ü 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度 為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展

48、營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。 1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程 平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。我們從這三個(gè)時(shí)期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成

49、為全球企業(yè)界廣泛接受的一個(gè)重要的管理工具的： ¨ 平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年） 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。 ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號(hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當(dāng)作一項(xiàng)"任務(wù)"完成后，形成的文件便被

50、束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。 在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公

51、司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 財(cái)年XX年 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 標(biāo)桿 實(shí)際 標(biāo)桿 實(shí)際 標(biāo)桿 實(shí)際 標(biāo)桿 實(shí)際 標(biāo)桿 實(shí)際 財(cái)務(wù)指標(biāo) 資本收益率 營業(yè)收入增長 利潤 …… 客戶服務(wù) 及時(shí)交貨 供貨時(shí)間 次品率

52、 …… 內(nèi)部 生產(chǎn)周期 流程錯(cuò)誤率 產(chǎn)能 …… 新品開發(fā) 新品導(dǎo)入 新品訂貨量/率 員工流動(dòng)比率 …… 為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一

53、個(gè)名為"質(zhì)量提高"的子項(xiàng)目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： ü ADI公司第一張“平衡記分卡” 在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳

54、統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅” 在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！ ¨ 平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授

55、發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。 平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出

56、成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)發(fā)展。 1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到

57、企業(yè)界的關(guān)注。 平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。 ¨ 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今） 1993年Kaplan和Norton將平

58、衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。 以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及

59、大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。 平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過平衡記分卡項(xiàng)目的中國企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)

60、施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡： 平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善： 1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪

61、酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。 2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。 1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素 在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要

62、素還是基本相同的。一般來說無論其屬于你公司哪個(gè)層次、哪個(gè)級(jí)別的平衡記分卡，都要包含以下幾個(gè)方面的基本要素： ü 維度 維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。一般來說在進(jìn)行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)可以確認(rèn)。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，將平衡記分卡定義為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度。 ü 戰(zhàn)略目標(biāo) 這里的戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)； ü 指標(biāo)與指標(biāo)值 指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的

63、具體尺度 ü 行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。 平衡記分卡的上述各個(gè)要素都是一一對應(yīng)相互支持的。目標(biāo)反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)計(jì)劃則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。 1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論 在我寫這本書的時(shí)候，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個(gè)引子吧。2004年6月26日

64、星期六，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目報(bào)道了貴陽發(fā)電廠一個(gè)新的火力發(fā)電機(jī)組給貴陽市造成了嚴(yán)重的環(huán)境污染。事情的經(jīng)過大致是這樣的：貴陽發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個(gè)火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個(gè)20萬的火力發(fā)電機(jī)組開始試投產(chǎn)。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。貴陽市環(huán)保局隨即對此事緊急展開調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)“黑雪”原來是貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組，在試生產(chǎn)過程中排放的二氧化硫超標(biāo)所造成的，貴陽發(fā)電廠違反了國家對火力發(fā)電機(jī)組除塵與發(fā)電設(shè)備三同步的要求（即設(shè)計(jì)、安裝施工、試生產(chǎn)與生產(chǎn)三同步）規(guī)定，沒

65、有安裝除硫、除塵的設(shè)備。最后，國家環(huán)?？偩值膶Υ耸逻M(jìn)行了處理：勒令貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬元的罰款。 讀了上面的這個(gè)案例給了你什么啟示呢？你是否要說一個(gè)企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)還要考慮社會(huì)效益？不能以犧牲長遠(yuǎn)利益，犧牲子孫萬代的居住環(huán)境為代價(jià)來換取局部的短期利益？是的，任何一個(gè)企業(yè)必須要在不同的利益相關(guān)者如股東價(jià)值和社會(huì)公眾利益之間做權(quán)衡，一個(gè)只追求股東價(jià)值或一個(gè)單一利益方價(jià)值最大化，而忽略其它利益相關(guān)者利益就能獲得繁榮的日子已經(jīng)不存在了！ 盡管平衡記分卡從四個(gè)維度重新定義了公司績效考核的維度，但是在其實(shí)踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實(shí)踐人員的質(zhì)疑，傳統(tǒng)平衡記分

66、卡受到的最大挑戰(zhàn)是利益相關(guān)者理論。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義： 所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是你公司內(nèi)部的（如員工），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競爭對手等等）。 大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會(huì) 競爭對手 地方及國家政府 管制者 媒體 公眾利益群體 政黨及宗教群體 軍隊(duì) 利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體