系統(tǒng)集成項目管理實用舉例

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1、系統(tǒng)集成項目管理實用舉例 摘要：本文利用中型鋼鐵集團ERP項目的實例，闡述集成項目管理的實踐經(jīng)驗已經(jīng)工作中的一些方法準則： 關(guān)鍵詞：項目的實例，集成項目管理 正文： 系統(tǒng)集成項目管理中的一些實用準則 一、真正理解項目經(jīng)理的角色 對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術(shù)最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導能力，認為項目經(jīng)理首要任務是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認為項目經(jīng)理首先應是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗，對

2、ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基礎(chǔ)；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡構(gòu)架，項目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項目經(jīng)理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

3、項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應該是技術(shù)和管理的結(jié)合。 二、重視對項目組的管理，獎罰分明。 在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理

4、；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。 項目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制。 為了組建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。 另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替；同時，便于隊員在工作過程

5、中形成競爭，以及合理安排期間性休假。 三、計劃、計劃、計劃 幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。 再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物

6、。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關(guān)鍵是計劃能夠跟上變化。 在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。 項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。 四、真正理解“一把手工程”

7、 ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的準則。很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。 五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三

8、次培訓都不為過。 培訓是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。 六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。 不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方

9、案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發(fā)生。 七、合理的降低客戶的需求 任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務流程，結(jié)果造成雙方僵持。特

10、別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。 由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。 對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或

11、解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施ERP也就不需要咨詢了。 上述只是從不同的方面描述自己對項目經(jīng)理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。 實例： 在實施中型鋼鐵集團ERP項目的進程中，作為實施團對整個總結(jié)了很多的實踐經(jīng)驗，當然這些經(jīng)驗不能作為項目經(jīng)理的實施準則，或許也存在個人的誤解，但是供給出來

12、，以供大家參考。 一、真正懂得項目經(jīng)理的角色 對項目經(jīng)理角色的懂得一定要避免兩個極端，一種過火強調(diào)項目經(jīng)理的技巧能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技巧最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過火強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導能力，認為項目經(jīng)理首要任務是給他的組員端咖啡，和諧大家之間的關(guān)系等。我認為項目經(jīng)理首先應是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基本；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施計劃，在必要的時候能夠輔助自己的組員解決問題，但并不是說項目經(jīng)理必須是任何技巧問

13、題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡構(gòu)架，項目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項目經(jīng)理都應該熟悉和懂得項目中的每一項技巧，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應具有和諧、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過火樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、和諧的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。 項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不懂技巧的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應該是技巧和管理的結(jié)合。 二、重視對項目組的管理，獎罰分明。 在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的

14、項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目范圍/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。 項目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進度三個方面堅持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和把持，資金的安排權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導致公

15、司與項目經(jīng)理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制。 為了組建一個協(xié)調(diào)的團隊，項目經(jīng)理必須充當隊員的鼓勵者、教練、活潑氣氛者、維和人員和沖突裁決人。 另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施進程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理部署人員調(diào)動和接替；同時，便于隊員在工作進程中形成競爭，以及合理部署期間性休假。 三、規(guī)劃、規(guī)劃、規(guī)劃 幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定規(guī)劃。但是在具體操作進程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目規(guī)劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目規(guī)劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度

16、、資源三落實。二是缺乏貫串項目全程的詳細項目規(guī)劃，甚至采取每周制定下周工作規(guī)劃的逐周項目規(guī)劃方法，其本質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度規(guī)劃比對）和把持不足，不能保護項目規(guī)劃的嚴肅性。 再完美的規(guī)劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定規(guī)劃了。如果沒有規(guī)劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。規(guī)劃總在變化，規(guī)劃沒有變化快，關(guān)鍵是規(guī)劃能夠跟上變化。 在項目的實施進程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，堅

17、持整體規(guī)劃的合理性和連貫性。 項目規(guī)劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則把持力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。 四、真正懂得“一把手工程” ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的準則。很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞

18、給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、懂得和資源的調(diào)配。 五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。 培訓是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的懂得幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員懂得和掌握軟件的操作。培訓應貫串于項目的始終，并且應做好合適用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶懂得太慢、太

19、笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。 六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施計劃。 不管是培訓還是規(guī)劃都必須建立在一個可行的實施計劃的基本上，否則即使你的方式再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統(tǒng)剖析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組（包含ERP單位方）同意的基本上，才進行實施和培訓等規(guī)劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施進程中進行計劃改變等情況的發(fā)生。 七、合理的降低客戶的需求 任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施進程中，應該

20、實事求是地、明確地告知用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和懼怕告知用戶，只想把企業(yè)本來正確的業(yè)務流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。 由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的機動性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和通例，這是最好的結(jié)果。 對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶

21、需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還如何要求客戶廢棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基本上，或解決了企業(yè)主要需求的基本上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施進程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方式了，企業(yè)實施ERP也就不需要咨詢了。 上述只是從不同的方面描述自己對項目經(jīng)理的懂得，當然在項目的實施進程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方式。項目經(jīng)理應該依據(jù)項目的自身情況斷定合適該項目的計劃和實施策略。 參考文獻： 1.系統(tǒng)集成項目管理案例分析教程 希賽IT教育研發(fā)中心組編 電子工業(yè)出版社2009-08-01 2. 計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理技術(shù)手冊 信息產(chǎn)業(yè)部計算機技術(shù)培訓中心編著 電子工業(yè)出版社 2004-3-1 3. 計算機信息系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ) 中國軟件評測中心編著 電子工業(yè)出版社2004-3-1 4. 軟件項目管理理論與案例分析 吳吉義主編 中國電力出版社 2007-8-1 5.網(wǎng)絡工程設(shè)計與系統(tǒng)集成（第2版）楊威主編王云、黃曉彤、楊陟卓編著 人民郵電出版社2010-4-1