企業(yè)文化建設 管理 考核及執(zhí)行(培訓稿1)

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1、企業(yè)文化的建設 管理、考核與執(zhí)行 （企業(yè)文化培訓大綱） 內容提示： 一、企業(yè)文化的地位及其作用 二、企業(yè)文化建設 三、輕淡企業(yè)文化建設的認識 四、企業(yè)文化建設與企業(yè)文化管理 五、著力搞好企業(yè)文化管理考核 六、價值觀有效管理的七個核心步驟 七、企業(yè)文化管理重在執(zhí)行 一、企業(yè)文化的地位及其作用 企業(yè)文化對外是一面旗幟，展示一個企業(yè)的形象魅力，對內則是一種凝聚力，濃縮了一個企業(yè)的文化精髓。如果把它們作為衡量企業(yè)經濟效益的兩個因素，一個是外因，一個內因，我們知道，外因是變化的條件，內因是變化的結果，內在凝聚力的強大與否是一個企業(yè)能否持續(xù)健康快速發(fā)展的重要因素之一。美國哈佛大學教授

2、約·凱特在《企業(yè)文化與經營業(yè)績》中提出：企業(yè)文化有可能成為決定企業(yè)興衰的關建因素。由于在企業(yè)中，其成員的來源不同、生活經歷、文化素質、工作性質的差異，決定了人們的價值取向各不相同。而我們企業(yè)文化建設的一項重任就是為公司建立一個統(tǒng)一的價值觀，把全體職工凝聚在一起，最大限度地調動職工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)的經濟效益，促進生產力的發(fā)展，從而推動企業(yè)不斷的前進。 　 企業(yè)需要員工的忠誠，員工需要企業(yè)的尊重，企業(yè)文化正是充當一根中間的紐帶，將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起，形成一個整體，同呼吸，共患難，緊密團結，群策群力，共同為企業(yè)的整體運行朝著快速、高效、健康的方向發(fā)展而努力，這就是企業(yè)文化最實質的

3、作用。 二、企業(yè)文化建設 相對而言，企業(yè)文化建設是比較穩(wěn)定，不易輕易改變，除非企業(yè)的性質發(fā)生了根本性的改變，如被兼并、重組和破產倒閉等。企業(yè)文化建設是從一個企業(yè)的初級（起步創(chuàng)業(yè)期）、中級（初現(xiàn)規(guī)模發(fā)展期）、高級（形成多種產業(yè)集團型期）階段逐步形成，并得到全體員工認同的企業(yè)最核心價值體系，其內容包括：企業(yè)的品牌、企業(yè)精神、工作作風、經營理念、企業(yè)愿景及其目標等等。也就是說，企業(yè)文化建設就像一個國家的基本制度和法律、法規(guī)一樣在一定的時期內較為穩(wěn)定，在整個企業(yè)管理中，上至老板，下至每一位員工以及公司內的各個管理機構，均以公司這個核心價值體系為中心，在一定的時期內，任何人不得以何種理由為此打折扣。

4、 ?當然，隨著公司價值觀管理的進一步深入，隨著公司內外環(huán)境的改變及組織對于環(huán)境的認知的變化，又會逐漸形成公司新的基本假設或者強化原有的基本假設。這時就要求我們的價值觀體系進行調整或者就價值觀的具體釋義進行更好的闡釋，從而對整個組織行為和個人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場中保持正確的航向。這樣，價值觀管理就自然而然的成為一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)。 三、輕淡企業(yè)文化建設的認識 大家知道，當今世界的變化、創(chuàng)新、發(fā)展是我們生命中的常態(tài)。我們所面臨的環(huán)境時刻在變，它已經成為一個動態(tài)的環(huán)境；我們所面臨的未來不再穩(wěn)定，它已經成為一個移動的標靶。因此，無論何事在決策時，我們必然要允許不確定性的存在。

5、面對我們要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它——這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革都要緊緊圍繞我們的根基。這就是所說的企業(yè)文化管理在組織中的實踐。 企業(yè)文化的概念對于許許多多的企業(yè)管理者、員工來說都耳熟能詳，也越來越得到企業(yè)領袖者或決策部門的高度重視。企業(yè)文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織戰(zhàn)略的實施起著舉足輕重的作用。今天大部分企業(yè)管理者都已經認識到企業(yè)文化的重要性，管理

6、者們非常清楚企業(yè)文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。但實際上，現(xiàn)在很多企業(yè)都在進行操作的企業(yè)文化建設、企業(yè)文化策劃就是在很大程度上為了企業(yè)文化而企業(yè)文化，比如策劃一些公司的企業(yè)文化口號，讓員工參加一些簡單的培訓，把公司的價值觀等內容貼在墻上，放進櫥窗里，寫到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設企業(yè)文化的努力通常都收效甚微。從實際意義出發(fā)，對企業(yè)文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進行企業(yè)文化管理，企業(yè)領導人就必須集中精力于企業(yè)文化管理的重要方面：領導風格、愿景及戰(zhàn)略、績效考評、組織架構及公司氛圍等等。 事實表明，一個成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀

7、作為自己行動的指南，在不經意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓公司所有人理解這些價值觀，清楚的知道公司為什么要倡導這些價值觀？這些價值觀到底包含哪些內容？這些價值觀的確立對于我們每一個員工到底意味什么？……讓他們很輕易的接受這些價值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中點點滴滴的小事上是價值觀管理、也是企業(yè)文化管理的真諦。 從長遠來看，企業(yè)的領導（特別是公司高層領導）不是管具體事，而是管思路、思想和文化。GE公司（即美國通用電器公司）的成功就是很好的例子。GE的成功歸根結底是其文化管理的成功。該公司的企業(yè)文化可以簡單地歸結為兩句話，即致力于群策群力和建立

8、起學習型組織。所謂群策群力，通俗點說包括三個方面的意思：第一，公司各個單位的領導和員工，自己來找出單位存在的問題；第二，面對問題，大家共同來找出解決問題的辦法和措施；第三，大家共同把辦法和措施落實下去。群策群力，已經成為這家公司企業(yè)文化的一部分，成為公司全體員工自發(fā)自覺的行動，成為其經營決策、管理以及實現(xiàn)自身變革過程的一部分。GE公司的行為還受到一個根本性核心信念的指導，即一個組織不斷地向任何人和任何地方學習，并迅速地將這種學習轉化為行動的愿望和能力，是該組織最終的競爭優(yōu)勢所在。為此，GE一直在努力建立學習型組織。GE的企業(yè)文化還包括GE領導才能的四個“E”（即活力Energy、組織能力Ehe

9、rgizer、鋒芒Edge、執(zhí)行Execute）和獨特的領導模式等內容。正是豐富的企業(yè)文化，成為GE實現(xiàn)持續(xù)增長的不竭的源泉。 由此看來，致力于專注企業(yè)文化建設與策劃，還不如把工作重點放到富有實際意義上的企業(yè)文化管理上來。 四、企業(yè)文化建設與企業(yè)文化管理 企業(yè)文化建設與企業(yè)文化管理的關系。企業(yè)文化建設是一個有終點的過程，而企業(yè)文化管理是一項長期的沒有終點的動態(tài)過程。當今世界，正如上述所說，變化是我們生命中的常態(tài)，我們所面臨的環(huán)境時刻在變，它已經成為一個動態(tài)的環(huán)境；我們所面臨的未來不再穩(wěn)定，它已經成為一個移動的標靶。因此，企業(yè)要想“適者生存”，在決策時，必然要允許不確定性的存在。面對我們

10、要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它，這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：關鍵價值驅動要素、組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說的企業(yè)文化管理在組織中的實踐，它是一項長期的沒有終點的動態(tài)過程。而企業(yè)文化建設本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價值取向，至于如何將這些內容轉化為組織的行為和員工的行為則沒有過多的關注，其是一個有終點的過程。 企業(yè)文化建設重建設，而企業(yè)文化管理則關注文

11、化變革。我們從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計劃經濟傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內部文化與現(xiàn)代市場經濟發(fā)展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重；內部溝通不暢等。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)，不能激勵員工發(fā)揮潛能。因此，自我國改革開放，特別是加入世界貿易組織之后，國內企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此形成鮮明對照的是，

12、由于很多企業(yè)領導者自身個性的局限性、對于企業(yè)文化認識的片面性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化工作過程中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產生水土不服，難以存活，更別提發(fā)揮積極作用。在國內企業(yè)的組織文化管理過程中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發(fā)展。 企業(yè)文化建設強調活動化，而企業(yè)文化管理強調系統(tǒng)化?，F(xiàn)在有些企業(yè)一提企業(yè)文化，馬上就想照搬成功企業(yè)的CI（企業(yè)識別系統(tǒng)）策劃，模仿知名企業(yè)管理和企業(yè)文化建設的一些形式，熱衷于搞理念設計、文藝活動、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標識什么的，有些企業(yè)還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就

13、是在搞企業(yè)文化。結果使得很多所謂的企業(yè)文化千篇一律，失去了企業(yè)鮮明的個性和特色，變成了所謂工業(yè)企業(yè)中標準件的組合，而忽略了在這些形式下面企業(yè)文化真正的內涵和基礎。然而，每個企業(yè)的成長都有自己的軌跡和個性，而企業(yè)文化管理就是通過自覺的、有組織的行為，把企業(yè)已有的、內在的文化進行總結、提煉、優(yōu)化和更新，把企業(yè)的“游戲規(guī)則、基本假設”明晰化，并通過預期組織和個人的未來，讓每一個員工都清楚地知道工作目標和運行規(guī)律，清楚自己應當做什么，不應當做什么，使企業(yè)的管理變得順暢自如。 任何企業(yè)或者組織都是獨一無二的，即使是生產同樣產品的企業(yè)，其企業(yè)現(xiàn)狀和員工構成，以及領導者的價值取向和管理思想都是不一樣的，企

14、業(yè)的生產經營方式也可能有種種差異。任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優(yōu)秀企業(yè)文化形成和發(fā)展的社會經濟條件，不要簡單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優(yōu)秀企業(yè)文化的表層形式而不考慮企業(yè)自身的性質、行業(yè)特點和文化的背景，不從企業(yè)實際出發(fā)搞什么企業(yè)文化建設，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，也不可能形成文化的推動力。因此，我們崇尚的是尊重企業(yè)自身特點、自身發(fā)展歷程、自身文化基因的企業(yè)文化管理，其必須腳踏實地，結合企業(yè)內部環(huán)境和管理實踐，在這些實際情況的基礎上產生和發(fā)展，并不斷吸取優(yōu)秀企業(yè)，特別是大型知名企業(yè)文化管理的方法，最終形成獨具特色的企業(yè)文化。 企業(yè)文化建設容易政治化，而

15、企業(yè)文化管理強調日常化，職能化。企業(yè)文化和思想政治工作常常混為一談，這是一種很普遍的現(xiàn)象。現(xiàn)在很多企業(yè)，特別是有些企業(yè)，一談到企業(yè)文化，總會與精神文明或群眾文化、業(yè)余活動混為一談。實踐過程中經常聽到類似的話語：為了豐富員工的業(yè)余生活，建設企業(yè)文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等，我們還組織了大量的活動。這些都是企業(yè)文化建設政治化的具體體現(xiàn)。 我國企業(yè)改革已經進行了三十年，但直到今天，思想政治式的企業(yè)文化觀點時有顯現(xiàn)，還有很多人仍將企業(yè)文化等同于政治思想工作，認為企業(yè)文化是企業(yè)黨委或黨支部的事或者工會的事情。在實際工作中，片面強調理論知識而忽視企

16、業(yè)價值理念的塑造，忽視企業(yè)文化的管理，這是對企業(yè)文化的淺化。 從負責企業(yè)文化工作的部門也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業(yè)，企業(yè)文化工作主要由政工部門負責。在筆者看來，企業(yè)文化管理應該是一個日常的職能工作，與企業(yè)其它管理部門如：品管部、生產部、技術部等職能部門一樣，在直線管理方面，由公司高層統(tǒng)管，當然，高層必須花費大量的時間來進行企業(yè)文化管理方面的工作，它應該貫穿整個企業(yè)管理的方方面面，所以理應由一在這些實際情況的基礎上產生和發(fā)展，最終形成獨具特色的企業(yè)文化。 五、著力搞好企業(yè)文化管理考核 對于如何進行企業(yè)文化管理考核，我認為，管理的過程就是將管理思想付諸管理實踐的過程，將管理

17、理念付諸管理行為和組織個人行為的過程。企業(yè)文化管理所要做的工作則主要包括： 一是系統(tǒng)的梳理我們的管理思想，并清晰化、系統(tǒng)化，這也就是當前我們討論很多的企業(yè)文化建設的過程。 二是將管理思想通過一定的方法和工具應用于管理實踐，將其直接作用于我們的組織行為和個人行為，最終實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，這個過程我們稱之為企業(yè)文化的深植。 三是對于企業(yè)文化深植過程進行測評、考核，這個過程我們稱之為企業(yè)文化管理考核。 四是在測評考核的基礎之上予以反饋，并持續(xù)改進和提升。其實，企業(yè)文化管理就是這么簡單。 用圖反映企業(yè)文化管理過程如下： 圖1：企業(yè)文化管理流程 從圖可以看出，愿景管理和價值觀管

18、理成為企業(yè)文化管理的核心內容。同時，企業(yè)文化管理是一個從計劃、執(zhí)行、檢討到再行動的過程，也是一個目標管理的完整過程。 對于愿景管理，我們都很清楚，一個企業(yè)特別是大型企業(yè)都會有自己的遠期目標或理想。從現(xiàn)在起，5－10年或20年內你打算往何處去？并且這一理想不會輕易改變，不會輕易的由于周圍環(huán)境的改變而改變。公司做的越大、成長的越快，你要處理的問題就越多。這時候，不要說一張紙，就算是一打紙也難以記錄完你公司所有的事情，這些事情都將旨在描述你公司的愿景、任務以及戰(zhàn)略。因此，愿景管理重要的就是要學會找到簡化事情的途徑，這樣再多的事務在你面前也會顯得明了清晰。 簡單而言，愿景管理首先要清楚的陳述在一

19、定時間內可以達到的一個或一組目標，這些長遠目標可作為組織集中力量的共同焦點。其次，要求我們把整個公司的愿景分解為各個部門、各個成員的愿景，我們叫它愿景的分解。再次，要求我們把理想變化現(xiàn)實，要求我們做好短期規(guī)劃：未來90天內我們整個公司、某個部門和某個個人必須做些什么？這樣，從愿景管理的角度，企業(yè)文化管理和其它部門的管理就融為一體，就不會出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。 接下來談談價值觀管理的問題。眾所周知，一個企業(yè)，一個個體，其存在的目的在于它（他）能夠創(chuàng)造價值。組織對于什么有價值，如何去做有價值的事情界定就是我們的價值觀，價值觀是關于價值一定信念、傾向、主張和態(tài)度的觀點，是指導組織行為一系列基本準則和

20、信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。 價值創(chuàng)造這一概念有兩個層面的內涵。組織層面：即在創(chuàng)造價值問題上，一個組織的成功意味著什么？組織如何持續(xù)的創(chuàng)造價值。然后是個人層面：即我們如何創(chuàng)造價值，如何為組織創(chuàng)造價值。 組織層面，為了使價值觀管理更加有效，我們就必須少一些規(guī)則、多提醒自己和組織成員、按規(guī)則辦事——這決定了我們的公司是否具備穩(wěn)固的文化基礎。穩(wěn)固的公司文化基礎會給公司帶來高績效、高雇員忠誠度以及更協(xié)調的發(fā)展。同時，由大量規(guī)則驅動穩(wěn)固的公司文化，也使公司人力資源管理更為容易，且有利于減少“政治”和程序性障礙，使公司的人際關系更為

21、簡單清新。利用核心價值觀代替公司內部大量隨機雜亂的雇員定位、招聘、面試以及績效管理等等。 個人層面，我們作為個體，要想為組織的成功做出貢獻，就必須理解公司對于價值的界定，理解自己是如何創(chuàng)造價值的。也就是說，我們要非常清楚的知道以下幾個問題的答案： 1、公司的價值在于哪兒？公司的價值觀如何（即公司是如何界定價值的）？ 2、我們自己能夠控制的關鍵價值驅動要素是什么？ 3、這些價值驅動要素是如何影響價值衡量標準的？ 這里所說的價值驅動要素是指影響或推動價值創(chuàng)造的一個或者一系列決定變量。例如，您如果是生產廠家的廠長，您關鍵的價值驅動要素可能包括下列幾項：工廠員工接受培訓的質量、員工的

22、內在潛能、如何最大限度的降低生產成本、生產工藝的復雜程度以及工程設計等。 這里應提醒大家注意的一點是，價值驅動要素不是結果，它們只是后果的決定要素。對于上述所說的工廠廠長而言，其結果應該是生產周期、產品質量、產品成本等等。這些結果受制于廠長控制的價值要素。廠長不應該將精力放在結果上，而應將注意力放在影響這些結果的驅動要素上。 作為企業(yè)文化管理中最為核心的內容之一的價值觀管理，就是要在公司清楚的界定了以上內容之后，重新讓這些價值觀回到我們的管理實踐中去。統(tǒng)一成員對于價值的認識，清晰自己工作的關鍵價值驅動要素，并且盡一切可能去改善這些關鍵價值驅動要素。這就是我們價值觀管理最為核心的思路和方法。

23、 愿景管理和價值觀管理，這兩個企業(yè)文化管理最為核心的內容，是一個不斷進化的過程。我們的每一個企業(yè)行為都必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個團隊行為也必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個個體行為同樣要圍繞這兩個方面展開，因為在我們的企業(yè)內部，成功總是會用這些內部確定的目標和準則來進行衡量的。 清楚了整個企業(yè)文化管理的過程以及企業(yè)文化管理的核心內容，我們就不難來探討企業(yè)文化管理考核的問題了。 談到企業(yè)文化管理考核，首先我們必須明確一個最為基本的問題，這就是企業(yè)文化管理考核的目的。企業(yè)文化管理考核的目的在于兩點：一是幫助企業(yè)把愿景管理做好，即把組織的愿景、使命和戰(zhàn)略等轉化為具體的日常工作目

24、標，以幫助組織實現(xiàn)既定愿景。二是幫助企業(yè)做好價值觀管理，即讓組織上下就業(yè)已達成共識的價值取向問題做好，并向組織行為和個人行為的轉變工作，以使公司上下都能圍繞為其創(chuàng)造價值的因素－價值驅動要素展開工作，而不必浪費太多的時間去做有損或無益于公司價值創(chuàng)造的活動。 清楚企業(yè)文化管理考核的目的之后，下面就企業(yè)文化管理考核的具體實施做進一步的說明。 首先，我們有必要搞清楚企業(yè)文化管理考核評價維度的問題。依據長期的企業(yè)文化管理及企業(yè)文化管理實踐經驗，我們認為，有必要從兩個大的方面來測評企業(yè)文化管理的實施情況。一是愿景管理的具體情況，二是價值觀管理的具體情況。一個組織（或企業(yè)）要獲得最終目標——財務上（股東

25、的最大利益）的成功，持續(xù)創(chuàng)造價值，必須首先讓顧客滿意，讓員工盡職。要使顧客滿意，要使員工盡職，只能優(yōu)化內部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。因此，企業(yè)文化管理考核在跟蹤財務成果的同時，著眼于未來增長所必須的無形資產的獲取和企業(yè)能力的培育過程。這在很大程度上也就解決了最終結果和結果實現(xiàn)過程的雙方面監(jiān)控。 從愿景管理的角度，保證公司最終實現(xiàn)組織愿景，同時回答，從財務角度，如何滿足股東的最大利益化？從顧客角度，如何看待企業(yè)？從員工角度，對公司的滿意情況如何？ 從價值觀管理的角度，保證公司創(chuàng)造價值過程的合理性和有效性。從內部過程角度，企業(yè)行為及員工的個人行為是否嚴格遵循公

26、司的價值取向?從學習和成長角度，企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值，能否培養(yǎng)適應公司現(xiàn)在或未來戰(zhàn)略所需求的專業(yè)人才? 圖2：企業(yè)文化管理考核維度 其次，談談評價指標的設計。我認為，在企業(yè)文化管理考核中，指標應主要包括以下幾類指標： 1.?結果類和驅動類指標：結果類指標用以說明企業(yè)文化管理的結果，一般屬于"滯后指標"，它告訴管理人員、員工發(fā)生了什么，已經產生了什么結果。驅動類指標屬于"超前指標（或領先指標、過程性指標）"，它揭示企業(yè)文化管理過程中、企業(yè)實現(xiàn)愿景過程中關鍵領域的進展，并用以影響企業(yè)行為和個人行為。 2.?財務和非財務指標。 3.?內部和外部指標 舉例說明如下：以下所列的是

27、某公司企業(yè)文化管理考核指標圖共有19個相應指標。 圖3：某企業(yè)文化管理考核指標圖 從這19個企業(yè)文化管理指標能夠看清該公司的愿景和競爭戰(zhàn)略。愿景、戰(zhàn)略清晰了，價值觀明確了，企業(yè)文化管理考核的指標也就開發(fā)出來了。這也就是說，企業(yè)文化一定有各個公司的個性，不同的公司具有不同的企業(yè)文化，所以也就有不同的企業(yè)文化考核指標。各個公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的戰(zhàn)略規(guī)劃必然要求有不同的戰(zhàn)略重點，不同的價值取向必然規(guī)定了我們不同的組織行為和個人行為，會有不同的關鍵行為。這也就要求我們企業(yè)文化管理考核一定要符合公司的具體情況。 再次，需要就相應考核指標設立目標值。目標值的設立，一是要充分考慮愿景

28、和戰(zhàn)略目標的分解；二是一定要綜合公司以前的具體情況設立合理的目標值；三是需要通過相應的測評來獲得合理的歷史數據，以此來設立我們的目標值。 總而言之，企業(yè)文化管理考核重要的是要協(xié)調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，讓我們的每一個組織行為和個人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價值觀，并以此努力達到目標的一致。 開發(fā)出公司的企業(yè)文化考核相應指標以后，必須把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據公司的企業(yè)文化管理考核設定部門的企業(yè)文化管理考核指標，每位員工再根據部門的企業(yè)文化考核指標設定自己的企業(yè)文化考核指標。從而達到充分利用企業(yè)文化管理的思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)

29、，清楚公司的未來，清楚公司的關鍵價值驅動要素，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性，明確提升的方向。 當然，企業(yè)文化管理考核體系必須和公司績效管理系統(tǒng)有機結合，與能力發(fā)展模型和薪酬體系相結合。 有必要說明的是，企業(yè)文化管理和企業(yè)文化管理考核是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃；使組織的所有成員認同公司的價值取向，并身體力行的去踐行這些價值觀。它既為內部業(yè)務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。 還有，企業(yè)文化管理考核的思路應該如此，但是，不同的公司、不同的企業(yè)文化，必然要求我們采取不同的企業(yè)文化考核的指標和方法，同

30、一個企業(yè)，不同的階段也要求我們有不同的企業(yè)文化考核的指標和方法。這一點尤其值得我們注意。 從這個角度來看企業(yè)文化管理考核，也就避免我們進入一個誤區(qū)：企業(yè)文化考核表面化、形式化。 特別需要強調一點的是，集團型企業(yè)內的各個子公司或分公司及其個管理部門在愿景管理、價值觀管理和集團發(fā)展戰(zhàn)略上，必須是高度統(tǒng)一，不許有“另立中央”的特權，象海爾、聯(lián)想及西門子等大型集團公司均如此。 六、價值觀有效管理的七個核心步驟 ??? ?對于價值觀管理，研究表明，成功的公司都有明確的價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南，在不經意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己

31、行為和工作的標準。讓組織成員很輕易的接受這些價值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點點滴滴的小事上是價值觀管理的真諦。 ???? 要卓有成效的進行價值觀管理，一定要處理好兩件事情： ???? 一是確立一套簡明扼要、實用實效的價值觀； ??? ?二是使它們能在各層次、各方面的實踐中發(fā)揮作用。 ???? 前者相對來講不是那么重要，但是目前管理者的大部分實踐都被占據著以進行這一項工作。目前國內大多數企業(yè)，特別是一些大型企業(yè)的典型做法就是：花費很長的時間和精力選擇一家咨詢機構或者準備自己動手來進行前項工作。之后再花費數月的時間、大量的人力和財力設計、梳理提煉形成一套關于使命、

32、愿景與價值觀的體系（一般形成企業(yè)文化手冊，還有部分企業(yè)形成理念手冊、行為手冊等），然后通過諸多形式的研討會、培訓會、海報、小冊子、企業(yè)報刊雜志、內部互聯(lián)網和卡片等對它們進行溝通、傳達或者指示。如此之后，他們就如釋重負的認為成功的完成了此項工作，然后重新投入到其他的實際工作中，再后也就產生了以上的典型表象。 ??? ?非常有趣的是，大量的實踐表明，在事務的相對重要性與領導者及其他相關人員的時間和精力配置方面存在著巨大的反差： 優(yōu)先權的失衡 ? 形成愿景與價值觀體系 使它們在實踐中發(fā)揮作用 事務的相對重要性 30 ％ 70 ％ 時間配置 80 ％ 20

33、 ％ 當前領導的重要工作不是管具體事，而是管人心、管思路、思想和文化。這也就要求我們在企業(yè)文化工作的實踐過程中需要格外的去重視價值觀管理。因此，本文將在筆者大量實踐總結的基礎上，集中關注價值觀管理和深植的工作，概要的敘述使價值觀發(fā)揮作用的七個核心實踐步驟： 圖：價值觀管理七步驟 核心實踐步驟1 ：清晰組織基本假設及使命 ??? ?在實際管理實踐過程中，我們總會有一種感覺，即當某種解決問題的方式可以持續(xù)有效的解決問題時，則該解決之道就會被視為理所當然。它起初曾經只是被某個推論或價值觀支持著，后來則逐漸成為不容置疑的真理。而人們在不知不覺中，認為用此方式來解決問題是很自然的事情

34、。這就是我們所說的一個組織的基本假設。 ??? 基本假設在一個企業(yè)中是已經被視為理所當然的，所以在一個具體的文化單位中的變異性很小。事實上，當一個群體持有某個堅定的基本假設，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右。基本假設是一雙看不見的手在組織的實際運作過程中操縱著行為（企業(yè)行為及個人行為），其告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事物?；炯僭O是不容人們對抗也無需辯論的，因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學習，則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認知結構。文化本身就是一組基本假設，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對正在發(fā)生的事情該有怎樣的反映，以

35、及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動和措施。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設。我們可以稱之為思想的世界或心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的適應感和舒適感。相反，在不同假設同時存在的環(huán)境中，我們會覺得非常不舒服、不自在，因為我們不了解到底是怎么了?；蛘吒鼮榭膳碌氖菍Ρ舜说男袨橛绣e誤的知覺和解釋。 因此，要真正的解析一個公司的文化，清晰的構建出公司的價值觀體系，首要的是清晰一個組織的基本假設及由此引發(fā)的組織使命的問題。 ???? 按照 Edgar H.Schein(注：艾德佳·沙因，美國麻省理工斯隆學院教授,在組織文化領域中，他率先提出了關于文化本質的概念，對于文化的構成因

36、素進行了分析，并對文化的形成、文化的間化過程提出了獨創(chuàng)的見解。) 的觀點，共享的基本假設包括以下幾個方面：關于真理與真相的假設、關于時間與空間的假設、關于人性本質的基本假設、關于人類活動的基本假設、關于人類關系本質的基本假設等。組織使命、主要任務及目標反映了關于人類活動及其與環(huán)境的終極關系的基本假設。被選擇用來完成目標的方法將反映出對真相、實踐、空間與人類關系的假設，因為，被設計成一個怎樣的組織自動的反映出這些較為深層次的假設。同樣的，績效管理及評價系統(tǒng)與有關如何采取補救行動的假設也將反映出真理本質的假設及適合對員工的心里契約。 ???? 總之，在價值觀管理的前期，我們一定要從關鍵成功要

37、素、關鍵價值驅動要素、核心阻力（關鍵問題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設，清晰組織的使命和目的。 核心實踐步驟2：構建簡明扼要、實用實效的價值觀體系 ???? 有孩子的父母都會面臨以下的基本問題： ??? ?1 、 制定大量的規(guī)則； ??? ?2 、 不斷的重申這些規(guī)則； ???? 3 、 按照這些規(guī)則行事。 作為一個企業(yè)，同樣面臨同樣的問題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們在制定規(guī)則的時候一定要力求系統(tǒng)、簡明扼要。 企業(yè)的價值觀可以有很多，當企業(yè)面對企業(yè)管理的各個方面時，都會有價值觀的判別問題，但

38、我們一定要牢記，價值觀體系一定要系統(tǒng)、簡明扼要、實用實效。要做到這幾點，務必從以下幾個方面著手： 一是對于整個公司或者組織而言，要重點的清晰、明確自身的核心價值觀，要重點關注公司文化中獨特和有力的東西。 二是為實現(xiàn)其強大作用，價值觀必須轉變成可衡量的實踐。重點說來，它們應有助于驅動公司愿景，并與導致組織成敗的那些因素（主要是關鍵成功要素及行業(yè)的價值驅動要素）緊密聯(lián)系。行業(yè)價值驅動要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對航空公司來說，它們可能是安全、高效運營以及為客戶提供良好服務，而對一般的生產企業(yè)來講，它們則可能是性價比較高的原材料采購、精細管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓等。組織的關鍵成

39、功要素則與組織的戰(zhàn)略及個性特點密切相關，我們不妨以兩家速遞公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標，但是實現(xiàn)上述目標的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對于資本密集型業(yè)務，即使冒著失去部分控制的風險，也盡量采用外包。這就是為什么進入中國時，他們決定不建立自己的車隊和飛機去發(fā)送包裹的原因，基本上所有的速遞工具都實行對外承包。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的關鍵成功要素主要包括：培訓承擔包裹運輸業(yè)務的合作伙伴，培訓員工如何在中國環(huán)境下進行有效工作，以及讓整個公司了解中國的物流環(huán)境。這些是需要進行管理的要素，公司必須為這些活動提供充分的資源。

40、例如，培訓中國員工與合作伙伴，提高物流與服務能力，并制定適當的工資制度使員工產生主人翁意識。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國戰(zhàn)略與其在美國的本土戰(zhàn)略一樣，他們擁有全部資產。因此，他們的成功要素之一就是資產效率及如何有效管理其資產，這就意味著聯(lián)邦快遞的價值驅動要素包括員工的薪酬與資產效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運航線、資產擱置的時間、改進資產利用與維護的員工培訓，以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運航線等。任何理解這些價值驅動要素的經理或管理人員在做決策或進行資源分配時其行為就會與聯(lián)合包裹的人不同。例如，如果他們想通過改進準時發(fā)送提高顧客滿意度，聯(lián)邦快遞可能會通過增加車輛和飛機等資源或者找出一個提

41、高資產效率的解決辦法。然而，在聯(lián)合包裹，他們可能通過對員工進行培訓和教育，或從合作伙伴那里爭取更大的快遞能力。 三是圍繞核心價值觀可進行分解，形成在核心價值觀統(tǒng)領下的能夠對職能層文化、業(yè)務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。 四是在價值觀及整個企業(yè)文化體系形成過程中，一定要與最廣泛的成員進行溝通，讓他們參與到價值觀構建的過程中來。與最廣泛的員工群體一起對價值觀進行討論。 少一些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事，這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎的三個關鍵因素。 對于規(guī)則確立以后，也就是形成了我們簡明扼要、實用實效的價值觀體系，我們的艱巨工作才剛剛開始。不管我

42、們是內部進行企業(yè)文化管理工作還是聘請咨詢顧問一起進行這個方面的工作，我們一定要重點關注以下三個核心實踐步驟： 3 、 4 、 5 。 核心實踐步驟 3 ：溝通與認知 ??? ?一旦你擁有了自己公司的“規(guī)則”或價值觀，那才是剛剛完成了 1 ％的工作，另外 99 ％的工作就是：努力讓這些價值觀在員工身上得到生動的體現(xiàn)，同時，還要讓這些價值觀體現(xiàn)在新加入的員工的身上，讓這些新成員在加入公司時就接受這些價值觀。這就是“重復”和一貫堅持公司價值觀的過程，也是最為艱難的過程。 核心步驟 3 、 4 、 5 的工作就是一步步的“重復”和一貫堅持公司價值觀的具體步驟。步驟 3 重點的任務是就公司業(yè)

43、已形成的價值觀進行廣泛溝通，讓廣大成員認知這些價值觀。 ???? 在溝通認知階段，我們強調領導者的溝通和示范作用。組織領導者的一個關鍵作用就是溝通。在此重點強調的是領導者的每一次講話、公司每一次溝通都要重點進行價值觀的闡釋，包括我們的總結報告、工作報告等等。這就要求我們企業(yè)領導講話稿的撰寫都要注意這個方面的重點強調。當然，組織溝通的方式很多，主要包括：行動、行為、管理層面對面的溝通、具體的培訓、信號、產品和服務、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評論等。價值觀管理在溝通方面要求我們進行有計劃、有準備的、能進行控制的溝通。比如，管理層面對面的溝通包括談話、會議、辯論、一對一的交談以及

44、提問等，管理者的提問和關切點傳達了那些他們認為重要的事物。假如出眾的質量是某公司的價值觀，而公司總經理在辦公會上僅僅詢問員工有關成本的問題，那么在大家看來，成本將取代質量的優(yōu)先位置。 ???? 再如某個企業(yè)行為溝通的例子。以下是某企業(yè)倡導的價值觀和可以觀察到的具體行為之間的對比： 公司價值觀 可觀察到的行為 尊重每個人 ?? 公司領導與某基層員工相遇時，對于基層員工的問候沒有反饋； ?? 公司車位較為緊張的情況下，領導依然有專用車位，哪怕它空著，其它人也不能在此停車； 誠信正直 ?? 公司有賄賂的情況發(fā)生； ?? 開會總會有人遲到； 出眾的服務 ?

45、? 滿足于普普通通的客戶服務水平； ?? 承諾客戶提出問題之后 24 小時內給予反饋，實際上超時的情況經常發(fā)生。 ???? 我們必須清楚，行為是價值觀最重要的溝通方式之一，尤其是那些對于有較大影響人員、質量和正直的價值觀而言。以上這種價值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見。其結果當然是價值觀不可能得到員工的認知或認同。 ???? GE（即美國通用電器公司） 的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學習。但是我們在價值觀管理、尤其價值觀的溝通和具體深植方面，我們能有幾個企業(yè)可以像 GE 一樣做到以下幾點？ ???? 一是領導的講話始終圍繞公司的價值觀而展開?！跋旅嫖覍倪@些有時間限制的

46、口號轉到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司方式運作價值觀上面去。第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關系的核心，有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績目標并相信我們“沒有實現(xiàn)目標并不意味著會受到懲罰”的承諾。在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰(zhàn)而有所調整，但有一條不會，那就是我們對

47、誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事?！边@是杰克?韋爾奇在 GE2001 股東年會上的講話的部分內容。其通篇講話都在圍繞著公司的文化展開。 ??? ?二是在 GE ，員工的任何一個細小行為同樣要求兌現(xiàn)公司的價值觀承諾。比如企業(yè)的一個員工接受客戶邀請，去客戶的公司參加一個晚會，在晚會上有一個抽獎活動，如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎，應該說是皆大歡喜的，客戶也會為你高興。但是對于 GE 的員工來講，即使抽中也堅決不能接受，因為在公司看來，這是“變相接受客戶賄賂”。這就是 GE 所講的誠信原則，在公司上至高層主管，下至臨時工，從進入 GE 的那

48、一刻起，就必須學習公司制定的“誠信原則”（針對不同的部門還有更詳細和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是 GE 一切價值觀和聲譽的基礎，是高于一切的。 核心實踐步驟 4 ：認同與深化植入 ???? 非常遺憾的是，太多的價值觀沒有像 GE 一樣滲透到公司的方方面面，而只是輕輕的反映在事物表面，產生一點點的影響（當然，至此很多企業(yè)認為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效），接著便慢慢散去，最終被組織成員及外部利益相關方徹底遺忘。它們并沒有在組織里深深的扎根。這是目前

49、太多的企業(yè)價值觀的最終命運。 ???? 對于企業(yè)深化植入價值觀的組織體系做以下簡單概括： ???? 將價值觀植入組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。首先是總體的組織架構要適應公司的價值觀，如果一個組織的價值觀是客戶導向，那么以產品或者工廠為基礎的組織架構將破壞價值觀。如果以團隊協(xié)作作為公司的核心價值觀，那么不具有彈性的、具有嚴格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構將妨礙跨職能的團隊協(xié)作。其次是組織的各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。 ???? 將價值觀植入公司的招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請加入組織的申請者進行兩個

50、方面的考查，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。目前很多的企業(yè)往往進行的是能力的考查，而沒有太多關注申請者的價值觀吻合程度，這必然增加新加入成員價值觀認知、認同的難度。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的價值觀培訓，重點是價值觀的認同以及價值觀對于每一個成員的意味，也就是公司價值觀針對每一個體的具體情況有針對性的思考和分解。二是針對公司的價值觀，進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。比如，公司倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就有必要針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。 ?? 將價值觀植入績效管理和獎酬體系?？冃Ч芾淼臉藴逝c招聘中采用的標準以及組織架構中的

51、崗位勝任素質等標準緊密相關。在組織內部，我們進行價值觀管理的一個具體思路就是，既要評估做了什么（績效及愿景），又要評估“如何”做的（價值觀及行為）。 ???? 通過討論或者爭論來深化植入公司的價值觀。建設性的討論和爭論可以使公司的價值觀保持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個或者多個價值觀確立每年的工作主題，圍繞這些價值觀進行各種主題活動，比如圍繞價值觀進行的全員價值觀分解討論會等，這有助于將他們更進一步植入組織。 ???? 需要特別強調的是，在該階段，我們一定要注意強調組織價值觀在制度和具體行為方面的植入。 ???? ???? 在企業(yè)內部，思想、理念、價值觀等通過兩種方式決

52、定著組織行為和個人行為，一是直接定義組織行為和個人行為的對與錯；二是通過制度、流程、規(guī)范、標準等決定組織行為和個人行為。所以在組織內部，制度規(guī)范（包括標準、流程等）應充分反映群體認同的理念和價值觀，否則，就難以轉化為全員共同遵循的企業(yè)文化。 核心實踐步驟 5 ：價值觀品牌化 ???? 價值觀的外部傳播和內部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產品品牌、內部品牌和外部品牌的統(tǒng)一。一個完整的品牌體系，包括企業(yè)與受眾兩個方面。從企業(yè)的角度來說，品牌可分為公司品牌和產品品牌；從受眾的角度來說，品牌可分為內部品牌和外部品牌。在進行品牌規(guī)劃過程中，要充分處理好公司品牌和產品品牌、內部品牌和外部品牌

53、的關系。僅從產品的角度來定位品牌與僅從外部的角度來傳播品牌，是目前廣告界與品牌界對品牌認識的一大誤區(qū)。 ???? 從企業(yè)和受眾兩個方面，定位品牌核心需要考慮四個象限，即為：內部公司品牌、內部產品品牌、外部公司品牌和外部產品品牌。在定位品牌核心時，忽視任何一個方面，都可能造成品牌失真。 ???? 品牌的傳播，要從內部深植和外部傳播兩個方面著手。內部深植是品牌傳播的基礎，沒有有效的內部深植，任何品牌外部傳播達到的效果都只是暫時的或表象的。品牌內部深植，是指品牌核心價值成為全體員工的統(tǒng)一價值觀念和行為方式的過程，這一過程正是公司價值觀品牌化的過程。 ???? 我們的員工，最直接地與

54、客戶接觸，也最直接地把品牌內涵和品牌形象傳達的客戶，員工站在品牌傳播的第一線，是品牌的第一傳播者。那么，員工是否具備統(tǒng)一的價值觀念和行為方式直接決定了品牌傳播的勝敗。所以，品牌價值的內部深植就更顯重要了。消費者并非機器人，他們不只是簡單的購買產品，同時也在選擇一種觀念和態(tài)度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時，消費者的購買傾向就變得更加受制于其信仰，此時的購買動機產生于關于品牌的卓越性的信仰和本能，而消費者絕不會在稀薄的空氣中尋找這種信仰。 ???? 消費者希望知道他們所購買的產品背后的人，他們希望了解生產該產品或者提供該服務的公司，他們希望知道你的想法和觀點，而如果你的公司越是能夠將其

55、價值觀和宗旨進行宣傳和散播，你就會變得更強大。 ???? 因此，在企業(yè)文化管理過程中，我們務必將企業(yè)的核心價值在全方位得以深植和落實，確保每一個品牌與客戶接觸點都能遵循統(tǒng)一的價值取向，從而有效的兌現(xiàn)我們的品牌承諾。 ???? 正如花旗銀行 CEO 比爾·康貝爾所說，品牌是一種承諾，我們必須能夠經常地為顧客提供滿足他們所需要的產品，并在他們需要時隨時隨地地為他們服務。只要客戶們相信你將繼續(xù)堅守你的承諾，他們才會一次又一次的使用你的產品。 核心實踐步驟 6 ：評估結果和過程 ???? 對于公司的價值觀管理，進行了以上幾個步驟之后，我們要做的工作就是對于價值觀管理的成效和過程進行

56、科學的評估。為什么要費心的衡量價值觀呢？因為評估能為好的或者不成功的執(zhí)行提供一個結果評述，并以此作為進一步改進的基礎；同時，評估也能夠為我們的價值觀管理中的績效評估提供依據和數據。它們向每位成員發(fā)出一個信息：要使價值觀發(fā)揮作用，為公司的經營績效產生直接作用，管理是非常重要的。如果我們不能對此進行衡量，那么我們就無法對它進行管理。 ???? 評估的重點一定要放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價值觀的認同度、公司氛圍、品牌核心價值與公司核心價值匹配度、價值觀在公司每個層面、每個組成部分的具體管理過程等方面。我們不僅要評估在每個單獨的價值觀方面取得的進步，我們同樣要衡量我們在價值觀管理方面存在的

57、差距和問題。我們不僅僅要評估價值觀管理的結果，同樣我們要評估價值觀在整個組織（公司）管理的過程。 核心實踐步驟 7 ：螺旋式提升 ???? 評估完成，并不代表整個價值觀管理的步驟已經結束。評估能顯示出組織績效的狀況、能顯示出價值觀管理過程的狀態(tài)，并能識別出組織在價值觀管理方面進行改進的機會。在此重點需要強調的是，評估的結果必須產生實際行動。如果你對員工調查結果沒有采取行動，那么員工將不會在下一輪調查及以后的價值觀管理中積極的參與。因此，在螺旋式提升過程中，我們要堅持以下要點： ???? 對所有的調查結果進行反饋。也就是評估之后，我們要對評估結果進行充分的分類、分析，并對相應的對象

58、進行反饋。這種反饋可以是針對整個公司的，也可以是針對某個部門或者某個個體的。 ???? 就評估結果與員工進行充分的溝通和交流，并就評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出切實可行的解決方案。 ???? 評估也為選拔和獎酬提供了基礎。許多組織都有自己的績效管理體系，我們一定要充分將價值觀管理的過程和結果納入這些已有的績效管理體系，最終與成員的改進、晉升、培訓和獎酬等有效對接，確保公司各種各樣獎勵，是鼓勵既符合公司價值觀又有突出成果的行為。 ???? 當然，隨著公司價值觀管理的進一步深入，隨著公司內外環(huán)境的改變及組織對于環(huán)境的認知的變化，又會逐漸形成公司新的基本假設或者強化原有的基本假設。這時就

59、要求我們的價值觀體系進行調整或者就價值觀的具體釋義進行更好的闡釋，從而對整個組織行為和個人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場中保持正確的航向。這樣，價值觀管理就自然而然的成為一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)。 ???? 我們可以在匯豐銀行的文化體系中看到這樣一句話：匯豐銀行的聲譽基于對這些原則和價值觀的堅持不懈的執(zhí)行，所有匯豐集團的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價值觀保持一致。無獨有偶，在聯(lián)想的文化中我們同樣可以看到：聯(lián)想的一切始于不可動搖的價值觀（ WE BEGIN WITH UNSHAKEABLE VALUES. ）。沃爾特·迪斯尼說到：沃爾特做的每一件事情，每一次選擇，采取的每一個戰(zhàn)略措

60、施，都來源于這四個理念（夢想、信念、勇氣、行動）作為我們生活和工作的原則。本文的目的也正在于讓眾多的企業(yè)文化工作者、領導者和管理者在實踐的過程中形成這種思想和認識，繼而讓所有的組織成員形成這種認識，繼而我們就可以在我們的組織真正的推行卓有成效的價值觀管理。 七、企業(yè)文化管理重在執(zhí)行 在工作的實踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)，公司制定了一系列的規(guī)章制度，同時也制定了較為詳細的相關績效考核實施細則，但在具體的實施中，卻無法得到有效的執(zhí)行，原因是多方面的，那么，主要的原因就在于有規(guī)章制定者，無監(jiān)督執(zhí)行者，要么就是所制定的規(guī)章制度缺乏實際的意義，企業(yè)文化更是如此。 “我遵從經理、老板所說的，因為這樣我可以避

61、免懲罰，帶來獎賞?！? “我喜歡經理，信任經理，我認同他的觀點，所以我愿意去做。” “我愿意按經理所說的去做，因為我與我們老板有著相同的信仰和價值觀。” 這些是我們在公司或許能聽到或許聽不到的聲音，但是它卻反映了一個公司的管理現(xiàn)狀，文化現(xiàn)狀。第一個反映的是胡蘿卜加大棒的管理方法。第二個反映的是認同產生的動機。第三個則是共同價值觀內化的反映，是文化管理的高級階段。 按照卡特賴特的觀點，動機可以分為以下幾個級別。 最低級別的動機層次指恐懼或求生存等方面的動機，在這個動機層次上，只要對人們進行適當監(jiān)督或按結果進行獎賞或處罰，就能使他們做到遵

62、從，因為人們害怕被處罰或得不到獎勵。在依靠恐懼手段實行管理的文化中，經理或主管通過恐嚇性暗示和威迫手段，使人產生恐懼感。 在認同這個動機層次上，只要經理依然是一個積極的影響源，人們就會像對待一個模范一樣去遵從他。如果換了經理、老板，那么新上任的經理依然要經歷這樣一個認同的過程。他需要努力得去獲取人們的信任、忠誠和尊重。 在內化這個最高的動機層次上，價值觀、信仰等這些具有強大促動力的東西成為人們主觀意識的一部分，是人們考慮問題、進行決策的直接影響因素。監(jiān)督已經成為不必要的行為，而且事實上對這樣的人進行嚴密監(jiān)督反而會造成反感，因為這樣做意味著缺乏信任。因此，質量觀念、服務理念等等相關價值觀的內

63、化不僅僅要求把質量、服務建立在生產過程中、口頭上和文件中，而且要使質量、服務意識建立在人們的心中。這個時候，企業(yè)文化發(fā)揮其重要的作用，這些價值觀、信仰不會隨著經理的更替而馬上消失，除非這些已經不能適應公司發(fā)展的需要而要進行文化變革。 如此看來，企業(yè)文化的執(zhí)行是需要制度的維護，這是行為的底線，但緊緊靠制度是不能很好的執(zhí)行和落實企業(yè)文化的，文化執(zhí)行的關鍵在于認同和內化。 首先，企業(yè)文化的執(zhí)行是認同的過程。我們常常聽說“文化要固化于制、內化于心，外化于行”，大家知道，只要一個良好的企業(yè)文化內化于員工的心中，其就自然的會外化于企業(yè)每一個員工的行為中，這時，制度也就成為一種擺設了。說到此，我們回過頭

64、來看看自己企業(yè)文化的落實是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相應的制度，然后去監(jiān)督、檢查，依據結果進行懲罰或獎賞？我們很多文化咨詢機構是否給您出具了具有可執(zhí)行性的文化落實方案？或者落實方案就是簡單的搞一些連你自己也不愿意參加的活動？為此，我們在文化執(zhí)行方面重點強調認同和內化，將企業(yè)的每一個成員及相關者視為企業(yè)公民，強調每一個成員及相關者的行為為組織公民行為，使命、遠景和核心價值觀以及相關價值觀指導下的相關理念必須得到企業(yè)及其全體成員的認同，而不是遵從，這樣從一開始就保證了企業(yè)文化的可以執(zhí)行性。（要是一個企業(yè)的文化根本上就是由一些咨詢機構策劃出來的，談何認同？認同指“體認與模仿他人或團體的態(tài)度行為

65、,使其成為個人人格一個部分的心理歷程。亦可解釋為認可贊同”）在設計企業(yè)文化執(zhí)行方案時，我們還是要讓員工認同公司，認同公司的企業(yè)文化，認同公司企業(yè)文化的執(zhí)行方案。因為我們很清楚，認同是內化的前提?！皟然?、認同和遵從這三個階段構成了人和組織的心理成長過程，其中認同階段起了核心關鍵作用?！? 其次，企業(yè)文化的落實是內化的過程。內化即相信自己是正確的。有了廣泛的認同，廣大職工、企業(yè)公民就能很容易的將公司的價值觀內化，之后外化在行動中。一種成功的組織文化會實現(xiàn)其新的和價值觀的內化，實現(xiàn)組織公民，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調。員工因為組織工作而感到自豪，對管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，實現(xiàn)公司愿景。外化關鍵在于體現(xiàn)組織公民行為。員工時刻意識到自己的一言一行一動都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。 最后，企業(yè)文化的落實才是外化的過程。文化的執(zhí)行不是簡單的糾正員工的行動，不是簡單的搞幾次活動，不是簡單的以外在的方式來進行企業(yè)文化的執(zhí)行。文化是會有外在的表現(xiàn)，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實在經歷了認同和內化的階段后，會自然的外化在企業(yè)公民的行為中。 39