如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理

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1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航 通過(guò)學(xué)習(xí)本課程,你將能夠： ● 了解績(jī)效考核和績(jī)效管理的作用與區(qū)別； ● 掌握績(jī)效管理的主要步驟和基本方法； ● 清楚績(jī)效管理的三大誤區(qū)； ● 規(guī)避績(jī)效管理中操作錯(cuò)誤。 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理 一、績(jī)效考核和績(jī)效管理的作用 從人力資源的角度看，實(shí)施績(jī)效管理和績(jī)效考核，很重要的作用就是通過(guò)績(jī)效考核在組織內(nèi)部制造差異，從而帶來(lái)激勵(lì)。也就是說(shuō)，企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施在組織內(nèi)部制造差異，利用差異達(dá)到激勵(lì)員工的目的。 1。制造差異，制造激勵(lì) 企業(yè)的人力資源部門(mén)之所以大力推行績(jī)效考核,就在于他們希望一方面通過(guò)績(jī)效管理的

2、手段把每個(gè)員工的工作目標(biāo)管理起來(lái),另一方面通過(guò)制造差異達(dá)到激勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)的目的. 有差異才會(huì)有激勵(lì)。例如，無(wú)論奧運(yùn)會(huì)還是亞運(yùn)會(huì)，任何比賽項(xiàng)目最后都要決出勝負(fù),賽出一二三名來(lái)，目的也是為了激勵(lì). 2.目標(biāo)掌控與管理 從績(jī)效管理角度看，很多企業(yè)之所以愿意投入大量人力、物力推行績(jī)效考核和績(jī)效管理，是希望通過(guò)這種方式對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的階段性工作目標(biāo)進(jìn)行管理和監(jiān)控。 二、績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別 績(jī)效考核和績(jī)效管理不僅僅是兩個(gè)字的差別,其區(qū)別如表1所示。 表1 績(jī)效考核和績(jī)效管理區(qū)別表 績(jī)效考核 績(jī)

3、效管理 判斷式 計(jì)劃式 評(píng)價(jià)表 過(guò)程 尋找錯(cuò)處 結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決 得——失(Win—lose） 雙贏(Win-Win） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動(dòng)性 關(guān)注過(guò)去的績(jī)效 關(guān)注未來(lái)績(jī)效 通過(guò)表1，可以發(fā)現(xiàn)四個(gè)“關(guān)鍵點(diǎn)”： 1.考核是節(jié)點(diǎn)，管理是過(guò)程 以KPI制定為例，人力資源部門(mén)只有通過(guò)日常的績(jī)效管理，才能對(duì)研發(fā)部門(mén)的研發(fā)過(guò)程、研發(fā)結(jié)果做到了若指掌，才能對(duì)員工的最后成績(jī)做出評(píng)定。由此看來(lái)，績(jī)效考核是個(gè)人力資源程序,而績(jī)效管理是個(gè)管理程序。

4、 既然績(jī)效管理是管理程序，就意味著所有管理者都要參與，意味著實(shí)施績(jī)效管理的主體是直線職能部門(mén)的經(jīng)理，實(shí)施績(jī)效考核的主體是人力資源部門(mén)。 因此，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理：考核是節(jié)點(diǎn)，是終點(diǎn)動(dòng)作，而管理是個(gè)過(guò)程。 2.管理是教練，考核是警察 績(jī)效管理關(guān)注的是未來(lái)的績(jī)效。從這個(gè)意義上說(shuō),績(jī)效管理的內(nèi)容包括績(jī)效管理體系中的績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)。在績(jī)效管理中,企業(yè)直線職能部門(mén)扮演著“教練”的角色. 績(jī)效考評(píng)關(guān)注的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效。在績(jī)效考評(píng)中，企業(yè)直線職能部門(mén)經(jīng)理扮演著“警察”的角色。 教練是教授技能與本領(lǐng)的，而警察則在不停地尋找對(duì)方的缺點(diǎn)。很多企業(yè)的管理人員習(xí)慣于做“警察”

5、，而非“教練",在績(jī)效管理過(guò)程中,沒(méi)有完整的、有建設(shè)性意見(jiàn)的、開(kāi)放的績(jī)效面談，使得員工往往認(rèn)為企業(yè)在利用績(jī)效管理做變相的扣分、扣錢(qián),使得原本應(yīng)該是師徒或教練與隊(duì)員的關(guān)系的上下級(jí)關(guān)系，演變?yōu)椤皵澄译p方”的矛盾關(guān)系。 3.考核是評(píng)價(jià)表，管理是過(guò)程控制 績(jī)效考評(píng)是個(gè)評(píng)價(jià)表，績(jī)效管理是過(guò)程控制。從這個(gè)意義而言,要想實(shí)施很好的績(jī)效管理，首先要考慮的是如何把過(guò)程體系建立起來(lái)。也就是說(shuō)，企業(yè)要考慮如何掌控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 【案例】 信口雌黃的鋼材指標(biāo) 一次,我跟一家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理聊天。據(jù)他說(shuō)，他們企業(yè)計(jì)劃在明年把整體凈利潤(rùn)提高20%到30%.我聽(tīng)了，很是佩服，連忙問(wèn)他

6、秘訣在哪里。他胸有成竹地回答：“一方面，我們準(zhǔn)備把企業(yè)的銷(xiāo)售額做大；另一方面，我們準(zhǔn)備把企業(yè)的采購(gòu)成本降低?！? 我連忙問(wèn)：“聽(tīng)說(shuō)今年年末開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)議的時(shí)候,你們公司對(duì)你提了一個(gè)要求，希望你明年能把采購(gòu)成本壓低10%?” “是呀!”他說(shuō)道：“是這樣的，我們現(xiàn)在的采購(gòu)成本主要是鋼材的采購(gòu)成本，這是采購(gòu)成本的核心，而鋼材的價(jià)格往往變化很大。” “有什么具體的措施嗎？” “沒(méi)有。我就只是跟專門(mén)負(fù)責(zé)鋼材采購(gòu)的采購(gòu)專員打招呼說(shuō)，讓他狠命地壓低供應(yīng)商的價(jià)格?！? “那你們具體準(zhǔn)備怎么做呢?” “不知道。反正我知道那小伙子挺能搞人際關(guān)系的,我想他一定有辦法.”

7、 企業(yè)績(jī)效管理的核心是過(guò)程掌控，而非目標(biāo)的設(shè)定或者下達(dá)。在這則案例中，采購(gòu)經(jīng)理的管理方式就是指標(biāo)考核：只管下指標(biāo)，至于指標(biāo)如何完成，不在他的考慮范圍。這種管理方式類似于放羊式，實(shí)施效果可想而知。實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)，面對(duì)案例中的情況，會(huì)首先探討完成10％目標(biāo)的具體可行方案和計(jì)劃。 三、績(jī)效管理的基本方式 在績(jī)效管理中，企業(yè)的年度計(jì)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)是一種典型的績(jī)效管理體系，如果將年度績(jī)效管理細(xì)化到每天的工作目標(biāo)，就是一個(gè)完整的企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系. OEC、MBO、KPI、BSC等，都是績(jī)效管理的方式。一般來(lái)說(shuō)，OEC做得很好的企業(yè)也能把績(jī)效管理做得很好。海爾企業(yè)賴以成

8、名的OEC管理體系-—“日事日畢，日清日高"，就是海爾的績(jī)效管理模式。 在管理學(xué)中，關(guān)注企業(yè)“成長(zhǎng)”的過(guò)程被稱為績(jī)效管理,績(jī)效管理的本質(zhì)就是過(guò)程管理.因此,企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，不要只做形式上的研究和討論，更要注重探索和研究績(jī)效管理的本質(zhì). 四、績(jī)效管理的主要步驟 圖1 績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié) 圖1展示的是績(jī)效管理的環(huán)節(jié)和過(guò)程. 績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部推行績(jī)效管理時(shí)的習(xí)慣性做法。人們一般用PDCA來(lái)概括這四個(gè)環(huán)節(jié)，P指計(jì)劃，D指實(shí)施，C指檢查，A指激勵(lì)或調(diào)整。通過(guò)PDCA,企業(yè)可以了解到績(jī)效管理的操作流程。

9、 1。績(jī)效計(jì)劃 很多企業(yè)在做績(jī)效管理時(shí)，習(xí)慣把目標(biāo)分解作為第一個(gè)環(huán)節(jié)，把目標(biāo)抬到很高的位置。實(shí)際上,計(jì)劃不等于目標(biāo),績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃. 所謂計(jì)劃，就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略方案，具有可操作性.通過(guò)績(jī)效計(jì)劃，企業(yè)不但可以明確目標(biāo),還能對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程達(dá)成共識(shí)。現(xiàn)實(shí)中,很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地做個(gè)KPI,就直接從績(jī)效計(jì)劃進(jìn)入績(jī)效評(píng)估，即月初制定月目標(biāo),月末考核；季度初制定季度目標(biāo)，季度末考核；年初制定年目標(biāo)，年末考核。這樣的管理模式是錯(cuò)誤的。 具體來(lái)說(shuō),績(jī)效計(jì)劃階段可以分為目標(biāo)分解和從目標(biāo)到計(jì)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)。 目標(biāo)分解 【案例】

10、信口開(kāi)河的數(shù)據(jù) 某化工企業(yè)在同行業(yè)里排名第一。年初,該企業(yè)制定了銷(xiāo)售額增長(zhǎng)40%的目標(biāo)。對(duì)此,一位企業(yè)管理專家問(wèn)：“40％的增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)?是從現(xiàn)在的客戶身上挖掘潛力,還是從新的區(qū)域、新的產(chǎn)品上來(lái)實(shí)現(xiàn)突破？” 這家企業(yè)的管理者對(duì)此毫無(wú)準(zhǔn)備，表示只是一個(gè)40%的增長(zhǎng)目標(biāo)。 最后，事實(shí)表明，40%的增長(zhǎng)目標(biāo)根本沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn),因?yàn)樗痪邆淇刹僮餍浴? 沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃，就不會(huì)有績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成.如果案例中的企業(yè)將40%增長(zhǎng)的目標(biāo)進(jìn)行分解——10％來(lái)自于老客戶，30％來(lái)自于新市場(chǎng)；新市場(chǎng)又包括新客戶和新產(chǎn)品,繼而分析潛在的新客戶中可能在今年成為真正客戶的比例及新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)對(duì)象、

11、開(kāi)發(fā)時(shí)間、正式投入市場(chǎng)的時(shí)間……就可以逐步實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)制定到績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程。 從目標(biāo)到計(jì)劃 對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言,企業(yè)需要通過(guò)反復(fù)溝通建立共識(shí)（“共識(shí)" 是指目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃），即從目標(biāo)到計(jì)劃，這是績(jī)效管理過(guò)程控制第二個(gè)環(huán)節(jié)。 對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，每年年末銷(xiāo)售目標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)的制定是一個(gè)痛苦的過(guò)程. 【案例】 靠喝酒定指標(biāo)的企業(yè) 某東北企業(yè)當(dāng)年的銷(xiāo)售額是八千萬(wàn)，企業(yè)的老板在年末制定來(lái)年銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，決定將第二年的指標(biāo)定為一億。 銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人表示這是一個(gè)不可能完成的指標(biāo)。于是，老板開(kāi)始與銷(xiāo)售部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,然而最終也未能達(dá)成共識(shí). 一氣之

12、下，老板帶著公司整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)外出聚餐，席間一人一瓶二鍋頭。酒酣耳熱之際，老板又問(wèn)：“一億的指標(biāo)到底能不能完成？”這次，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)豪氣干云，拍著胸脯保證絕對(duì)能完成。 餐后,老板得意地對(duì)他一個(gè)從事企業(yè)管理的朋友說(shuō)：“怎么樣？你說(shuō)一個(gè)億他們不會(huì)接受，你看，他們現(xiàn)在還是接受了吧?”朋友搖搖頭，說(shuō)：“拭目以待吧?！? 果然，年底時(shí)，銷(xiāo)售部最終還是沒(méi)有完成指標(biāo). 只討論目標(biāo)，不討論計(jì)劃，是很多企業(yè)的典型做法。上述案例中，如果企業(yè)的老板能夠換一種思考方式，在銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人回答完不成一億的目標(biāo)時(shí),問(wèn)明原因,并與銷(xiāo)售部共同探討、尋找難以突破的限制條件，結(jié)果也許截然不同。 總之，在績(jī)效

13、計(jì)劃環(huán)節(jié),企業(yè)首先要將目標(biāo)分解，然后從目標(biāo)到計(jì)劃,設(shè)計(jì)一套可操作的執(zhí)行程序，甚至要從形式上規(guī)范或固定到“每一個(gè)動(dòng)作"。 2.績(jī)效輔導(dǎo) 很多企業(yè)在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的管理相當(dāng)松弛,有的根本沒(méi)有。它們往往寄希望于管理者的自覺(jué)意識(shí),如管理者今天臨時(shí)去問(wèn)一問(wèn)進(jìn)展；或者寄希望于一些例會(huì)制度,代替績(jī)效輔導(dǎo)。事實(shí)證明，效果并不理想。 如果企業(yè)希望能夠建立起一種很好的管理形式，就必須對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)。比如,如何做績(jī)效溝通,如何做輔導(dǎo)，如何做計(jì)劃質(zhì)詢等。只有通過(guò)技巧訓(xùn)練，管理者才能將績(jī)效管理真正做到位。一旦績(jī)效管理工作到位，員工就會(huì)感覺(jué)到企業(yè)的幫助，和管理者的關(guān)系也會(huì)因此變得融洽.

14、 【案例】 寶潔的企業(yè)文化 寶潔公司有一位主管，他和他整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系非常好。如果有人問(wèn)他一個(gè)office或者word、PPT方面的操作技問(wèn)題，即使工作再忙，他也會(huì)停下來(lái)幫忙解釋；如果不會(huì)，他會(huì)上網(wǎng)去查，然后再解釋。 很多人發(fā)現(xiàn)，不只這位主管是如此，幾乎所有的寶潔員工都是這樣——樂(lè)于與他人分享自己的心得、收獲. 主管與其團(tuán)隊(duì)的關(guān)系互動(dòng)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程。管理者與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間，應(yīng)該是教練與隊(duì)員的關(guān)系：教練需要告訴隊(duì)員應(yīng)該怎么做，通過(guò)什么樣方式去做。只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。 3.績(jī)效評(píng)估 在評(píng)估階段，大多數(shù)企業(yè)管理者有60％的時(shí)

15、間在扮演警察的角色，不斷查找員工做得不好的地方。本來(lái)還有40%扮演教練的角色，比如進(jìn)行績(jī)效面談,卻很少有企業(yè)認(rèn)認(rèn)真真在做。 績(jī)效面談，主要用來(lái)企業(yè)管理者與員工之間的溝通。企業(yè)忽視溝通的后果，就是管理者與員工之間變成一種敵我矛盾關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題。 4.績(jī)效激勵(lì) 績(jī)效激勵(lì)應(yīng)該是很多企業(yè)比較擅長(zhǎng)的方式，例如，發(fā)放獎(jiǎng)金、調(diào)整薪酬等.在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過(guò)程中，如果兩個(gè)不同部門(mén)的評(píng)估主管的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效工資發(fā)放不公平的現(xiàn)象。因此,企業(yè)還需要制定一些調(diào)整措施以打破企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的誤差. 在績(jī)效激勵(lì)方面，目前很多企業(yè)都在采取強(qiáng)制性分布的方法。強(qiáng)制性分布，是

16、指如果若干個(gè)員工之間的差距很小，企業(yè)就要進(jìn)行精確到毫米、微米的測(cè)量，找出差異。強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵(lì)，但在現(xiàn)實(shí)操作中，如果企業(yè)管理者人數(shù)很少,最終結(jié)果就是輪流坐莊. 五、績(jī)效管理的三大誤區(qū) 企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，常常會(huì)進(jìn)入三個(gè)誤區(qū)：績(jī)效管理等于績(jī)效考核，績(jī)效管理等于KPI、BSC，個(gè)人績(jī)效之和等于組織績(jī)效. 要點(diǎn)提示 績(jī)效管理的三大誤區(qū)： ① 績(jī)效管理＝績(jī)效考核； ② 績(jī)效管理＝KPI、BSC； ③ 個(gè)人績(jī)效泜之和＝組織績(jī)效. 1.誤區(qū)一：績(jī)效管理＝績(jī)效考核 至少有一半的企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理就是績(jī)效考核。

17、在這種認(rèn)知影響下，相繼出現(xiàn)了考核論、適合論或失敗論、雞肋論等錯(cuò)誤的績(jī)效管理觀念。 考核論 很多企業(yè)的管理者往往在月初或者年初定下目標(biāo)，然后只等月末、年末進(jìn)行考核，這就是典型的考核論. 考核論的主要觀點(diǎn)是，績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效管理就是從目標(biāo)直接到考核的過(guò)程。 在真正的績(jī)效管理理念中，目標(biāo)對(duì)于企業(yè)沒(méi)有任何價(jià)值，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可掌控性才有價(jià)值. 適合論、失敗論 很多企業(yè)在沒(méi)有取得績(jī)效管理預(yù)期效果時(shí)，不是懷疑自己實(shí)施的方法是否有問(wèn)題，而是開(kāi)始懷疑績(jī)效管理的作用，甚至很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理只適合大企業(yè)，不適合中小企業(yè)。這屬于適合論、失敗論。 在真正的績(jī)效管理

18、理念中，企業(yè)需要考慮的不是它是否適合所有企業(yè)，而是應(yīng)該如何應(yīng)用它。 雞肋論 雞肋食之無(wú)味、棄之可惜。在很多企業(yè)管理者眼里，績(jī)效管理也如同雞肋一樣,食之無(wú)味，棄之可惜：認(rèn)為績(jī)效管理有作用，但在實(shí)踐中效果不明顯。 2.誤區(qū)二：績(jī)效管理＝KPI、BSC 很多企業(yè)的人力資源部門(mén)主管在談到績(jī)效管理時(shí)，往往只談及KPI、指標(biāo)或平衡積分卡內(nèi)容，這也是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū). 固然,KPI作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，具有導(dǎo)向性,對(duì)企業(yè)有著舉足輕重的作用，決定著整個(gè)組織及個(gè)人的發(fā)展方向。但是，如果只有KPI，企業(yè)即使擁有一套完美的KPI體系，對(duì)企業(yè)的發(fā)展與管理也是沒(méi)用的. 在真正的績(jī)效

19、管理理念中，企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中不應(yīng)該過(guò)多地強(qiáng)調(diào)KPI、BSC，真正關(guān)注的是如何將過(guò)程監(jiān)控做得更加完善。 3.誤區(qū)三：個(gè)人績(jī)效之和＝組織績(jī)效 很多企業(yè)在對(duì)部門(mén)或員工進(jìn)行KPI考核時(shí),通常只按照部門(mén)或員工的崗位職責(zé)來(lái)編寫(xiě)KPI指標(biāo)。 之所以出現(xiàn)這種錯(cuò)誤做法，原因在于企業(yè)的管理者簡(jiǎn)單地把組織績(jī)效看做個(gè)人的績(jī)效之和。 六、推行績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題 1.績(jī)效管理的本質(zhì) 績(jī)效管理的本質(zhì)是過(guò)程管理。 目標(biāo)制定與績(jī)效考核是企業(yè)人力資源部門(mén)完全可以掌控的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而唯獨(dú)過(guò)程，因?yàn)槿狈σ恍┯辛Φ某绦?、工具，還不能為企業(yè)完全掌控. 2。如何制定KPI 在績(jī)效管理中，雖然

20、過(guò)程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在KPI制定過(guò)程中,企業(yè)大多只關(guān)注平衡計(jì)分卡、BSC，而忽視KPI制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡(jiǎn)稱為CSF)。 如果企業(yè)掌握了KPI制定的思維方式,那么其它諸如平衡計(jì)分卡、杜邦的財(cái)務(wù)體系分解法、魚(yú)骨圖等，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)作用都是相同的。 3。如何做過(guò)程輔導(dǎo) 企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀，而是應(yīng)該設(shè)計(jì)出一套流程制度來(lái)保證員工必須依此執(zhí)行。 企業(yè)人力資源部門(mén)的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。 4?？己巳绾尾僮? 簡(jiǎn)單的考核比較容易操作，但是計(jì)算考核結(jié)果的過(guò)程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性。 5。

21、強(qiáng)制性分布如何操作 強(qiáng)制性分布是指，如果若干個(gè)員工之間的差距很小，企業(yè)就要進(jìn)行哪怕精確到毫米、微米的測(cè)量，找出差異. 強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵(lì)，在實(shí)際操作過(guò)程中，其存在著下列技術(shù)層面的問(wèn)題。 考評(píng)分?jǐn)?shù)的表現(xiàn)形式 在績(jī)效考評(píng)上，國(guó)外企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)的考評(píng)常常以諸如97分、96分、95分等分值的形式表現(xiàn)出來(lái)；而國(guó)外考評(píng)的結(jié)果往往以A、B、C、D的形式表現(xiàn)出來(lái)。也就是說(shuō)，國(guó)外企業(yè)研究的不是95分與94分或94分與93分的差異，而是A和B、B和C的差異. 考評(píng)指標(biāo)無(wú)需做到100%量化 國(guó)內(nèi)很多實(shí)施績(jī)效管理體系比較完善或運(yùn)營(yíng)比較成熟的企業(yè)，一般都采取百分之

22、百量化指標(biāo)的辦法，各種評(píng)估指標(biāo)密密麻麻。這就不由得讓人產(chǎn)生疑問(wèn)：百分之百的量化，有必要嗎？ 事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI后，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)難以收集。為了收集全部數(shù)據(jù)，企業(yè)需要投入大量的管理成本，導(dǎo)致管理成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因指標(biāo)考核而帶來(lái)的利益，入不敷出。 要點(diǎn)提示 推行績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題： ① 績(jī)效管理的本質(zhì)； ② KPI如何制定； ③ 如何做過(guò)程輔導(dǎo); ④ 考核如何操作; ⑤ 強(qiáng)制性分布如何操作； ⑥ 績(jī)效面談如何操作； ⑦ 績(jī)效管理如何推行。 考評(píng)指標(biāo)的可收集性 企業(yè)進(jìn)行量化評(píng)估的過(guò)程，也是數(shù)據(jù)的采集過(guò)程?，F(xiàn)實(shí)表明，數(shù)據(jù)采集是一個(gè)艱難的過(guò)程,企業(yè)往往

23、要為之付出高昂的管理成本。很多時(shí)候，一些企業(yè)的績(jī)效管理之所以無(wú)法推行下去,很重要的原因就在于有30%～40%的數(shù)據(jù)無(wú)法采集。 是否建立淘汰制 企業(yè)需不需要建立淘汰制？這是一個(gè)較為矛盾的話題。很多人反對(duì)建立淘汰制，認(rèn)為在招工難的今天，采用淘汰制完全沒(méi)有意義.還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，淘汰就是開(kāi)除，這讓很多人情感上接受不了。 那么，究竟該怎樣正確看待淘汰制呢？ 招人難與淘汰制.面對(duì)招工難，許多外資企業(yè)依然在實(shí)行淘汰制，是因?yàn)樗鼈兡茌p松地吸引到人才，還是淘汰制給它們帶來(lái)了很大收益呢？ 淘汰是否等于開(kāi)除.在大多數(shù)人看來(lái)，由部門(mén)主管升為經(jīng)理可以，而由經(jīng)理降為主管后則不再可能回到經(jīng)理的位置.因此，從情

24、感上，他們本能地排斥淘汰制。但是“流水不腐、戶樞不蠹"，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有一套淘汰機(jī)制，就會(huì)像一潭死水一樣沒(méi)有活力。當(dāng)然，如何合理地實(shí)行淘汰制,則需要企業(yè)結(jié)合自己內(nèi)部特殊狀況來(lái)實(shí)施。 6?？?jī)效面談如何操作 很多企業(yè)之所以抱怨績(jī)效面談不好做，原因在于常常把面談看做批判。其實(shí)，面談完全不像很多企業(yè)認(rèn)為的那樣,只要叫員工來(lái)辦公室聊一下當(dāng)年發(fā)展業(yè)績(jī)情況即可.績(jī)效面談運(yùn)營(yíng)成熟的企業(yè)，往往會(huì)有很厚的一本績(jī)效面談手冊(cè)，里面詳細(xì)地規(guī)定了每個(gè)階段面談的提問(wèn)方式與步驟. 一般而言，每位員工的績(jī)效面談大概需要兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。每年年末，企業(yè)大概需要用40%的時(shí)間來(lái)做績(jī)效面談。 7?？?jī)效管理如何推行 事實(shí)證明，

25、越是完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估制度越是難以執(zhí)行。這是因?yàn)椋?dāng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)還沒(méi)有達(dá)到一定高度的時(shí)候，即使KPI做得再完善，績(jī)效管理還是難以推行。因此,實(shí)施績(jī)效管理的科學(xué)方法是從簡(jiǎn)單入手，從局部入手：不需要每個(gè)人都做績(jī)效考核；在不掌控核心資源時(shí)，企業(yè)沒(méi)必要花60％精力管理一些非核心的資源。 六、推行績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題 1。績(jī)效管理的本質(zhì) 績(jī)效管理的本質(zhì)是過(guò)程管理. 目標(biāo)制定與績(jī)效考核是企業(yè)人力資源部門(mén)完全可以掌控的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而唯獨(dú)過(guò)程，因?yàn)槿狈σ恍┯辛Φ某绦?、工具，還不能為企業(yè)完全掌控。 2。如何制定KPI 在績(jī)效管理中，雖然過(guò)程非常重要，但KPI的制

26、定至今仍是大多企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在KPI制定過(guò)程中，企業(yè)大多只關(guān)注平衡計(jì)分卡、BSC，而忽視KPI制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡(jiǎn)稱為CSF）。 如果企業(yè)掌握了KPI制定的思維方式，那么其它諸如平衡計(jì)分卡、杜邦的財(cái)務(wù)體系分解法、魚(yú)骨圖等，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)作用都是相同的。 3.如何做過(guò)程輔導(dǎo) 企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀，而是應(yīng)該設(shè)計(jì)出一套流程制度來(lái)保證員工必須依此執(zhí)行. 企業(yè)人力資源部門(mén)的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。 4?？己巳绾尾僮? 簡(jiǎn)單的考核比較容易操作，但是計(jì)算考核結(jié)果的過(guò)程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性. 5

27、.強(qiáng)制性分布如何操作 強(qiáng)制性分布是指，如果若干個(gè)員工之間的差距很小，企業(yè)就要進(jìn)行哪怕精確到毫米、微米的測(cè)量,找出差異. 強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵(lì),在實(shí)際操作過(guò)程中，其存在著下列技術(shù)層面的問(wèn)題。 考評(píng)分?jǐn)?shù)的表現(xiàn)形式 在績(jī)效考評(píng)上，國(guó)外企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)的考評(píng)常常以諸如97分、96分、95分等分值的形式表現(xiàn)出來(lái)；而國(guó)外考評(píng)的結(jié)果往往以A、B、C、D的形式表現(xiàn)出來(lái).也就是說(shuō),國(guó)外企業(yè)研究的不是95分與94分或94分與93分的差異，而是A和B、B和C的差異。 考評(píng)指標(biāo)無(wú)需做到100％量化 國(guó)內(nèi)很多實(shí)施績(jī)效管理體系比較完善或運(yùn)營(yíng)比較成

28、熟的企業(yè)，一般都采取百分之百量化指標(biāo)的辦法,各種評(píng)估指標(biāo)密密麻麻.這就不由得讓人產(chǎn)生疑問(wèn):百分之百的量化，有必要嗎？ 事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI后，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)難以收集。為了收集全部數(shù)據(jù)，企業(yè)需要投入大量的管理成本，導(dǎo)致管理成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因指標(biāo)考核而帶來(lái)的利益，入不敷出。 要點(diǎn)提示 推行績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題： ① 績(jī)效管理的本質(zhì)； ② KPI如何制定； ③ 如何做過(guò)程輔導(dǎo)； ④ 考核如何操作； ⑤ 強(qiáng)制性分布如何操作； ⑥ 績(jī)效面談如何操作； ⑦ 績(jī)效管理如何推行. 考評(píng)指標(biāo)的可收集性 企業(yè)進(jìn)

29、行量化評(píng)估的過(guò)程，也是數(shù)據(jù)的采集過(guò)程?，F(xiàn)實(shí)表明，數(shù)據(jù)采集是一個(gè)艱難的過(guò)程，企業(yè)往往要為之付出高昂的管理成本。很多時(shí)候，一些企業(yè)的績(jī)效管理之所以無(wú)法推行下去，很重要的原因就在于有30%～40%的數(shù)據(jù)無(wú)法采集。 是否建立淘汰制 企業(yè)需不需要建立淘汰制?這是一個(gè)較為矛盾的話題.很多人反對(duì)建立淘汰制，認(rèn)為在招工難的今天，采用淘汰制完全沒(méi)有意義。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，淘汰就是開(kāi)除，這讓很多人情感上接受不了。 那么，究竟該怎樣正確看待淘汰制呢? 招人難與淘汰制。面對(duì)招工難,許多外資企業(yè)依然在實(shí)行淘汰制,是因?yàn)樗鼈兡茌p松地吸引到人才，還是淘汰制給它們帶來(lái)了很大收益呢？ 淘汰是否等

30、于開(kāi)除。在大多數(shù)人看來(lái),由部門(mén)主管升為經(jīng)理可以,而由經(jīng)理降為主管后則不再可能回到經(jīng)理的位置.因此,從情感上，他們本能地排斥淘汰制。但是“流水不腐、戶樞不蠹”,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有一套淘汰機(jī)制，就會(huì)像一潭死水一樣沒(méi)有活力.當(dāng)然，如何合理地實(shí)行淘汰制，則需要企業(yè)結(jié)合自己內(nèi)部特殊狀況來(lái)實(shí)施. 6?？?jī)效面談如何操作 很多企業(yè)之所以抱怨績(jī)效面談不好做，原因在于常常把面談看做批判。其實(shí),面談完全不像很多企業(yè)認(rèn)為的那樣，只要叫員工來(lái)辦公室聊一下當(dāng)年發(fā)展業(yè)績(jī)情況即可。績(jī)效面談運(yùn)營(yíng)成熟的企業(yè)，往往會(huì)有很厚的一本績(jī)效面談手冊(cè)，里面詳細(xì)地規(guī)定了每個(gè)階段面談的提問(wèn)方式與步驟。 一般而言，每位員工的績(jī)效面談大概需要兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。每年年末，企業(yè)大概需要用40%的時(shí)間來(lái)做績(jī)效面談. 7?？?jī)效管理如何推行 事實(shí)證明，越是完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估制度越是難以執(zhí)行.這是因?yàn)?，?dāng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)還沒(méi)有達(dá)到一定高度的時(shí)候，即使KPI做得再完善,績(jī)效管理還是難以推行。因此，實(shí)施績(jī)效管理的科學(xué)方法是從簡(jiǎn)單入手，從局部入手:不需要每個(gè)人都做績(jī)效考核；在不掌控核心資源時(shí)，企業(yè)沒(méi)必要花60％精力管理一些非核心的資源。