人力資源管理之供求預(yù)測

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1、 · 需求預(yù)測的變量 · 替換單法 · 供給預(yù)測 · 德爾菲法 · 短期預(yù)測方法 · 分合性預(yù)測法 · 計(jì)算機(jī)模擬法 · 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法 · 描述法 · 模型推斷法 · 上級估算法 · 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法 · 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法 · 長期預(yù)測方法 · 人力資源供需綜合平衡 需求預(yù)測的變量 預(yù)測所涉及的變量與一個(gè)組織運(yùn)做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計(jì)劃相關(guān)的變量包括： ·顧客的需求變化 ·生產(chǎn)需求 ·勞動力成本趨勢 ·可利用的勞動力（失業(yè)率） ·每一工種所需要的雇員人數(shù) ·追加培訓(xùn)的需求 ·每個(gè)工種員

2、工的移動情況 ·曠工趨向（趨勢） ·政府的方針政策的影響 ·勞動力費(fèi)用 ·工作小時(shí)的變化 ·退休年齡的變化 ·社會安全福利保障 在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數(shù)量需求時(shí)，必須根據(jù)組織的特殊環(huán)境，認(rèn)真考慮上述變量，應(yīng)該把預(yù)測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個(gè)工具。因?yàn)楹玫臎Q策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預(yù)言更加精確，更加有效。 替換單法 這種方法最早用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。如圖所示。在現(xiàn)有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知人力資源供給量。 供給預(yù)

3、測 公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 職工供給預(yù)測一般包括以下幾方面的內(nèi)容： （1）?分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 （2）?分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時(shí)給予替補(bǔ)。 （3）?掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 （4）?分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。 （5）?掌握公司職工的供給來

4、源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。 對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。 影響職工供給的因素可以分為兩大類： 1、?地區(qū)性因素 其中具體包括： （1）?公司所在地和附近地區(qū)的人口密度； （2）?其他公司對勞動力的需求狀況； （3）?公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念； （4）?公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑? （5）?公司所在地對人們的吸引力； （6）?公司本身對人們的吸引力； （7）?公司當(dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況； （8）?公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。 2、全國

5、性因素 其中具體包括： （1）?全國勞動人口的增長趨勢； （2）?全國對各類人員的需求程度； （3）?各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)； （4）?教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的影響； （5）?國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 德爾菲法 德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點(diǎn)達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。 德爾菲法應(yīng)注意的地方是： ①?由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)

6、，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨(dú)提出意見。 ②?對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對勞動力需求時(shí)，企業(yè)可以挑選人事、計(jì)劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。 德爾菲法的基本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步。 首先，作預(yù)測籌劃。預(yù)測籌劃工作包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項(xiàng)目；設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時(shí)機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。 然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測機(jī)構(gòu)把包含預(yù)測項(xiàng)目的預(yù)測表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨(dú)自對問題作出判斷或預(yù)測。 再后

7、，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。專家意見匯總后，預(yù)測機(jī)構(gòu)對各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表做出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨于一致。 最后，表述預(yù)測結(jié)果。即由預(yù)測機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來。 德爾菲法的特征是： （1）?吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識； （2）?采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷； （3）?預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。 德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。 利用德爾菲法進(jìn)行人力資

8、源的需求預(yù)測應(yīng)注意以下原則： （1）?為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。 （2）?所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。 （3）?允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確程度。 （4）?盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。 （5）?保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。 （6）?向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。 短期預(yù)測方法 對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的年短期分析可以采用工作負(fù)荷分析法。用工作負(fù)荷

9、分析法進(jìn)行短期人力資源需求預(yù)測的基本步驟是：由銷售預(yù)測決定工作量，按工作量制定生產(chǎn)進(jìn)程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè)實(shí)際工作力和需要補(bǔ)充的人力。 （1）?銷售預(yù)測。銷售預(yù)測的一般方法為： A.?將企業(yè)過去的銷售記錄制成統(tǒng)計(jì)表，依次設(shè)計(jì)未來的銷售形式。 B.?由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進(jìn)行預(yù)測或估計(jì)，然后將結(jié)果按地區(qū)和產(chǎn)品種類綜合起來，形成一個(gè)總的銷售預(yù)測數(shù)字。 C.?對消費(fèi)者購買力進(jìn)行估計(jì)也是銷售預(yù)測的一種方法。 D.?對市場和經(jīng)濟(jì)趨勢進(jìn)行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。 企業(yè)在銷售預(yù)測時(shí)，一般將上述方法交叉運(yùn)用，即以銷售單位或

10、人員的估計(jì)為基礎(chǔ)，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計(jì)和對經(jīng)濟(jì)形勢的解釋的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。 （2）?生產(chǎn)進(jìn)程。 一般來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有波動的，但產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要在滿足銷售的原則下穩(wěn)定的生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)程除了要達(dá)到有效運(yùn)用人力資源，充分利用設(shè)備效能的目的以外，還要適應(yīng)企業(yè)銷售的波動。如果企業(yè)銷售波動較大，或者屬于純粹的季節(jié)性產(chǎn)品時(shí)，就要采用適時(shí)趕工加班或歇業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程了。 所謂生產(chǎn)進(jìn)程是指將計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品排定生產(chǎn)日期。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與過去生產(chǎn)的實(shí)際記錄，以及時(shí)間研究的結(jié)果，可以計(jì)算出各單位所需的人工時(shí)，各單位的人力之和，就是企業(yè)總進(jìn)程全部所需的人工時(shí)或勞動力。企業(yè)職能部門人員或非

11、直接生產(chǎn)單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，一般是一個(gè)常數(shù)。因此，全部生產(chǎn)人員與全部非生產(chǎn)人員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的工作力（Working??Force）。 （3）?工作力分析。 企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實(shí)際的工作，這就是工作力分析的內(nèi)容。企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計(jì)中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，明確企業(yè)近期內(nèi)離職的人數(shù)。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)實(shí)際的工作力。 分合性預(yù)測法 這是一種先分后合的預(yù)測方法。先分是指一個(gè)企業(yè)組織要求下屬各個(gè)部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對本單位將來

12、對各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，組織的專門人力資源計(jì)劃人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中得出（預(yù)測出）整個(gè)組織將來某一時(shí)期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源預(yù)測規(guī)劃中的作用，但是人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源計(jì)劃人員要給予下屬一定的指導(dǎo)作用。這種方法較適用于中、短期的預(yù)測規(guī)劃。 計(jì)算機(jī)模擬法 這是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法就

13、是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工需求加以預(yù)測。 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀本褪怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計(jì)劃。 最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審

14、批。 描述法 所謂描述法是指人力資源計(jì)劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。人力資源計(jì)劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資源需求備擇方案。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。 模型推斷法 數(shù)學(xué)模型在預(yù)測中有著十分重要的作用和價(jià)值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預(yù)測的準(zhǔn)確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復(fù)

15、雜，并需要長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。 固定其他因素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關(guān)系： Mt=Mo*Yt?/?Yo Mt：要預(yù)測的未來t時(shí)刻的人員需求量； Yt：未來t時(shí)刻的產(chǎn)出水平； Mo：目前的人員實(shí)際需求量，它是在目前實(shí)際使用人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有人員使用的合理性進(jìn)行調(diào)整而得出的數(shù)字； Yo：目前的產(chǎn)出水平。 企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋? Mt=Mo?*Yt?+?(?Mo?-?M-1?)?*Yt ?????

16、???Yo???Yo???Y-1 M-1：前期的人員需求量； Y-1：前期的產(chǎn)出水平。 模型推斷法 數(shù)學(xué)模型在預(yù)測中有著十分重要的作用和價(jià)值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預(yù)測的準(zhǔn)確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復(fù)雜，并需要長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。 固定其他因素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關(guān)系： Mt=Mo*Yt?/?Yo Mt：要預(yù)測的未來t時(shí)刻的人員需求量； Yt：未來t時(shí)刻的產(chǎn)出水平； Mo：目前的人員實(shí)

17、際需求量，它是在目前實(shí)際使用人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有人員使用的合理性進(jìn)行調(diào)整而得出的數(shù)字； Yo：目前的產(chǎn)出水平。 企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋? Mt=Mo?*Yt?+?(?Mo?-?M-1?)?*Yt ????????Yo???Yo???Y-1 M-1：前期的人員需求量； Y-1：前期的產(chǎn)出水平。 上級估算法 采用這種方法，先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時(shí)期業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進(jìn)行估算平衡，經(jīng)過層層上報(bào)，最后由最高管理

18、層作出人力資源的需求總量預(yù)測。這種方法簡單易行，因而在實(shí)際工作中使用較為廣泛。 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法 ????隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法是用于測算一個(gè)組織內(nèi)人力淘汰流動等情況的一種數(shù)學(xué)模式，如下表所示。 “xx大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)”示意圖 從表“xx大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)”中可以看出，在時(shí)間（１）與時(shí)間（２）期間，有８０％的教授留在原來的工作崗位上，但有２０％離開了該學(xué)院；副教授中，有15%晉升為教授，７０％留在原工作崗位上，有１５％離開了該學(xué)院；講師中，１％提升為教授，２０％提升為副教授，２４％離開了該學(xué)院，僅有５５％留在原工作崗位上；助教中，２５％被提升為講師，３５％離開了

19、該學(xué)院，有４０％留在原工作崗位上。 ????運(yùn)用這種網(wǎng)絡(luò)方法可以進(jìn)行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調(diào)入、調(diào)出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源計(jì)劃時(shí)，即可對本組織未來各種人力資源供給的狀況進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃。然而，在不同單位或不同條件下進(jìn)行預(yù)測，這種方法也許并不十分精確和有效，但卻能給人力資源計(jì)劃人員提供一個(gè)參考數(shù)。 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法（Statistical?Forecast?Method）是根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢作出預(yù)測的一種非主觀方法。常用的統(tǒng)計(jì)預(yù)測法有比例趨勢分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、一元線性回歸預(yù)測、多元線性回歸預(yù)測、非線性回歸預(yù)測等

20、。 （1）?一元線性回歸預(yù)測法。 人力資源需求預(yù)測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測法；如果考慮兩個(gè)或兩個(gè)以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法來做預(yù)測。一元線性回歸預(yù)測法是在實(shí)踐中用得比較多的一種方法。 （2）?比例趨勢法 這種方法通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計(jì)預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于

21、歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計(jì)。 （3）?經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。 這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。 長期預(yù)測方法 企業(yè)長期人力資源預(yù)測要比短期人力資源預(yù)測更為復(fù)雜和困難，進(jìn)行長期人力資源預(yù)測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。例如，企業(yè)確定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術(shù)革新的方向；不僅考慮企業(yè)組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化，等等。 進(jìn)行長期工作分析主要采取趨勢分析法，趨勢

22、分析法用于人力資源需求預(yù)測的基本思路是：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量變化而變化的趨勢，由此推測出將來的趨勢及對人力資源的需求量和需求結(jié)構(gòu)。其步驟為： ①?確定恰當(dāng)?shù)呐c員工數(shù)量有關(guān)的因素； ②?對所確定的因素和員工數(shù)量的歷史變化記錄作出相關(guān)分析，并作出二者的相關(guān)圖； ③?計(jì)算每年每人的平均生產(chǎn)量，以確定勞動生產(chǎn)率； ④?確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢； ⑤?對過去和將來的變化趨勢進(jìn)行必要的調(diào)整； ⑥?對預(yù)測年度的情況進(jìn)行推測。 （1）?因素確定。 要使所確定的因素切實(shí)可行，必須滿足兩個(gè)條件： 第一，?所確定的因素

23、應(yīng)反映本企業(yè)的基本特性。例如在技術(shù)條件不變的條件下，鋼鐵企業(yè)的重要因素是鋼產(chǎn)量，制衣企業(yè)的重要因素是品種數(shù)量，毛紡企業(yè)的重要因素可能是羊毛的供給量，出口企業(yè)的重要因素可能是市場份額，等等。 第二，?所確定因素應(yīng)和所需員工數(shù)量成比例。 （2）?因素與員工數(shù)量的相關(guān)分析。 （3）?確定勞動生產(chǎn)率。 勞動生產(chǎn)率一般用員工每小時(shí)的產(chǎn)出量，或每一元工資額的單位銷售額來度量，即每人每小時(shí)的單位產(chǎn)出。但對于白領(lǐng)員工生產(chǎn)率的度量一般不應(yīng)著眼于某一個(gè)人，而應(yīng)著眼于某一個(gè)部門。 （4）?確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 應(yīng)首先收集企業(yè)的歷史產(chǎn)量和員工數(shù)量的有關(guān)數(shù)據(jù)，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)，計(jì)算出平均每年的生產(chǎn)率變

24、化和因素的變化，并以此來預(yù)測下一年的變化可能與平均變化有所不同。最后分析過去的數(shù)據(jù)及過去的生產(chǎn)率變化不同于平均年生產(chǎn)率變化的原因。一般由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員分析解釋企業(yè)過去變化的原因，估計(jì)過去和將來某種因素變化對人力資源需求預(yù)測的影響更為符合實(shí)際和更有說服力。 （5）?對預(yù)測年度的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。 人力資源供需綜合平衡 在企業(yè)人力資源供需預(yù)測的基礎(chǔ)上，接下來的工作就是要進(jìn)行人力資源的綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的核心和目的所在。企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個(gè)方面來進(jìn)行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項(xiàng)計(jì)劃之間的平衡和組織需要與個(gè)人需要之間的平衡。 １

25、．?人力供給與人力需求的平衡 企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。 人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營領(lǐng)域的開拓時(shí)期，因而需要增加新的人員補(bǔ)充。補(bǔ)充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計(jì)劃、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等。同時(shí)企業(yè)人員凈補(bǔ)充階段也是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時(shí)機(jī)。企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源管理政策出現(xiàn)了重大問題。 絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時(shí)期。一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低

26、薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個(gè)完善的社會保障體系為后盾，提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。 結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。平衡的辦法一般有技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃、人員接任計(jì)劃、晉升和外部補(bǔ)充計(jì)劃。其中外部補(bǔ)充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。 ２．?專項(xiàng)人力資源計(jì)劃間的平衡 企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資計(jì)劃等，這些專項(xiàng)人力資源計(jì)劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員的培訓(xùn)計(jì)劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計(jì)劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項(xiàng)任務(wù)的積極性，各專項(xiàng)人力資源計(jì)劃才能得以實(shí)現(xiàn)。 ３．?組織需要與個(gè)人需要的平衡 組織的需要和組織成員的個(gè)人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項(xiàng)人力資源計(jì)劃就是解決這一矛盾的手段和措施，如下表。