華僑城物業(yè)公司全面預算管理的現(xiàn)狀分析.docx

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1、華僑城物業(yè)公司全面預算管理的現(xiàn)狀分析 本篇論文目錄導航： 【題目】全面預算管理在華僑城物業(yè)中的應用【第一章】物業(yè)公司預算管理體系建設探究緒論【第二章】全面預算管理的研究綜述及相關理論【第三章】華僑城物業(yè)公司全面預算管理的現(xiàn)狀分析【第四章】華僑城物業(yè)公司預算管理優(yōu)化的制約因素【第五章 第六章】華僑城物業(yè)公司全面預算改進的具體策略【結語/參考文獻】物業(yè)企業(yè)全面預算管理模式研究結語與參考文獻3 華僑城物業(yè)公司全面預算管理的現(xiàn)狀分析 3.1 華僑城物業(yè)公司概況 深圳市華僑城物業(yè)服務有限公司隸屬于華僑城集團，是集團下屬一級子公司。公司成立于 1995 年 12 月。公司屬于一級物業(yè)管理資質，旗下?lián)碛卸嗉?/p>

2、分、子公司及關聯(lián)企業(yè)，現(xiàn)為深圳市規(guī)模較大、整體實力較強的物業(yè)企業(yè)。 華僑城物業(yè)公司目前已成為了一家員工人數(shù)近 5000 人，年營業(yè)收入 5 億元人民幣，管理物業(yè)面積約 800 萬平方米的大型物業(yè)服務企業(yè)。公司業(yè)務范圍覆蓋深圳、北京、上海、成都、南京、武漢、等 12 個城市，擁有 15 家分、子公司，初步完成了在全國發(fā)展的戰(zhàn)略布局。參與物業(yè)管理的項目類型包括綜合大社區(qū)、別墅、高層住宅、多層住宅、商業(yè)街、商業(yè)廣場、酒店式高層公寓、甲級高檔寫字樓和政府辦公大樓等等，共創(chuàng)建了 6 個國優(yōu)級、4 個省優(yōu)級和 3 個市優(yōu)級物業(yè)管理小區(qū)（大廈），1 個全國文明市場。 華僑城物業(yè)本部下轄七大部門，分別是財務稽

3、核部、品質管理部、安全保衛(wèi)部、工程部、市政管理部、行政部及人力資源部。本部下屬共有 5 個職能服務中心：消殺中心、配送中心、市政維護中心、停車場中心，維修中心；四個會所： 天鵝堡會所、東方會所等；20 個一級管理服務中心：天鵝堡服務中心、純水岸服務中心等。 物業(yè)行業(yè)屬于服務型行業(yè)，其現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出頻繁，管理鏈條長、監(jiān)督和監(jiān)控比較復雜。華僑城物業(yè)公司最近的十幾年時間里發(fā)展很快，特別是上海和北京這些發(fā)達經濟城市，物業(yè)管理的水平還是很高的，而一些二三線城市物業(yè)管理還需要加強，也需要進一步的完善這類企業(yè)的服務形式。 3.2 華僑城物業(yè)公司外部環(huán)境分析 3.2.1 PEST 模型分析 PEST 分析

4、是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為 PEST 分析法。 隨著我國綜合國力的增強，國民經濟的發(fā)展，人們生活的提高，物業(yè)服務行業(yè)有著不可估量的發(fā)展前景。截止 2012 年底，據(jù)不完全統(tǒng)計，物業(yè)服務企業(yè) 71000余家，物業(yè)服務從業(yè)人數(shù)約為 612.3 萬人。近幾年，物業(yè)行業(yè)發(fā)展速度較快，同時

5、也暴露了許多問題。 （1）政治法律因素： 我國的物業(yè)管理法制尚不健全。到目前為止，我國物業(yè)管理法律還沒有形成完整系統(tǒng)的體系，大部分物業(yè)法條都屬于地方性法規(guī)或辦法，高層次的法律法規(guī)少，操作性強的法律條文少，且各地頒布的物業(yè)條例標準大多不一致，這給依法解決物業(yè)管理中存在的糾紛帶來了困難。所以，物業(yè)管理工作的當務之急就是建立完整、統(tǒng)一、科學的物業(yè)管理法律體系。 （2）經濟因素：物業(yè)服務行業(yè)是一個投入少，見效快，收益大的產業(yè)，這個行業(yè)具有較大的帶動能力，它不僅吸納了大量的勞動力，同時對改善人民群眾、生活發(fā)揮了重要作用，其為密切相關行業(yè)（如空調、電梯維修、清潔綠化等）提供了大量就業(yè)機會，為保持經濟持續(xù)增

6、長發(fā)揮了重要作用。 （3）社會與文化因素：物業(yè)服務屬于基礎性的服務行業(yè)，充足的物業(yè)設施和物業(yè)服務隊伍有助于人們良好的交流和溝通，有助于小區(qū)形成良好的氛圍，構建和諧社會。 （4）技術因素：現(xiàn)在房屋建筑、物業(yè)設施的建設采用了許多高科技的技術，包括了電子信息技術、網(wǎng)絡應用技術等。這些應用廣泛使用在物業(yè)服務系統(tǒng)里： 道閘系統(tǒng)、信息呼叫系統(tǒng)、可視系統(tǒng)等，它們?yōu)槲飿I(yè)管理提供了極大的便捷性、高效性，使物業(yè)服務越來越智能化。 綜上，物業(yè)服務行業(yè)將進入一個快速發(fā)展時期，其不僅需要盡快完善相關物業(yè)管理法律體系，同時還要積極創(chuàng)新物業(yè)管理理論與實踐能力，這樣才能抓住機遇，不斷將行業(yè)做大做強。 3.2.2 波特五力模型

7、分析 五力分析模型是邁克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。此模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 （1）潛在進入者的威脅：首先，物業(yè)行業(yè)進入與退出的壁壘不高，企業(yè)能在短時間內進入物業(yè)市場并且搶占市場。其次，一般房地產商開發(fā)的物業(yè)都是按照樓盤的品質和實力邀請相關的物業(yè)，品質高的樓盤或小區(qū)邀請知名度高、實力雄厚的物業(yè)入駐，品質低的一般邀請普通物業(yè)入駐。而華僑城物業(yè)公司屬于中高檔物業(yè)類型，所以其競爭范圍主要是與中高檔物業(yè)企業(yè)，如萬科、綠地競爭。最后，一般大型的房地產開發(fā)企業(yè)都有附屬的物業(yè)公司，其地產開發(fā)的樓盤基本上都由其

8、附屬的物業(yè)公司或控股的物業(yè)公司入駐，所以新進入的物業(yè)公司由于實力和品牌知名度不高，對華僑城物業(yè)公司基本夠不上威脅。 （2）供應商的議價能力：我國的物業(yè)產業(yè)是一個快速發(fā)展的市場，無論是國內的房地產開發(fā)商或產品材料的供應商，還是國外的開發(fā)商都在密切關注我國物業(yè)產業(yè)龐大的市場。華僑城物業(yè)公司對物業(yè)相關產業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在日常設備方面，與電梯供應商奧的斯、車輛道閘系統(tǒng)捷順等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。同時，隨著國外產品大量進駐國內市場，市面上的供應商和產品越來越多，市場已經進入了供過于求的時代，供應商議價的能力隨之降低。 （3）購買者的議價能力：當前，我國的物業(yè)市場中物業(yè)管理費是由政府

9、指導分類別定價的，所以這些原因決定了購買者議價能力微乎其微。 （4）替代品的威脅：華僑城物業(yè)公司經營業(yè)務范圍主要依托華僑城地產開發(fā)的樓盤、寫字樓、公寓等，華僑城地產一般只邀請華僑城物業(yè)公司入駐管理。首先，邀請華僑城物業(yè)公司是為了配合集團的產業(yè)化經營政策。其次，不邀請別的物業(yè)入駐，是防止別的物業(yè)公司入駐影響華僑城的聲譽和獨有品質。 （5）行業(yè)內競爭者現(xiàn)狀的競爭能力：行業(yè)內知名物業(yè)公司有萬科物業(yè)、綠地物業(yè)、龍湖物業(yè)等公司，基本上這些大型物業(yè)公司也是依托其集團或地產公司開發(fā)的樓盤進駐，雙方業(yè)務競爭范圍主要在其他開發(fā)商開發(fā)的大型購物廣場、寫字樓、酒店公寓等物業(yè)。 綜上，華僑城物業(yè)公司的營業(yè)范圍主要集中

10、在集團開發(fā)的物業(yè)內，如果想要打破固有經營范圍，擴大市場份額，需要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，形成自己的特色服務，打造自己的獨特品質。 3.3 華僑城物業(yè)公司內部環(huán)境分析 華僑城物業(yè)公司內部現(xiàn)狀SWOT 模型分析： （1）華僑城物業(yè)公司的優(yōu)勢：公司依托華僑城集團旗下的華僑城地產、華僑城旅游、華僑城酒店、華僑城文化等全資子公司在各產業(yè)版塊大力發(fā)展物業(yè)服務業(yè)務，依托集團綜合優(yōu)勢以及品牌知名度能很好開拓物業(yè)市場。 （2）華僑城物業(yè)公司的劣勢：首先，公司缺乏管理創(chuàng)新和現(xiàn)代管理手段，管理嚴重滯后于企業(yè)的發(fā)展。其次，缺乏科學、系統(tǒng)的績效考核與目標管理。最后，公司缺乏核心競爭力，使得企業(yè)的經營成本偏高。特別是人力資

11、源成本結構不科學不合理以及缺乏高新技術這兩個因素已經嚴重阻礙了華僑城物業(yè)公司的快速發(fā)展。 （3）華僑城物業(yè)公司的機會：首先，在市場全球化的同時，這為國內的物業(yè)公司向國外先進物業(yè)公司的學習與合作提供了條件和機遇，企業(yè)憑競爭優(yōu)勢和核心競爭力發(fā)展的時代已經開始。其次，理性、成熟、知識型業(yè)主日趨增多，為企業(yè)的經營和服務帶來了方便和機會。最后，高新技術正在改變傳統(tǒng)的經營管理和服務的方式與手段，這為企業(yè)提高效益、降低成本提供了條件 . （4）華僑城物業(yè)公司的威脅：首先，業(yè)主有了更大的決策權和話語權，企業(yè)獨行天下、壟斷市場的時代已進入尾聲。其次，商業(yè)全球化引發(fā)了新一輪競爭和外資企業(yè)的侵占市場，這使得行業(yè)收購

12、、兼并等多種經濟行為越來越頻繁，加劇了適者生存，強者更強，弱者退出的市場環(huán)境。最后，服務、商品、流程和信息系統(tǒng)等都面臨技術革命，企業(yè)面臨最大的競爭對手將是企業(yè)本身。 可見，華僑城物業(yè)公司在市場并無特別大的成本優(yōu)勢可言，同時電子科技的革命及全球化的競爭使得華僑城物業(yè)公司必須擁有核心競爭力，形成適應企業(yè)發(fā)展的差異化戰(zhàn)略。 此外，華僑城物業(yè)公司在與供應商議價能力與萬科、綠地等知名物業(yè)公司并無多大差異，所以不具備成本優(yōu)勢。華僑城物業(yè)公司根據(jù)市場細分及實際經營情況，在戰(zhàn)略上實施了差異化戰(zhàn)略，公司也在相關產品及服務配套實施了專業(yè)化差異服務：比如產品差異化、服務差異化、人事差異化、形象差異化等，這些差異化服

13、務要求公司需要有科學、系統(tǒng)的績效考核與目標管理。這就要求公司施行的全面預算管理要配合公司的差異化服務戰(zhàn)略，相應的目標管理和績效考核也需要與之匹配。 3.4 華僑城物業(yè)公司全面預算管理的現(xiàn)狀 3.4.1 全面預算組織體系層面 2007 年，華僑城物業(yè)公司按照國家財政部頒布的央企預算管理辦法，依照集團預算要求，構建了華僑城物業(yè)公司的全面預算管理體系。同時，公司依照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對預算組織架構中相關職能進行了明確的劃分，預算組織結構如圖 3-1 所示。 華僑城物業(yè)公司的預算管理組織機構分別由公司本部、分子公司單獨設立，預算組織主要由四大機構構成，分別是董事會、預算管理領導小組、公司財務部門和各責任中

14、心。其中公司董事會主要負責確定預算目標和審批年度預算方案。 預算管理領導小組主要負責質詢、修正和確定年度預算方案。公司財務部主要負責協(xié)調、匯總、審核各責任中心預算。各責任中心主要負責編制、反饋和執(zhí)行年度預算方案。預算架構職能流程如 3-2 圖所示。 3.4.2 全面預算編制體系層面 （1）預算編制流程 公司在全面預算編制體系層面，建立了上下聯(lián)動、互相配合的程序，預算編制流程基本依照此程序進行。在確定企業(yè)戰(zhàn)略后，由預算管理領導小組牽頭，負責確定年度預算目標。公司財務部門按照相關流程制定年度預算方針，經預算管理領導小組審批合格后，制定預算編制方案。各責任中心按照要求編制預算明細，并及時提交給公司財

15、務部，財務部匯總預算表格，并進行初步審核。預算管理領導小組會對各責任中心進行預算質詢，并提出調整意見，待多次來回修正后，確定年度預算方案。年度預算方案經董事會審核批準后予以下發(fā)，各責任中心執(zhí)行預算。 （2）預算編制指標 公司預算編制指標大體有九類，明細如下： 收入指標：收入完成率，主要分為高層、多層、新入伙小區(qū)收入完成率； 成本指標：總成本偏離率以及單項成本偏離率； 費用指標：銷售費用、管理費用、財務費用等； 采購指標：清潔勞保用品、工程用品、辦公用品采購數(shù)量及價格； 盈虧指標：盈虧偏離率； 欠款回收指標：本年欠款回收率和以前年度欠款回收率 人工成本指標：工資總額、工資附加、社會保險及勞務費用

16、總額； 投資計劃指標：對外投資及固定資產購置； 現(xiàn)金預算指標：投融資及現(xiàn)金流預算。 華僑城物業(yè)公司全面預算表格詳見附錄。 （3）預算調整體系 預算調整是企業(yè)在經營過程中對預算偏差進行調整的活動，它是通過對因客觀情況預測不足導致的預算偏差進行修正的過程。在預算執(zhí)行過程中，除了不可預計因素外，原則上不予調整預算。如果基于緊急或突發(fā)事件的需要，必須增加或減少服務項目的，要及時申報預算調整。 公司在預算執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)經營目標偏差等情況。此時，建立預算的調整機制顯得尤為重要。各級單位的預算出現(xiàn)偏差及問題時，沒有相關途徑反饋至管理部門進行調整。同時預算調整標準也未制定，各級單位對哪些可以調，可以調多少

17、也沒有清晰的概念，導致預算調整流于形式。 3.4.3 全面預算執(zhí)行與考核體系層面 （1）預算執(zhí)行現(xiàn)狀 華僑城物業(yè)公司預算執(zhí)行效果并不是很好。主要原因是公司沒有建立預算控制機制，大多數(shù)責任中心的預算執(zhí)行流于形式，并沒有得到有效的控制。一方面，公司沒有建立部門協(xié)調機制，預算出現(xiàn)問題，卻沒有機制去溝通處理，問題得不到解決。另一方面，公司沒有建立定期跟蹤和分析預算的機制，往往年度即將終了時，各部門預算目標偏差較大，財務部才開始去分析原因，查找原因，時效性太差。 （2）預算考核現(xiàn)狀 公司為了達到經營目標，建立了兩個級別的考核體系：集團公司對分、子公司經營者季度和年度績效考核，主要體現(xiàn)在對公司經理層的經營績效考核；公司對下屬管理中心的考核，主要體現(xiàn)在對管理中心負責人的經營績效考核。 公司建立的考核體系，現(xiàn)在主要是對經營管理級別的考核，對基層員工基本不存在相關的考核機制，分、子公司及管理中心基層員工的績效基本是平均分配，并鮮有績效扣罰，此種考核體制很難調動底層員工的積極性。 返回本篇論文導航