《人工成本管控與精益人力資源管理動(dòng)態(tài)PPT模板課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人工成本管控與精益人力資源管理動(dòng)態(tài)PPT模板課件（36頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、匯報(bào):XXX,Report:XXX,LOGO,代用名企業(yè)名稱,人工成本管控與精益人力資源管理,越來(lái)越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加 隨著人工成本上升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，加強(qiáng)人工成本管控，實(shí)現(xiàn)精益化管理，是人力資源管理的重要職能。 人力成本管控，既是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，也是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，如果人工成本高于同行業(yè)，你的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。社會(huì)只承認(rèn)平均的必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間，超出部分需要由企業(yè)內(nèi)部來(lái)消化。 因此，加強(qiáng)人工成本管控，關(guān)乎企業(yè)的贏利水平和在市場(chǎng)中的地位。 本課程從 如何正確認(rèn)識(shí)人力成本、統(tǒng)計(jì)和分析人工成本？ 如何管控人力成本、降低人事費(fèi)用率、提高人力
2、投入的貢獻(xiàn)率？ 如何做好精益化人力資源管理、提升人力資本價(jià)值和人力資源管理的貢獻(xiàn)率？ 三個(gè)方面，全面系統(tǒng)地講解人力成本管控的方法、路徑和工具,前言,目 錄,CONTENTS,人力成本控制總論 對(duì)人力成本控制的理解 如何理解人力資源成本管理 人力資源成本分析,01,人力資源成本管控 戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵 績(jī)效薪酬體系是人力資源成本管控的守門(mén)員 管理改善是人力資源成本管控的手術(shù)刀,02,以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理 從人力成本控制到人力資本投資 人力資本投資管理的三大策略方法 如何提高人力資源管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度,03,01,人力成本控制總論 對(duì)人力成本控制的理解,添加相關(guān)標(biāo)題文字
3、,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,為什么要控制人力成本,為什么要控制人力成本,人才浪費(fèi)現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問(wèn)題,等待的浪費(fèi) 工作無(wú)序的浪費(fèi) 不懂協(xié)調(diào)的浪費(fèi) 組織的浪費(fèi) 責(zé)任心的浪費(fèi) 無(wú)效動(dòng)作的浪費(fèi) 工作無(wú)計(jì)劃的浪費(fèi),大材小用，小材大用，學(xué)非所用，英雄無(wú)用武之地，平均主義，帕金森定律，求全責(zé)備，鞭打快牛，非業(yè)績(jī)導(dǎo)向，非能力至上，主觀判斷,導(dǎo)致人工成本失控的內(nèi)部原因分析,人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出,企業(yè)人力成本構(gòu)成概述,人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出,成本分類,直接成本和間接成本,直接成本：?jiǎn)T工的直接所得【工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)取?間接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接
4、所得【社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等；開(kāi)發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本；招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用,固定成本和變動(dòng)成本,不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“間接人力成本”） 基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門(mén)衛(wèi)、綠化工 相對(duì)固定：為加強(qiáng)內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員,因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“直接人力成本”） 直接變動(dòng)：以工時(shí)或工作量計(jì)量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購(gòu)員等 間接變動(dòng)：隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如：三班
5、制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等,有效成本與無(wú)效成本,無(wú)效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本 不需要的職能、工作或程序而所用到的人員 需要但工作量不飽和的富余的人員或時(shí)間 成本投入與績(jī)效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工） 遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用 任何企業(yè)不可能消滅無(wú)效成本，只能最大限度的控制 有效成本：與無(wú)效成本相對(duì)立的人力成本,人力成本核算,歷史成本法,重置成本法,機(jī)會(huì)成本法,人工成本分析指標(biāo),源數(shù)據(jù),分析指標(biāo),02,人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù) 戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,如何有效控制人力成本,人力成本預(yù)算總額：
6、 =人力成本率X銷售額 根據(jù)2014年預(yù)測(cè)銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預(yù)算，即577.32萬(wàn)元或580.04萬(wàn)元 若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門(mén)或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算,1.1 歷史“常數(shù)”推算法,該方法操作簡(jiǎn)便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒(méi)有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此可能有失去準(zhǔn)確性,1.2 損益臨界推算法,臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額X人力成本率 損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本/臨界利潤(rùn)率 臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)/銷售額 臨界利潤(rùn)=銷售額 - 變動(dòng)成本,該方法比較復(fù)雜，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，且只能精確到臨界點(diǎn)的銷售額時(shí)的人力成本預(yù)算,1.3 定員定
7、編推算法,該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識(shí)，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,1.4 綜合推算法,以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A） 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B） 當(dāng)AB時(shí)，說(shuō)明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了 但A往往包括無(wú)效人力成本，因此AB屬于正常 當(dāng)AB時(shí)，說(shuō)明人員要做一定的縮減，或增加銷售額 因此往往A作為最高值，B作為最低值,1.5 人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表,2.1 總成本控制法,假 設(shè),可 求 得,確定保底銷售額、目標(biāo)銷售額和理想銷售額和每月固定發(fā)放部分，確定每月變動(dòng)發(fā)放部分，綜合每月發(fā)放部分，確定年底發(fā)放部分,2.2 細(xì)分成本中心并將
8、責(zé)任下移,將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門(mén)或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位責(zé)任人進(jìn)行人力成本核算，將結(jié)余或超支的部分金額列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰,2.3 人員控制法,人員增減一定會(huì)帶來(lái)人力成本的上升，除非銷售業(yè)績(jī)隨之增長(zhǎng)，否則可通過(guò)人員編制來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格管制,績(jī)效體系是人力資源成本管控的守門(mén)員,所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)，以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額,正向降低法,在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下，從開(kāi)源的方向出發(fā)來(lái)降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額,反向降低法,所謂的比較降低法，就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。 通過(guò)改變用工方式，人工費(fèi)用支出方式和激勵(lì)方式，
9、通過(guò)技術(shù)改造和設(shè)備更新，提高人事費(fèi)用率,比較降低法,幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點(diǎn)比較,按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對(duì)人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析； 根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)人力資源成本支出的最高限度和適度水平進(jìn)行測(cè)算； 在綜合分析基礎(chǔ)上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標(biāo)； 定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況，分析偏離目標(biāo)的原因，研究控制措施（可半年一次,模擬市場(chǎng)核算企業(yè)的成本效益； 確定企業(yè)必須控制的成本費(fèi)用總額；將成本費(fèi)用總額自上而下層層分解各項(xiàng)具體指標(biāo)；將各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體指標(biāo)落實(shí)給各個(gè)分廠、車間、班組和崗位；將各個(gè)崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用的具體指標(biāo)寫(xiě)入職位說(shuō)明書(shū)，確定并定期調(diào)整
10、職位說(shuō)明書(shū)中的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；讓員工了解并力爭(zhēng)達(dá)到由該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以將各崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并作為考核標(biāo)準(zhǔn),將工資作為控制重點(diǎn)，加強(qiáng)工資支付能力的測(cè)算，將測(cè)算結(jié)果作為控制企業(yè)和下屬經(jīng)營(yíng)單位工資總額的依據(jù)；建立具有活性的崗位工資制度（崗位浮動(dòng)工資、崗位績(jī)效工資、崗位薪點(diǎn)工資）； 工資和獎(jiǎng)金的支付必須與該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制結(jié)果掛鉤； 根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場(chǎng)工資價(jià)位制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)定位策略；建立和有利于降低成本和技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，提高附加值（如節(jié)約成本獎(jiǎng)、新產(chǎn)品提成、股權(quán)激勵(lì)等,3.7 實(shí)行人工成本動(dòng)態(tài)控制實(shí)現(xiàn)人工成本管控制度化,建立人力資源成本統(tǒng)
11、計(jì)分析制度,建立企業(yè)各崗位的成本責(zé)任制度,建立適合控制人力資源成本的薪酬制度,改進(jìn)人力資源成本投入方式,建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)、審批、監(jiān)控和預(yù)警制度,人力資源成本過(guò)高時(shí)的調(diào)整辦法,關(guān)鍵崗位和重要崗位是重點(diǎn)投入方向，解決高崗低薪和低崗高薪問(wèn)題； 合理把握工資的投入結(jié)構(gòu)，歸并津貼補(bǔ)貼，確定死工資和活工資的比例； 搞好住房改革； 強(qiáng)化員工培訓(xùn)； 調(diào)整用工結(jié)構(gòu),合理設(shè)置人力資源成本列支科目，利用手工或網(wǎng)絡(luò)及時(shí)統(tǒng)計(jì)人力資源成本情況； 設(shè)置人力資源成本各個(gè)支出項(xiàng)目的審批權(quán)限，由專人負(fù)責(zé)； 由人力資源部門(mén)對(duì)各項(xiàng)人力資源成本支出額以及人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控； 對(duì)出現(xiàn)超過(guò)人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率標(biāo)準(zhǔn)的
12、情況要及時(shí)預(yù)警,加快主輔分離，解決企業(yè)辦社會(huì)問(wèn)題，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)成本； 調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用優(yōu)良資產(chǎn)和盈利產(chǎn)品增加效益； 按照崗位職責(zé)要求競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)配備適崗人員，形成精干高效的人員結(jié)構(gòu)； 合理利用設(shè)備與人力資源的替代關(guān)系； 在迫不得已的情況下，制定減發(fā)固定工資的策略,03,以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,添加相關(guān)標(biāo)題文字,人力成本控制不是單純的降工資，低工資將降低競(jìng)爭(zhēng)力,做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)范是人力成本控制的前提,控制人工成本最有效的方法是精細(xì)化的績(jī)效管理,科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)是人力成本控制的基礎(chǔ),系統(tǒng)性培訓(xùn)是提升人力資本價(jià)值的最好手
13、段,促使公司成功的最大因素是什么？ 在公司快速成長(zhǎng)的過(guò)程，管理層遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？ 在保持公司持續(xù)增長(zhǎng)過(guò)程中的最大障礙是什么,沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本,先進(jìn)的培訓(xùn)理念打造先進(jìn)的企業(yè),能崗匹配是人力成本控制的法寶,能力模型的構(gòu)建,員工任職能力等級(jí)的動(dòng)態(tài)管理,員工發(fā)展通道的搭建,任職能力管理體系的建設(shè),任職能力是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種特征，包括知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等要素。任職能力模型是與公司業(yè)務(wù)和職位要求相關(guān)的任職能力的組合,任職能力管理體系引入后，對(duì)員工的任職能力等級(jí)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，主要包括員工任職能力等級(jí)的初始化以及調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)。 可采用系統(tǒng)、規(guī)范的方式，比照各職位、
14、各任職能力等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，利用評(píng)價(jià)工具對(duì)員工的任職能力進(jìn)行測(cè)評(píng),員工發(fā)展是指員工在不斷創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效的同時(shí)，其任職能力水平持續(xù)提高、任職能力內(nèi)容不斷豐富的過(guò)程。通過(guò)提升員工任職能力等級(jí)及職級(jí)的形式，對(duì)員工的能力發(fā)展給予組織的認(rèn)可與支持。 員工發(fā)展通道分為四個(gè)層次： 1.基于職位的職業(yè)發(fā)展 2.同一職位組內(nèi)的職業(yè)發(fā)展 3.跨職位族的職業(yè)發(fā)展 4.基于專家體系的職業(yè)發(fā)展。專家體系是與管理職位序列相對(duì)應(yīng)的職位體系,1.任職能力等級(jí)體系，任職能力等級(jí)體系是任職能力等級(jí)從低到高形成的集合，它與全球職位等級(jí)系統(tǒng)相對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了員工在公司發(fā)展的通道和空間。 2.任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系。任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系是對(duì)任職能力模型的有關(guān)能力的范圍和程度的具體規(guī)定，它為任職能力條件的評(píng)價(jià)提供了統(tǒng)一的衡量尺度，也為任職能力的培養(yǎng)指明了目標(biāo)與方向。任職能力標(biāo)準(zhǔn)涵蓋任職能力模型的四個(gè)方面，即組織通用能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)通用能力、職位專有能力。 3.任職能力評(píng)估體系。任職能力評(píng)估是指根據(jù)任職能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的任職能力進(jìn)行評(píng)定，形成綜合評(píng)估結(jié)果并確定其任職能力等級(jí)的過(guò)程。任職能力評(píng)估體系包括評(píng)估手段、評(píng)估工具、評(píng)估人員、評(píng)估流程等,能力管理,聚焦分析控制人工成本的核心方法,匯報(bào):XXX,Report:XXX,LOGO,代用名企業(yè)名稱,人工成本管控與精益人力資源管理
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