企業(yè)并購的財務(wù)風險分析畢業(yè)論文.doc

《企業(yè)并購的財務(wù)風險分析畢業(yè)論文.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)并購的財務(wù)風險分析畢業(yè)論文.doc（12頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、目錄一、摘要1二、并購財務(wù)風險的基本理論1（一）、企業(yè)并購的含義1（二）、并購財務(wù)風險的界定1（三）、企業(yè)并購的財務(wù)動因1（四）、研究并購財務(wù)風險的現(xiàn)實意義2三、并購財務(wù)風險分析2（一）、TCL的跨國并購失敗案例及分析2（二）、導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風險的因素5四、企業(yè)并購財務(wù)風險的防范措施7（一）、企業(yè)并購必須遵循市場規(guī)律,避免盲目性7（二）、進行全面盡職調(diào)查，合理評估選擇目標企業(yè)7（三）、統(tǒng)籌安排資金，拓寬融資渠道，降低融資風險7（四）、增強企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性,降低財務(wù)風險8（五）、增強管理層的并購風險意識，完善財務(wù)風險監(jiān)測預(yù)警體系。8（六）、并購后做好的財務(wù)系統(tǒng)整合和財務(wù)人力的整合9（七

2、）、加強會計制度建設(shè),規(guī)范并購會計方法選擇9五、結(jié)論10六、參考文獻10公司戰(zhàn)略與風險管理更多資料盡在：http:/大學(xué)生部落-大學(xué)生第一門戶社區(qū)更多資料盡在：http:/大學(xué)生部落-大學(xué)生第一門戶社區(qū)1企業(yè)并購的財務(wù)風險分析摘要：企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新的一個方面。我國企業(yè)并購起步較晚,由于各種原因,在并購過程種存在著大量風險,其中又以財務(wù)風險最為突出。財務(wù)風險貫穿于整個并購活動的始終,是決定并購是否成功的重要影響因素。本文是對企業(yè)并購的含義、并購財務(wù)風險及其防范措施的探討。關(guān)鍵字：企業(yè)并購財務(wù)風險防范措施一、并購財務(wù)風險的基本理論（一）、企業(yè)并購的含義并購是企業(yè)取得外部資源，謀求對外發(fā)展

3、的戰(zhàn)略，它包括兼并和收購兩種含義。兼并是指兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè)。收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成收購企業(yè)的所屬部門或子公司。二者的共同特征是并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。（二）、并購財務(wù)風險的界定一般來說，企業(yè)的財務(wù)風險是指籌資決策帶來的風險?；I資渠道的不同選擇、籌資數(shù)額得多少必然會引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此產(chǎn)生財務(wù)狀況的不確定性。并購本身就是一項財務(wù)活動，由于企業(yè)并購的完整過程包括收購可行性分析、目標企業(yè)價值的評估、支付方式的確定、并購自己的籌措、并購后的整合和債務(wù)的償還等財務(wù)活

4、動環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風險。因此，并購財務(wù)風險是企業(yè)由于并購而涉及的各項活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。（三）、企業(yè)并購的財務(wù)動因企業(yè)產(chǎn)權(quán)在買賣中流動,使生產(chǎn)要素流向最需要、最能產(chǎn)生效益的地區(qū)和行業(yè)的同時,還要考慮由于稅務(wù)、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)律作用而產(chǎn)生的一種純貨幣的效益,因此,企業(yè)產(chǎn)權(quán)并購的財務(wù)動因包括以下幾方面:1、財務(wù)能力提高2、合理避稅由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購中采取恰當?shù)墓緫?zhàn)略與風險管理更多資料盡在：http:/大學(xué)生部落-大學(xué)生第一門戶社區(qū)更多資料盡在：http:/大學(xué)生部落-大學(xué)生第一門戶社區(qū)2財務(wù)處

5、理方法可以達到合理避稅的效果。4、財務(wù)預(yù)期效應(yīng)由于并購時股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而影響股價,成為股票投機的基礎(chǔ),而股票投機又促使并購發(fā)生。企業(yè)可以通過并購具有較低價格收益比但是有較高每股收益的企業(yè),提高企業(yè)每股收益,讓股價保持上升的勢頭。5、籌資6、企業(yè)價值增值通常被并購企業(yè)股票的市盈率偏低,低于并購方,這樣并購?fù)瓿珊笫杏示S持在較高的水平上,股價上升使每股收益得到改善,提高了股東財富價值,因此,在實施企業(yè)并購后,企業(yè)的絕對規(guī)模和相對規(guī)模都得到擴大,控制成本價格、生產(chǎn)技術(shù)和資金來源及顧客購買行為的能力得以增強,能夠在市場發(fā)生突變的情況下降低企業(yè)風險,提高安全程度和企業(yè)的盈利總額。（四）、

6、研究并購財務(wù)風險的現(xiàn)實意義在當今世界經(jīng)濟全球化，世界經(jīng)濟一體化下，企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新的一個方面。但是企業(yè)并購過程種存在著大量風險,其中又以財務(wù)風險最為突出。財務(wù)風險貫穿于整個并購活動的始終,是決定并購是否成功的重要影響因素。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金的支持，并購者有時用本公司的現(xiàn)金或股票，有時利用賣方融資杠桿購并等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成購并。因此，對并購中的財務(wù)風險及其防范進行研究，以降低風險、提高效益，提高并購成功率，具有十分重要的意義。為了企業(yè)能夠成功的規(guī)避在并購過程中存在的財務(wù)風險，我特作此研究，以便使更多的企業(yè)能夠并購成功，這樣企業(yè)才可產(chǎn)生擴大經(jīng)濟規(guī)模、優(yōu)化資源配置、提

7、高市場占有率以及向新經(jīng)濟領(lǐng)域滲透等協(xié)同效應(yīng)，才能促進經(jīng)濟增長方式的改變。二、并購財務(wù)風險分析（一）、TCL的跨國并購失敗案例及分析1、案例背景為繞開貿(mào)易壁壘，尋求銷售渠道和高端技術(shù)，TCL從2001年底就開始物色合適的歐洲公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元全資收購了德國的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司，收購除涉及有形資產(chǎn)外，還包括一些諸如研發(fā)設(shè)施、銷售渠道、品牌等無形資產(chǎn)。在收購后的初期，盡管TCL集團借此機會打入了壁壘森嚴的歐盟市場，也取得了一些協(xié)同整合成效，但總體來公司戰(zhàn)略與風險管理更多資料盡在：http:/大學(xué)生部落-大學(xué)生第一門戶社區(qū)更多資料盡在：http:/大學(xué)生部落-大學(xué)生第一門戶

8、社區(qū)3說收購是不成功的，從2003年開始施奈德的生產(chǎn)線就一直處于嚴重虧損狀態(tài)。2004年1月，TCL集團和法國湯姆遜公司通過共同出資成立一家名為TCL湯姆遜電子有限公司（簡稱TTE）的方式來重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，TCL集團把其在中國內(nèi)地、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司；而湯姆遜公司則投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國等地的彩電生產(chǎn)廠房、所有的DVD銷售業(yè)務(wù)以及所有彩電和DVD研發(fā)中心。并購涉及的總資產(chǎn)達到4.7億歐元，其中TCL和湯姆遜公司分別擁有67和33的股權(quán)。合并后TTE公司彩電總銷量將達到1800萬臺，號稱是全球最大的彩電企業(yè)。但是并購也

9、令TCL陷入虧損泥潭，盡管早有預(yù)期，市場仍大吃一驚。2005年8月湯姆遜公司根據(jù)最初的并購協(xié)議行使交換權(quán)，以其與TCL多媒體合營的TTE的33股權(quán)交換TCL多媒體29.32股份；在湯姆遜公司行使交換權(quán)后，TTE成為TCL多媒體的全資子公司，而TCL集團在TCL多媒體的持股量降至38.74。2006年11月，TCL集團向湯姆遜公司解除了2005年8月雙方訂立的股權(quán)交換協(xié)議中的禁售規(guī)定，隨后湯姆遜公司立即向瑞銀集團出售了3.90294億股TCL多媒體股票，持股比例降到19.3。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達7.63億元，資產(chǎn)減值準備高達8.31億元，資料顯示，截至2006年9月30日，TCL在

10、歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元（約合人民幣20.3億元），虧損的“罪魁禍首”正是TCL一度引以為豪的國際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。阿爾卡特品牌手機在中國市場一度銷聲匿跡。繼收購湯姆遜公司之后不久，2004年6月，TCL通訊與法國阿爾卡特合資組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司（簡稱T&A），合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)等合計價值4500萬歐元注入新公司，占股比例為45；TCL通訊則投入5500萬歐元現(xiàn)金認購余下的55股權(quán)。同年9月份T&A正式開始運營，到年底僅4個月的時間即告虧損2.58億港元。為了扭虧，2005年7月，根據(jù)TCL與

11、阿爾卡特于同年5月份達成的框架協(xié)議，TCL通訊宣布以股份互換形式收購阿爾卡特所持T&A45的股份，換股完成后TCL通訊將全資持有T&A，而阿爾卡特將擁有上市公司TCL通訊4.76的股權(quán)。在二次重組中，阿爾卡特要負擔原先其名下的360名研發(fā)人員的安置，付出2G和2.5G專利，還要向TCL通訊支付2000萬歐元以作為收回知識產(chǎn)權(quán)使用許可的補償。之所以進行二次重組，是因為TCL在并購后才發(fā)現(xiàn)安置原阿爾卡特名下的360名研發(fā)人員的人力成本實在是太大，留用不行，裁掉也不行，直接拖累了T&A的經(jīng)營和扭虧任務(wù)。經(jīng)過二次重組后，阿爾卡特顯然是更大的贏家，因為在一個已經(jīng)持續(xù)虧損10個月的合資公司中持有股份的價值顯然沒有在一個公開上市的、變現(xiàn)更為容易的公司中持有股份的價值更大。