美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略

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1、美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略 中文摘要：在一種具有大量對價格敏感的購買者的市場，致力于成為全行業(yè)最低成本提供者是一種有力的競爭方式。低成本提供者的戰(zhàn)略目的是相對競爭對手的低成本——而不是絕對盡量低成本。美國西南航空公司（簡稱西南航）是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功地實行低成本競爭方略的優(yōu)秀公司。本文簡介通過簡介西南航案例來接論述低成本戰(zhàn)略的實際意義。 核心詞：低成本；市場定位；價值鏈 正文 美國西南航空公司成立于1971年，其總部設在達拉斯。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航都市最多。 南西航是以“打折航線”聞名，是民航“便宜航空公司”經營模式的鼻祖。從1

2、973年開始至今西南航每年都獲利。 20世紀70年代，美國的航空業(yè)已經比較成熟，利潤較高的長途航線基本瓜分完畢，新入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種狀況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運送市場，“行駛在公路上的福特車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)，把高速公路上的客流搬到天上來”，這一獨特的市場定位實現(xiàn)了與既有航空大公司的差別化競爭，開辟了一種新的巨大的市場。為了避免和實力強大的老牌航空公司形成正面沖突，西南航空刻意大機場，不飛遠航，畏怯采用穩(wěn)扎穩(wěn)打的方略，開始時只運營其總部所在地的州內的3條航線，選擇在個都市的次要機場之間提供便宜

3、的點對點航空服務。 在后來的發(fā)展中，不管業(yè)務范疇如何擴展，西南航空都始終堅持最初制定的“與汽車競爭”的低價、短航線業(yè)務方向，并為此嚴格成本控制，不曾偏離。 西南航成功的成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。選擇短途支線運營的的各個運營細節(jié)中，環(huán)繞低成本這一戰(zhàn)略定位，西南航設法化解了所有比老式航空公司更大的成本壓力。 1、有關飛機 西南航只擁有波音737型飛機，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，單一機型的做法能最大限度提高飛機的運用率，由于每個飛機員都可以機動地駕駛所有飛機，簡化了管理，減少了培訓、維修、保養(yǎng)的成本。 2、有關轉場 國西南航空重要運營二線機場，實行的是點對點航線網絡，減少了

4、經停點和聯(lián)程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相稱于提高了飛機運用率。并且采用單一機型，這為駕駛員隨時接機飛行提供了以便。西南航空許多駕駛員和空中服務員工常常不斷的倒飛機工作，飛行時間是美國聯(lián)合航空和美國航空公司飛行員工作時間的兩倍。西南航空的飛機不用對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務艙和經濟艙之區(qū)別。這樣登機不久。既省時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其她公司短。 3、有關客戶服務 選擇低價服務的顧客一般比價節(jié)儉，客戶乘坐飛機最重要的需求就是實惠地從某地迅速達到目的地。于是，公司在保證旅客最重要滿意度基本上，盡一切也許地將服務化繁為簡，減少了

5、服務成本。如飛機上不提供正餐服務，只提供花生和飲料，把這些放在登機口讓旅客自取，以使西南航能保持86:1的機服比例。而美國其她航空公司則平均為126:1甚至更高。 4、有關員工 雖然濟繁華期間，西南航也非常注重成本控制，1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有美桶10美元，新南航員工因此一度大手大腳起來。對此，西南航立即采用針對性措施：一是規(guī)定員工削減非燃料之處，公司董事長親自給員工寫信規(guī)定每人每天節(jié)省5美分，使開支在當年削減了5.6%；二是倡導節(jié)省燃油，大幅減少公司的油量。正是這種持之以恒堅持成本控制的作風使南航在1990~1994年的民航業(yè)在低迷期仍然獨樹一幟地保持賺錢。 接下來

6、是有關結合低成本戰(zhàn)略的理論知識分析以上案例。 低成本戰(zhàn)略也稱為成本領先戰(zhàn)略，是指公司通過有效途徑減少成本，使公司的所有成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行中最低額成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略可以給公司帶來許多好處，因此成為眾多公司追求的目的，但其實行也需要具有一定條件，例如，公司所處行業(yè)的產品基本上是原則化或同質化的，產品在性能、功能等方面幾乎沒有差別，消費者購買決策的重要影響因素就是價格高下；公司產品的市場需求具有價格彈性。消費者對價格越敏感，就越傾向于購買低價格的產品，成本領先戰(zhàn)略就越有吸引力；消費者的轉換成本很低。當消費者從一種公司的產品轉向另一種公司的產品所承當的

7、成本較低時，她就具有較大的靈活性，從而容易轉向選擇價格低、同質量的公司提供的產品。人們選擇坐飛機的目的無非就是為了以便快捷地達到目的地，而其乘坐成本自身就高，由于航班的價格越低無疑就越吸引人，此外，在不影響航程安排和安全的前提下，其轉換成本很低。航空業(yè)正具有了這些因素，西南航也是在此前提下堅定地開展其低成本戰(zhàn)略的。但也因如此，其既有競爭公司之間的價格競爭是非常劇烈的。 要想獲得低成本優(yōu)勢，公司就必須需求成本領先的有效途徑。其中，控制成本驅動因素顯得尤為重要，開展價值鏈活動的成本取決于公司購買核心的資源投入所支付的成本。對于從供應商那里購買的投入或價值鏈活動中所消耗的資源，各個競爭產商所承當的

8、成本并不完全相似，因此公司對外購入成本的管理一般是一種很重要的成本驅動因素。對于自身的核心資源投入—飛機，西南航始終實行單一機型（燃油經濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了減少燃油消耗，公司737－700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。這樣就能較好地節(jié)省了成本。 此外，西南航在重構價值鏈方面也做得較好。改造公司的價值鏈，省略或跨越某些高成本的價值鏈活動，其中的途徑為：削減產品或服務的附件，只提供基本無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。而西南航空千方百計減少成本。飛機上不提供費事費人的用

9、餐服務。固然，就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。此外，西南航的飛機不用對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務艙和經濟艙之區(qū)別。這樣登機不久。既省時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其她公司短。這樣“摳門”的成果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭，并且也迎來客戶對其高準點率的贊譽。 低成本戰(zhàn)略給公司帶來諸多優(yōu)勢，例如能形成進入障礙，西南航從經營之初至今就堅定不移地實行低票價方略，競爭對手雖然也會采用減少票價的競爭方式。事實上兩者的區(qū)別在于：公司票價始終保持在低票價，而大多對手只是把其當成一種臨時的“促銷”手段，除此之外西南航還向商業(yè)/公務和休閑旅客提供大

10、量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司并不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規(guī)定。這也為其保持價格領先的競爭地位提供了有力條件。 西南航的低票價公司形象和優(yōu)質的旅客服務也為公司的銷售帶來良性影響，又因其航班的高密度特點，在美國諸多都市，西南航已成為諸多顧客的出行首選航空公司。 從戰(zhàn)略的角度看，成本是根據公司的戰(zhàn)略設計出而來的，為了獲得最佳效果，公司采用低成本戰(zhàn)略需要通過其她競爭對手很難模仿或很難找到替代方式的途徑獲得成本優(yōu)勢。西南航空正是較好地把握了自己發(fā)展的目的市場并結合自身行業(yè)特性對的運用低成本戰(zhàn)略，才獲得了今天的成功。 參照文獻： 譚忠富、侯健朝、王成文、姜海洋編著：《公司戰(zhàn)略管理—理論與案例》，經濟管理出版社，8月