[企業(yè)診斷]XX營銷診斷—華彩咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例下載(PPT43頁)

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1、銀鷺營銷診斷報(bào)告銀鷺營銷診斷報(bào)告1銀鷺在營銷、銷售方面全面診斷銀鷺在營銷、銷售方面全面診斷銀鷺年度銷售規(guī)劃采用封閉方式制定，雖然按大區(qū)、銷售部、辦事處分解，但整體上沒有按時(shí)間、品項(xiàng)分解，因此實(shí)際銷售只是短期的業(yè)績作為目標(biāo)，除高層外沒有人考慮長期的發(fā)展；銀鷺品牌的本來就定位不明晰，制定品牌缺乏依據(jù)，品牌的建設(shè)缺乏；再將銀鷺品牌向房地產(chǎn)、電子等延伸，會(huì)極大危害銀鷺品牌；雖然引進(jìn)大量的銷售、營銷人才，但沒有進(jìn)行引導(dǎo)、整合，導(dǎo)致新老員工之間缺乏了解、信任、甚至沖突，尤其是文化觀、營銷理念、銷售方式上面；由于整個(gè)公司的人力資源管理匱乏，銷售的考核體系只是以形式存在且過于追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，新酬體系不透明，甚至

2、下級(jí)比上級(jí)的新酬還高，導(dǎo)致銷售人員變動(dòng)劇烈，人員流動(dòng)很高，市場操作變的比較動(dòng)蕩；銀鷺處于轉(zhuǎn)型期，而從大的公司來的人員優(yōu)勢在于執(zhí)行不在于全盤操作，尤其銀鷺的各個(gè)大區(qū)和銷售部區(qū)域很大，二者之間不相適合；銀鷺對(duì)權(quán)利控制很集中，各個(gè)層級(jí)雖然因職責(zé)模糊而較為靈活，但沒有權(quán)利而且流程復(fù)雜，而變的很死板；產(chǎn)品的品項(xiàng)太多，新品不斷推出，但一直沒有形成一個(gè)新的全國性的核心產(chǎn)品；去年轟轟烈烈推出的“番茄有益”也因?yàn)殇伒拿嫣笠约斑^于心急等原因而失??；市場營銷方案不符合市場實(shí)際情況，市場促銷大多限時(shí)不限量，經(jīng)銷商常在促銷期間大量存貨，損害公司利益，而且對(duì)生產(chǎn)造成沖擊；計(jì)劃已經(jīng)成為銷售的一大瓶頸，多方面的原因造成銷售

3、計(jì)劃準(zhǔn)確率很低，不能很好的指導(dǎo)生產(chǎn)，而且和客戶的定單也不匹配；2銀鷺營銷模式診斷銀鷺營銷模式診斷3銀鷺銷售模式診斷（一）銀鷺銷售模式診斷（一）銀鷺營銷模式銀鷺營銷模式銀鷺營銷模式銀鷺營銷模式大經(jīng)銷商模式大經(jīng)銷商模式通路競爭通路競爭終端競爭終端競爭模式其他組合模式其他組合模式其他組合模式其他組合v目前有五種銷售模式，但實(shí)質(zhì)是三種模式；v產(chǎn)品多，細(xì)分市場就需要細(xì)分渠道，但目前渠道的細(xì)分不是因?yàn)槭袌黾?xì)分；v各個(gè)模式缺乏公司的統(tǒng)一指導(dǎo)，各個(gè)區(qū)域各自為政4銷售渠道模式示意銷售渠道模式示意5經(jīng)銷商組合類型與組合原則：1 規(guī)模組合；2 通路和終端（覆蓋）組合；3 配送半徑組合；4 品牌組合：經(jīng)銷品牌組合，廠

4、家品牌組合；5 品類組合：經(jīng)銷品類組合，廠家品類組合。通路/終端（覆蓋）組合 1 A(量販、大型連鎖超市)；2 B類（中型超市、百貨附屬超市、便利店系統(tǒng)、專門店）；3 C/D類（小型超市、社區(qū)超市、零售小店）；4 酒樓、酒店、機(jī)場、娛樂場所等特殊通路；5 傳統(tǒng)批發(fā)點(diǎn)。渠道類型的決策，需要綜合考慮以下因素：1廠家品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅臐撛阡N售規(guī)模；2當(dāng)?shù)厥袌龅纳虡I(yè)形態(tài)售點(diǎn)零散還是集中；3產(chǎn)品類別:消費(fèi)者購買行為所需的分銷深度和密度；4產(chǎn)品類別儲(chǔ)運(yùn)時(shí)間，配送半徑？5產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)渠道利潤的厚?。唤M合原則組合原則6大經(jīng)銷模式大經(jīng)銷模式銀鷺過去成功的最重要的原因銀鷺其他品牌的定位和資源決定的模式城鎮(zhèn)化程度低，

5、傳統(tǒng)經(jīng)銷商仍然有巨大的價(jià)值銀鷺銷售人員的素質(zhì)公司的資源缺乏銀鷺銷售模式診斷（二）銀鷺銷售模式診斷（二）-經(jīng)銷商模式經(jīng)銷商模式v經(jīng)銷商批量采購，提高交易效率，減少交易次數(shù)；v由于專業(yè)化而具有更高的效率和更低的分銷成本；v彌補(bǔ)公司人力和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)驗(yàn)的缺乏，幫助公司快速進(jìn)入新市場：擴(kuò)大市場覆蓋范圍和開發(fā)新客戶；v彌補(bǔ)資金不足，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；v可以讓廠家銷售人員從日常大量的商品轉(zhuǎn)移交付工作中解脫出來；v提供產(chǎn)品以外的其他服務(wù)，滿足用戶的多種需求。優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭

6、激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。7終端競爭終端競爭市場競爭激烈導(dǎo)致銷售重心下降快速消費(fèi)品在賣場銷售的比重越來越大銀鷺為提高品牌的美譽(yù)度、知名度等必須在終端競爭在大城市、發(fā)達(dá)地區(qū)快速消費(fèi)品的銷售的經(jīng)銷商、批發(fā)商已經(jīng)萎縮深度營銷、掌控終端銀鷺要成為食品行業(yè)的大廠商必須在終端競爭銀鷺銷售模式診斷（三）銀鷺銷售模式診斷（三）-終端競爭模式終端競爭模式優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑??；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響小；精耕細(xì)作、深度分銷。缺點(diǎn)：局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲

7、區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。受區(qū)域市場的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。8通路競爭通路競爭銀鷺適應(yīng)競爭，通過對(duì)通路的細(xì)化增加銷量銀鷺的部分產(chǎn)品價(jià)格偏低為保證利潤，不適合終端競爭銀鷺目前正在處于營銷的變革時(shí)期，尚不能放棄原有的經(jīng)銷商銀鷺營銷模式診斷（四）銀鷺營銷模式診斷（四）-通路競爭模式通路競爭模式9銀鷺營銷模式診斷（五）銀鷺營銷模式診斷（五）營銷模式營銷模式現(xiàn)狀現(xiàn)狀適合目前銀鷺處于轉(zhuǎn)型期的要求符合目前銀鷺的人力素質(zhì)、公司資源能力、市場區(qū)域要求公司對(duì)各種模式操作沒有指導(dǎo)，完全依靠各級(jí)經(jīng)理、主管的能力在市場的實(shí)際操作時(shí)具有一定的靈活性多種模式的存在是根

8、據(jù)市場區(qū)域而定，不是根據(jù)具體產(chǎn)品品項(xiàng)確定由于招聘了大量外來人才，他們的理念和方法與銀鷺的營銷模式操作有沖突根源根源問題問題沒有和各個(gè)模式相應(yīng)的績效考核、薪酬管理體系微利時(shí)代的“通路成本政策”的要求，同時(shí)規(guī)模對(duì)通路的輻射力和控制力提出更高的要求10對(duì)銀鷺銷售渠道的認(rèn)識(shí)對(duì)銀鷺銷售渠道的認(rèn)識(shí)銀鷺缺乏對(duì)分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力：新產(chǎn)品上市就大規(guī)模地銷售，不按產(chǎn)品的特性設(shè)計(jì)分銷渠道長度、寬度、密度，也不考慮企業(yè)的自身能力；銀鷺缺乏對(duì)分銷渠道的調(diào)整和把握能力：雖不滿意目前市場銷售的現(xiàn)狀，卻還是大量依賴傳統(tǒng)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，踏上了一條總是不能發(fā)力的慢船；雖然銀鷺自己直接做一些終端，卻力不能及；銀鷺缺乏對(duì)分銷渠道的理論

9、指導(dǎo)和管理控制體系：渠道激勵(lì)政策、竄貨管理、發(fā)貨計(jì)劃管理、促銷管理、價(jià)格及價(jià)差管理等沒有形成系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)是否建全及區(qū)域市場之間發(fā)展是否平衡，概念不清、態(tài)度不明、制度不全、管理不系統(tǒng)、執(zhí)行無力度；跨區(qū)竄貨，低價(jià)跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序：經(jīng)銷商互相痛斥對(duì)方竄貨，對(duì)有利潤的產(chǎn)品互相低價(jià)競爭；批發(fā)商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力：經(jīng)銷商因受規(guī)模、實(shí)力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營意識(shí)等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢最大化、成本最低化等綜合實(shí)力的組合經(jīng)銷商不能正確樹立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念：與廠家搶奪市場控制權(quán)，沒有完整的二批系統(tǒng)，更多的是在配送

10、，沒有發(fā)展的理念；銀鷺雖然投入在加大，但是渠道成員的利潤卻在減少、消費(fèi)者的溝通在下降：由于渠道不暢、廣告、促銷缺乏新意，為了促進(jìn)銷售只好加大簡單的頻頻推出渠道促銷政策；各級(jí)銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，像中了毒隱，不促不銷，惡性循環(huán)又會(huì)導(dǎo)致渠道成員不愿意對(duì)消費(fèi)者做細(xì)致的溝通和服務(wù)工作；11目前渠道現(xiàn)狀的原因目前渠道現(xiàn)狀的原因?qū)η拦芾淼挠绊懸蛩貙?duì)渠道管理的影響因素在廣度和深在廣度和深度上存在矛度上存在矛盾盾 缺乏資源投缺乏資源投入最佳邊際入最佳邊際效應(yīng)的深入效應(yīng)的深入考慮考慮 缺乏細(xì)致的缺乏細(xì)致的分類管理分類管理 經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道不適應(yīng)渠道的專業(yè)管理的專業(yè)管理廠商的業(yè)務(wù)廠商的業(yè)務(wù)管理

11、范圍有管理范圍有交叉交叉 辦事處平臺(tái)辦事處平臺(tái)上缺乏整合上缺乏整合 企業(yè)注重分銷成本缺乏細(xì)分意識(shí)缺乏對(duì)渠道利益的核算對(duì)渠道缺乏分類管理廠家掌控渠道手段不合理缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃對(duì)重點(diǎn)客戶缺乏系統(tǒng)管理12渠道規(guī)劃渠道規(guī)劃13銀鷺銷售系統(tǒng)管理現(xiàn)狀診斷銀鷺銷售系統(tǒng)管理現(xiàn)狀診斷14銀鷺對(duì)銷售一線的控制圖銀鷺對(duì)銷售一線的控制圖中轉(zhuǎn)倉中轉(zhuǎn)倉特通人員特通人員自建中轉(zhuǎn)倉自建中轉(zhuǎn)倉辦事處辦事處辦事處主辦事處主任任銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理大區(qū)副總大區(qū)副總特通經(jīng)理特通經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)駐地企劃駐地企劃推廣經(jīng)理推廣經(jīng)理行政部行政部稽核部稽核部策劃部策劃部市場一線人員市場一線人員考核：考核：直接管理：直接管理：間接管理：間接管理：

12、銀鷺集團(tuán)經(jīng)營者銀鷺集團(tuán)經(jīng)營者車隊(duì)車隊(duì)15市場人員由多個(gè)部門組成，由多個(gè)部門管理、考核；直接管理部門對(duì)下屬的薪酬沒有考核的權(quán)利，管理沒有效率，而考核部門不了解真實(shí)的情況；銷售的各級(jí)經(jīng)理、主管由于考核體系的封閉和不健全，幾乎完全在依靠員工的職業(yè)道德來進(jìn)行工作，完成業(yè)績；由于上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理不能通過考核來進(jìn)行，制度保證不夠，管理好壞在于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力和魅力，屬于是能人管理；辦事處主任盡管對(duì)企劃、特通人員、中轉(zhuǎn)倉、外派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常工作管理，但管理權(quán)限的問題導(dǎo)致沒有成效；部分辦事處有外派業(yè)務(wù)人員，辦事處主任很難管理，甚至對(duì)辦事處主任帶來精神上的壓力，對(duì)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)人員也帶來不利的影響，不利于人員的穩(wěn)

13、定；雖然銷售重心已經(jīng)下放，但管理、考核的重心卻沒有下放，使得二者之間存在沖突；策劃部出市場營銷方案，推廣部執(zhí)行，辦事處操作，但三個(gè)環(huán)節(jié)之間缺少溝通，方案很難適合市場真實(shí)需求；策劃部人員到市場的時(shí)間少，走馬觀花的看市場，沒有深入市場，導(dǎo)致對(duì)市場的實(shí)際了解不夠，無法對(duì)市場作出正確的反應(yīng)；問問 題題 診診 斷（一）斷（一）銀鷺對(duì)銷售一線控制的診斷銀鷺對(duì)銷售一線控制的診斷16問問 題題 診診 斷（二）斷（二）由于市場個(gè)案上報(bào)核準(zhǔn)的時(shí)間太長、個(gè)案很少、通路個(gè)案不能做、資源不夠，企劃人員存在的價(jià)值不大；由于企劃和辦事處分屬不同的部門，信息無法獲得或共享，即使作出市場方案也不適合所處的區(qū)域的需求；品牌部與策

14、劃部的工作的分離，使得品牌和策劃方案不統(tǒng)一，品牌的建設(shè)缺少市場的支持；特通部的人員和辦事處的市場方案經(jīng)常由于溝通和所屬部門的原因，導(dǎo)致市場價(jià)格體系出現(xiàn)問題；中轉(zhuǎn)倉的定位不合適，利用的效率很低，服務(wù)不到位；自建的中轉(zhuǎn)倉實(shí)質(zhì)是物流配送功能，適合市場需求，但沒有相關(guān)的制度來管理、指導(dǎo)、監(jiān)控；新老銷售人員之間存在隔閡，新來的（可口可樂、康師傅）人員優(yōu)勢在于執(zhí)行，而銀鷺一直以來對(duì)銷售人員的職能模糊，給銷售人員很大的發(fā)揮空間，因此存在發(fā)揮和執(zhí)行之間的矛盾；組織結(jié)構(gòu)不合理，層次趨于金字塔，流程過于煩瑣，手續(xù)太多；17辦事處現(xiàn)狀分析辦事處現(xiàn)狀分析18辦事處對(duì)市場的管理現(xiàn)狀辦事處對(duì)市場的管理現(xiàn)狀嚴(yán)格遵守順價(jià)銷售

15、的政策加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營的精耕細(xì)作加強(qiáng)對(duì)區(qū)域內(nèi)物流的配送能力和控盤能力集中人力、財(cái)力盡快形成品牌經(jīng)營優(yōu)勢培養(yǎng)穩(wěn)定的銷售人員配置充足的運(yùn)力加強(qiáng)終端服務(wù)和客情關(guān)系加強(qiáng)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理好好1920中轉(zhuǎn)倉的診斷中轉(zhuǎn)倉的診斷銀鷺在全國只有一個(gè)生產(chǎn)基地，而銷售覆蓋全國，中轉(zhuǎn)倉作為銀鷺倉庫的延伸，起到縮短運(yùn)輸距離的作用；銀鷺的中轉(zhuǎn)倉由于有利潤要求，因此導(dǎo)致客戶取貨的價(jià)格比直接發(fā)貨的價(jià)格高，對(duì)市場的價(jià)格體系帶來一定的沖擊影響；中轉(zhuǎn)倉目前的好作用：1、對(duì)于在開發(fā)的新客戶的時(shí)候，由于新客戶的要貨量不大，中轉(zhuǎn)倉可以方便客戶；2、對(duì)于一些小客戶來說有中轉(zhuǎn)倉可以發(fā)小量的貨；中轉(zhuǎn)倉帶來的負(fù)面影響：1、辦事處可以要求客戶打款發(fā)

16、貨存在中轉(zhuǎn)倉，從而完成業(yè)績；2、中轉(zhuǎn)倉會(huì)大量積壓無法銷售的貨物；3、管理的關(guān)系，對(duì)中轉(zhuǎn)倉無法管理，導(dǎo)致靈活性很低，中轉(zhuǎn)倉的利用率很差；4、由于中轉(zhuǎn)倉的利用率在10-20%左右，導(dǎo)致大大增加銷售成本；5、由于經(jīng)銷商可以小量發(fā)貨，可以引起經(jīng)銷商的資金外流；6、中轉(zhuǎn)倉起到的服務(wù)作用很小；目前銀鷺中轉(zhuǎn)倉的狀況：1、銀鷺集團(tuán)自建的運(yùn)營的中轉(zhuǎn)倉；2、銷售經(jīng)理要求取消的中轉(zhuǎn)倉；3、銷售經(jīng)理根據(jù)自身市場需求，定位于物流作用，合營的“中轉(zhuǎn)倉”-配送中心；21市場運(yùn)作（銷售與營銷）的診斷市場運(yùn)作（銷售與營銷）的診斷22銀鷺市場狀況的分析銀鷺市場狀況的分析產(chǎn)品包裝過時(shí)，尤其一些產(chǎn)品的名稱不符和消費(fèi)者的心態(tài)；大部分產(chǎn)

17、品已經(jīng)到?jīng)]有任何利潤的情況，甚至在平時(shí)已經(jīng)將年底返利補(bǔ)貼進(jìn)去；大約30%的經(jīng)銷商的銷售額下降；季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品容易斷貨，影響銷量，旺季發(fā)貨困難，運(yùn)輸周期太長，占用資金太多，產(chǎn)品不是到岸價(jià)，其中存在黑洞；由于某些地區(qū)市場設(shè)點(diǎn)太密，缺乏引導(dǎo)，周邊市場互相沖貨，倒貨；大小經(jīng)銷商待遇差別影響小經(jīng)銷商積極性，公司對(duì)老經(jīng)銷商比較寬容，但老經(jīng)銷商的進(jìn)取愿望不大銷售經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)人員變動(dòng)過于頻繁（某地區(qū)辦事處主任三年換了五個(gè)），導(dǎo)致對(duì)市場情況很不熟悉，很難對(duì)市場起到指導(dǎo)作用，甚至產(chǎn)生危害，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不夠上進(jìn)心，宣傳不夠。因此經(jīng)銷商對(duì)辦事處沒有信心，認(rèn)為可有可無，不可靠；促銷費(fèi)用報(bào)銷太慢，促銷力度不穩(wěn)定，很

18、少有適合當(dāng)?shù)貙?shí)際需要的促銷方案，而且給予的人員，促銷政策支持不夠；產(chǎn)品進(jìn)入市場時(shí)間長，產(chǎn)品種類多，被認(rèn)可的少，宣傳力度和投入費(fèi)用小，上市計(jì)劃不完整，工作人員工作被動(dòng)，特通部在直營客戶搞特價(jià)活動(dòng)對(duì)其他經(jīng)銷商影響極壞；公司統(tǒng)一的促銷推廣活動(dòng)嚴(yán)重滯后，促銷費(fèi)用核銷時(shí)間太長，基層業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商的配合不好；市場部的人員到市場上不過走馬觀花，缺乏對(duì)市場的了解，更沒有對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行指導(dǎo)和溝通；公司缺乏全局戰(zhàn)略，推出新品時(shí)老品牌被忽略，導(dǎo)致銷量下降市場部亂罰款，缺乏對(duì)經(jīng)銷商的配套支持；23銷售部門缺乏對(duì)營銷部門的支持，抱怨的多，溝通的少營銷部門對(duì)銷售部門的個(gè)案審批時(shí)間太長，銷售部門要提前提出計(jì)劃，未必符合實(shí)施

19、時(shí)的實(shí)際品牌運(yùn)作的不好，產(chǎn)品投放市場，沒有對(duì)產(chǎn)品做相應(yīng)的“空中”運(yùn)作，有產(chǎn)品、有口味、有潛力，但無銷量營銷部門的全年促銷、銷售計(jì)劃合理性差，促銷的連續(xù)性、時(shí)效性、針對(duì)性不能和市場相適應(yīng)營銷部門目前營銷部門目前存在的主要存在的主要問題問題營銷部門制定的全國營銷方案，比較脫離實(shí)際，市場操作困難，銷售部門難以實(shí)施，雖然強(qiáng)硬推行，但結(jié)果沒有反饋營銷部門運(yùn)作中的缺陷營銷部門運(yùn)作中的缺陷24營銷部門運(yùn)作現(xiàn)狀的原因營銷部門運(yùn)作現(xiàn)狀的原因12345在產(chǎn)品上缺乏系統(tǒng)的考慮對(duì)產(chǎn)品缺乏明確的定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有與綜合利益結(jié)構(gòu)相聯(lián)接人員的能力、數(shù)量不滿足主要表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏良好的規(guī)劃，在上市一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，沒有充分考慮

20、該產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品體系中應(yīng)該起到的作用，根本沒有考慮到與其他產(chǎn)品之間的整合。產(chǎn)品大類、產(chǎn)品小類、產(chǎn)品品種以及規(guī)格之間的關(guān)系，沒有確定不同產(chǎn)品之間的關(guān)系，造成整個(gè)產(chǎn)品體系非?；靵y考慮的基本上都是銷量和市場份額，而如利潤結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)等都沒有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競爭點(diǎn)很單一，即便達(dá)成了目標(biāo)銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價(jià)值為代價(jià)的整個(gè)策劃部、推廣部、品牌部在品牌推廣、策劃方案、對(duì)市場的反應(yīng)速度都不滿足快速消費(fèi)品市場的要求；即便如此人員也大量欠缺，造成市場方案實(shí)施困難部門間的工作銜接營銷部門劃分成四個(gè)部分，每個(gè)部門工作銜接有空白，彼此的功能定位不明確，造成市場銷售管理的混亂25銷售部門

21、運(yùn)作中的缺陷銷售部門運(yùn)作中的缺陷銷售人員流動(dòng)率（辭職、提升、調(diào)辭職、提升、調(diào)動(dòng)動(dòng)）太高，危害市場的穩(wěn)定和對(duì)市場的控制銷售部門運(yùn)作銷售部門運(yùn)作中的問題中的問題在全國設(shè)立大量辦事處，但實(shí)質(zhì)的操作沒有根本性的改變銷售部門直線上下級(jí)之間缺乏管理權(quán)利，尤其是對(duì)薪酬的考核，使得管理困難，靠個(gè)人魅力維持整體管理水平有限，雖然從外部引進(jìn)大量的人員，但適合程度和真實(shí)的能力與實(shí)際需要差距很大缺乏對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)和管理（產(chǎn)品產(chǎn)品品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶管理管理）過于追求短期的業(yè)績指標(biāo)，缺乏 對(duì)未來的整體計(jì)劃對(duì)公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場方案缺乏與營銷部門的溝通缺乏全國范圍的統(tǒng)一

22、規(guī)劃和統(tǒng)一指導(dǎo)，各自自我運(yùn)作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的26銷售部門運(yùn)作現(xiàn)狀的原因銷售部門運(yùn)作現(xiàn)狀的原因追求銷量最大化追求銷量最大化缺乏對(duì)辦事處缺乏對(duì)辦事處職能的明確職能的明確經(jīng)營模式的限制經(jīng)營模式的限制分銷深度不夠分銷深度不夠依賴大經(jīng)銷商依賴大經(jīng)銷商的銷售模式的銷售模式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，他們只會(huì)全力去賣能帶來最大銷量的產(chǎn)品，而不會(huì)去考慮利潤、新產(chǎn)品成功率等重要因素忽視了賦予辦事處的產(chǎn)品管理職能，其后果就是總部的產(chǎn)品政策在辦事處層面無法執(zhí)行到位，辦事處只忙著完成總銷量，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展卻無法兼顧目前經(jīng)

23、銷模式太多，公司缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)，各個(gè)區(qū)域根據(jù)自己的方式自我操作，加上人員流動(dòng)，市場操作混亂銷售部門希望經(jīng)銷商能夠不斷將其分銷網(wǎng)絡(luò)的重心逐漸下移，以達(dá)到對(duì)市場精耕細(xì)作的目的，但風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷商所不愿承擔(dān)的，所以依靠經(jīng)銷商運(yùn)作面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對(duì)渠道的管理還比較欠缺主要表現(xiàn)在一個(gè)區(qū)域市場的獨(dú)家經(jīng)銷商，往往要負(fù)責(zé)覆蓋各類渠道，如批發(fā)市場、超市、食雜店、餐飲市場以及團(tuán)購渠道等，希望能夠依靠一家經(jīng)銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷成本的利用率，但實(shí)際上卻造成分銷渠道的效率降低組織結(jié)構(gòu)層次長，流程煩瑣，各個(gè)層次的權(quán)限受到約束大；沒有進(jìn)行人員整和，不同的領(lǐng)導(dǎo)模式混雜，不同的理念混雜

24、27營銷部與銷售部沖突的現(xiàn)狀營銷部與銷售部沖突的現(xiàn)狀營銷營銷銷售銷售銷售部認(rèn)為營銷售部認(rèn)為營銷部方案不合銷部方案不合理理銷售部認(rèn)為個(gè)銷售部認(rèn)為個(gè)案審核時(shí)間太案審核時(shí)間太長，甚至不批長，甚至不批準(zhǔn)準(zhǔn)銷售部認(rèn)為營銷銷售部認(rèn)為營銷部對(duì)產(chǎn)品銷售沒部對(duì)產(chǎn)品銷售沒有起到拉力的作有起到拉力的作用用銷售部認(rèn)為營銷售部認(rèn)為營銷部對(duì)市場不銷部對(duì)市場不了解，不下市了解，不下市場場銷售部認(rèn)為營銷售部認(rèn)為營銷部沒有專業(yè)銷部沒有專業(yè)人士人士營銷部認(rèn)為全國營銷部認(rèn)為全國方案留有調(diào)整余方案留有調(diào)整余地地營銷部認(rèn)為某些個(gè)營銷部認(rèn)為某些個(gè)案超出標(biāo)準(zhǔn)，不符案超出標(biāo)準(zhǔn)，不符合公司政策合公司政策營銷部認(rèn)為自營銷部認(rèn)為自己常下市場，己常

25、下市場，但得不到支持但得不到支持營銷部對(duì)銷售營銷部對(duì)銷售部存在一定的部存在一定的管理權(quán)限，而管理權(quán)限，而銷售部認(rèn)為雙銷售部認(rèn)為雙方?jīng)]有上下級(jí)方?jīng)]有上下級(jí)關(guān)系關(guān)系28營銷部與銷售部沖突的原因營銷部與銷售部沖突的原因信息了解不暢信息了解不暢工作流程不清工作流程不清分屬不同領(lǐng)導(dǎo)分屬不同領(lǐng)導(dǎo)缺少某些方面的缺少某些方面的專業(yè)人員專業(yè)人員考核方式不同考核方式不同要求的結(jié)果不同要求的結(jié)果不同消費(fèi)品行業(yè)的特點(diǎn)消費(fèi)品行業(yè)的特點(diǎn)部門之間缺少溝通部門之間缺少溝通營銷營銷銷售銷售29兩個(gè)部門兩個(gè)部門對(duì)推廣活對(duì)推廣活動(dòng)的成效動(dòng)的成效有分歧有分歧兩個(gè)部門兩個(gè)部門對(duì)在企業(yè)對(duì)在企業(yè)中的地位中的地位有分歧有分歧兩個(gè)部門兩個(gè)部門

26、對(duì)了解市對(duì)了解市場的程度場的程度有分歧有分歧兩個(gè)部門兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該承對(duì)應(yīng)該承擔(dān)多少職擔(dān)多少職能有分歧能有分歧兩個(gè)部門兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該使對(duì)應(yīng)該使用多少費(fèi)用多少費(fèi)用有分歧用有分歧營銷部與銷售部沖突的根源營銷部與銷售部沖突的根源沖突的原因沖突的原因營銷營銷銷售銷售30市場運(yùn)作現(xiàn)狀的根源市場運(yùn)作現(xiàn)狀的根源沒有戰(zhàn)略、沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃沒有戰(zhàn)略、沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃處于轉(zhuǎn)型期，變數(shù)太多處于轉(zhuǎn)型期，變數(shù)太多大量引入人員，沒有進(jìn)行整合，大量引入人員，沒有進(jìn)行整合，同時(shí)流失率很高同時(shí)流失率很高目前企業(yè)文化混亂，無法對(duì)員工目前企業(yè)文化混亂，無法對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)混亂，職責(zé)、權(quán)限不組織結(jié)構(gòu)混亂，職責(zé)、權(quán)限不清，管理和監(jiān)

27、控實(shí)際一條線清，管理和監(jiān)控實(shí)際一條線沒有相應(yīng)的制度，尤其是考核沒有相應(yīng)的制度，尤其是考核制度制度31營銷部門績效考核診斷營銷部門績效考核診斷32績效考核的問題績效考核的問題4沒有全面的考核體系，對(duì)銷售人員只限于業(yè)績、費(fèi)用率的財(cái)務(wù)考核，其他的考核內(nèi)容、項(xiàng)目過于定性和模糊；考核體系不公開、不透明，不同的區(qū)域差別沒有在考核中體現(xiàn)出來，直接管理者無實(shí)質(zhì)的考核權(quán)利，有考核權(quán)的不了解實(shí)際的情況，主角不是管理者和被管理者，考核流于形式；2缺少各級(jí)崗位的任職資格、崗位說明、職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致考核沒有針對(duì)性，加大考核難度，考核準(zhǔn)確性很低；3考核與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、升職無根本的聯(lián)系，由于薪酬彈性小，考核結(jié)果在薪酬上面

28、體現(xiàn)不出來；5對(duì)非一線的營銷人員、管理人員、服務(wù)人員、支持人員缺乏必要的考核，使他們的工作和公司業(yè)績?nèi)狈﹃P(guān)聯(lián)，而且由于缺乏一線的人員對(duì)他們的考核，因此對(duì)一線的工作支持力度不夠；133績效考核的原因績效考核的原因沒有合理的、沒有合理的、制度化的績效制度化的績效考核體系考核體系考核以結(jié)果為導(dǎo)向而不是過程為導(dǎo)向（關(guān)注短期財(cái)務(wù)數(shù)字、對(duì)如何達(dá)到過程不關(guān)心）由于權(quán)利集中，各級(jí)的權(quán)利受到約束，直接上級(jí)無考核權(quán)沒有指定考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)公司層面沒有分級(jí)分解，不了解具體任務(wù)指標(biāo)對(duì)員工在人力資源管理上面只有“選”“用”的基本功能沒有“育”“留”的功能34銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不平衡診斷銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不平衡診斷35銷售

29、計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不相符的現(xiàn)狀（一）銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不相符的現(xiàn)狀（一）辦事處內(nèi)勤計(jì)劃銷售財(cái)務(wù)內(nèi)勤匯總、判斷計(jì)劃處計(jì)劃匯總、判斷、調(diào)整、協(xié)調(diào)計(jì)劃生產(chǎn)部門計(jì)劃生產(chǎn)生產(chǎn)1010天天3 3天天客戶訂單銷售發(fā)貨內(nèi)勤訂單隨時(shí)隨時(shí)儲(chǔ)運(yùn)部發(fā)發(fā)貨貨了解庫存生產(chǎn)情況可能不可能不能按客能按客戶要求戶要求發(fā)貨發(fā)貨流程流程示意示意依據(jù)生產(chǎn)36銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不相符的現(xiàn)狀（二）銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃不相符的現(xiàn)狀（二）現(xiàn)狀現(xiàn)狀說明說明集團(tuán)總部計(jì)劃部門和銷售部門之間的計(jì)劃沒有溝通反饋銷售上報(bào)的計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃之間時(shí)間不統(tǒng)一沒有年度、月度分解的計(jì)劃來支持基本的生產(chǎn)計(jì)劃客戶的發(fā)貨定單和銷售計(jì)劃之間沒有關(guān)系雖然現(xiàn)在定單從辦事處走，但對(duì)計(jì)

30、劃的制定意義不大計(jì)劃不平衡依舊互相推委，盡管已經(jīng)將銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃處合并計(jì)劃的制定主觀判斷的因素太多即便銷售部門的計(jì)劃準(zhǔn)確，也要由生產(chǎn)情況來變動(dòng)計(jì)劃是否準(zhǔn)確，沒有考核制度來保證37生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃不平衡不平衡銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系38自己的利潤績效考核品項(xiàng)太多，協(xié)調(diào)困難履行貼牌生產(chǎn)合同根據(jù)自己判斷制定計(jì)劃庫存不合理不以發(fā)貨為準(zhǔn)安排生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃影響因素生產(chǎn)計(jì)劃影響因素計(jì)劃對(duì)等計(jì)劃對(duì)等生產(chǎn)影響計(jì)劃的原因生產(chǎn)影響計(jì)劃的原因39銷售計(jì)劃的影響因素銷售計(jì)劃的影響因素銷售預(yù)測不準(zhǔn)品項(xiàng)太多難以把握銷售數(shù)據(jù)封閉一月三次計(jì)劃，疲于應(yīng)付客戶需求變化，甚至拒絕發(fā)貨不了解市

31、場變化個(gè)案申請(qǐng)，批復(fù)滯后公司策劃不適合各個(gè)區(qū)域?qū)嶋H到貨時(shí)間長，計(jì)劃重復(fù)內(nèi)勤工作能力和工作態(tài)度經(jīng)常調(diào)貨 銷售影響計(jì)劃的因素銷售影響計(jì)劃的因素40其他方面影響計(jì)劃的原因其他方面影響計(jì)劃的原因計(jì)劃部門的人員計(jì)劃部門的人員能力不夠，尤其能力不夠，尤其是數(shù)據(jù)分析是數(shù)據(jù)分析各個(gè)部門之間沒各個(gè)部門之間沒有溝通協(xié)調(diào)，信有溝通協(xié)調(diào)，信息不能共享息不能共享供應(yīng)的原料、包供應(yīng)的原料、包裝等不夠，而且裝等不夠，而且采購時(shí)間長采購時(shí)間長生產(chǎn)與銷售之間管生產(chǎn)與銷售之間管理分離，各自為政理分離，各自為政影響影響計(jì)劃平衡計(jì)劃平衡41斷貨分析斷貨分析計(jì)劃不準(zhǔn)為完成代加工合同拖期物流配送不及時(shí)生產(chǎn)不及時(shí)由于生產(chǎn)部門考核原因未安排

32、沒有合理的庫存銷量少小區(qū)域產(chǎn)品供應(yīng)鏈信息閉塞斷貨原因斷貨原因斷斷貨貨的的后后果果因?yàn)椴皇墙^對(duì)差異的產(chǎn)品，斷貨是非常不理智的行為；斷貨損失掉產(chǎn)品的潛在銷售機(jī)會(huì)和銷售利潤；降低滿意度和品牌忠誠度，瓦解分銷網(wǎng)絡(luò)，下線零售商倒戈；導(dǎo)致錯(cuò)過銷售期，使經(jīng)銷商壓庫，資金積壓，影響后期產(chǎn)品銷售；42439、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。4:56:504:56:504:567/23/2022 4:56:50 AM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。22.7.234:56:504:56Jul-2223-Jul-2212、故人江

33、海別，幾度隔山川。4:56:504:56:504:56Saturday,July 23,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。22.7.2322.7.234:56:504:56:50July 23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。2022年7月23日星期六上午4時(shí)56分50秒4:56:5022.7.2315、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月上午4時(shí)56分22.7.234:56July 23,202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。2022年7月23日星期六4時(shí)56分50秒4:56:5023 July 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向

34、前。上午4時(shí)56分50秒上午4時(shí)56分4:56:5022.7.239、沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。4:56:504:56:504:567/23/2022 4:56:50 AM11、成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。22.7.234:56:504:56Jul-2223-Jul-2212、世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。4:56:504:56:504:56Saturday,July 23,202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。22.7.232

35、2.7.234:56:504:56:50July 23,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月23日星期六上午4時(shí)56分50秒4:56:5022.7.2315、楚塞三湘接，荊門九派通。2022年7月上午4時(shí)56分22.7.234:56July 23,202216、少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。2022年7月23日星期六4時(shí)56分50秒4:56:5023 July 202217、空山新雨后，天氣晚來秋。上午4時(shí)56分50秒上午4時(shí)56分4:56:5022.7.239、楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,20

36、2210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。4:56:504:56:504:567/23/2022 4:56:50 AM11、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。22.7.234:56:504:56Jul-2223-Jul-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。4:56:504:56:504:56Saturday,July 23,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。22.7.2322.7.234:56:504:56:50July 23,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月23日星期六上午4時(shí)56分50秒4:56:5022.7.2

37、315、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。2022年7月上午4時(shí)56分22.7.234:56July 23,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022年7月23日星期六4時(shí)56分50秒4:56:5023 July 202217、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。上午4時(shí)56分50秒上午4時(shí)56分4:56:5022.7.23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 謝 您 的 下 載 觀 看感 謝 您 的 下 載 觀 看專家告訴