[企業(yè)診斷]XX航天項目管理診斷報告—華彩咨詢集團經(jīng)典案例下載(PPT 61頁)

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1、0提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零七年十一月二零零七年十一月北京航天斯達新技術(shù)裝備公司北京航天斯達新技術(shù)裝備公司管理診斷報告管理診斷報告1 1前前 言言q本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到斯達公司目前在發(fā)展中存在的問題和亟待本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到斯達公司目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。解決的矛盾。q發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助斯達公司領(lǐng)導(dǎo)層認識發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助斯達公司領(lǐng)導(dǎo)層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的到這些問題背后的根源，明確目前階段

2、應(yīng)做的“正確的事正確的事”，共同尋找個性化的解決方，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。q華彩咨詢此次進行的是管理診斷，對于屬于項目任務(wù)約定范圍內(nèi)的內(nèi)容，本文將從問題華彩咨詢此次進行的是管理診斷，對于屬于項目任務(wù)約定范圍內(nèi)的內(nèi)容，本文將從問題梳理提出、問題解剖分析析和問題解決思路幾個方面對診斷的結(jié)果進行闡述，以幫助斯梳理提出、問題解剖分析析和問題解決思路幾個方面對診斷的結(jié)果進行闡述，以幫助斯達公司更好地認識和解決問題。如涉及到項目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本文仍然介紹達公

3、司更好地認識和解決問題。如涉及到項目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本文仍然介紹診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。q在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述。次項目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述。2目目 錄錄第一部分：第一部分：項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分：經(jīng)營管理診斷綜述經(jīng)營管理診斷綜述第三部分：第三部分：經(jīng)營管理診斷詳解經(jīng)營管理診斷詳

4、解第四部分：第四部分：經(jīng)營管理初步改進建議經(jīng)營管理初步改進建議第五部分：第五部分：項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃3航天斯達管理診斷地圖航天斯達管理診斷地圖高層管理者高層管理者戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理總體運營診斷總體運營診斷戰(zhàn)略管理診斷戰(zhàn)略管理診斷各職能板塊診斷各職能板塊診斷外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問題梳理提出問題梳理提出咨詢公司直覺判斷咨詢公司直覺判斷基層非正式溝通基層非正式溝通數(shù)據(jù)分析，理性研數(shù)據(jù)分析，理性研討討三個維度三個維度資料研讀資料研讀歷史沿革資料歷史沿革資料戰(zhàn)略與經(jīng)營計戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃劃財務(wù)報告財務(wù)報告規(guī)章制度規(guī)章制度企業(yè)內(nèi)刊企業(yè)內(nèi)刊全面訪談全面訪談各級管理人員各級管理人員

5、部分骨干員工部分骨干員工根據(jù)上述診斷，進一根據(jù)上述診斷，進一步剖析原因并分析核步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題心關(guān)鍵問題問題解剖分析問題解剖分析真正深刻揭示企業(yè)的真正深刻揭示企業(yè)的核心本質(zhì)問題，并提核心本質(zhì)問題，并提出解決思路出解決思路問題解決思路問題解決思路邏輯結(jié)構(gòu)邏輯結(jié)構(gòu)4 4項目第一、二階段工作計劃執(zhí)行情況項目第一、二階段工作計劃執(zhí)行情況 11/05-11/0511/05-11/05項目啟動會項目啟動會決策委員會決策委員會職能小組職能小組項目工作計劃項目工作計劃項目組內(nèi)部研討項目組內(nèi)部研討撰寫撰寫管理診斷報告管理診斷報告一期報告一期報告匯報匯報提交提交管理診斷報管理診斷報告告初稿初稿航天斯達

6、反饋意見航天斯達反饋意見華彩內(nèi)部匯報華彩內(nèi)部匯報調(diào)整報告調(diào)整報告11/16-11/2311/16-11/23內(nèi)部員工訪談內(nèi)部員工訪談內(nèi)部資料收集研讀內(nèi)部資料收集研讀外部訪談?wù){(diào)研外部訪談?wù){(diào)研11/23-12/211/23-12/212/312/3員工訪談記錄員工訪談記錄項目工作計劃項目工作計劃資料清單資料清單管理診斷報告管理診斷報告初稿初稿管理診斷報告管理診斷報告定稿定稿11/05-11/1511/05-11/155采取了多種調(diào)研方式，深入了解斯達公司的管理現(xiàn)狀采取了多種調(diào)研方式，深入了解斯達公司的管理現(xiàn)狀5重重 點點 工工 作作資料收集資料收集從內(nèi)部重點收集公司的工作總結(jié)從內(nèi)部重點收集公司的工

7、作總結(jié)、工作計劃、財務(wù)報告、工作計劃、財務(wù)報告、各項規(guī)章制度等各項規(guī)章制度等內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談外部調(diào)查外部調(diào)查對航天斯達的各級管理人員和骨干員工分別進行訪談，了對航天斯達的各級管理人員和骨干員工分別進行訪談，了解公司目前存在的問題解公司目前存在的問題對公司所在行業(yè)、特定市場進行分析研究，了解行業(yè)發(fā)展對公司所在行業(yè)、特定市場進行分析研究，了解行業(yè)發(fā)展趨勢、主要區(qū)域市場及渠道狀況趨勢、主要區(qū)域市場及渠道狀況6項目組共訪談各級管理人員和骨干員工項目組共訪談各級管理人員和骨干員工4141名，獲得了大量的一手名，獲得了大量的一手信息信息部門部門人數(shù)人數(shù)部門部門人數(shù)人數(shù)所領(lǐng)導(dǎo)所領(lǐng)導(dǎo)7 7民品經(jīng)理部民品經(jīng)理部

8、2 2四室四室1 1民品市場部民品市場部5 5六室六室3 3數(shù)據(jù)公司數(shù)據(jù)公司4 4灌裝事業(yè)部灌裝事業(yè)部5 5衡器衡器1 1十四室十四室1 1財務(wù)處財務(wù)處1 1所辦所辦3 3人力資源部人力資源部1 1經(jīng)營開發(fā)處經(jīng)營開發(fā)處3 3行政處行政處1 1科研生產(chǎn)處科研生產(chǎn)處1 1技保處技保處1 1總體部總體部1 1總計總計41417 7同時閱讀了大量的內(nèi)部管理文件，提取了豐富的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時閱讀了大量的內(nèi)部管理文件，提取了豐富的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，為管理診斷奠定了堅實的基礎(chǔ)為管理診斷奠定了堅實的基礎(chǔ) 序號序號文件名稱文件名稱數(shù)量數(shù)量1 1工作總結(jié)（工作總結(jié)（0303、0505、0606、0707上半年）上半

9、年）4 42 2財務(wù)工作總結(jié)（財務(wù)工作總結(jié)（0707上半年）上半年）2 23 3“十一五十一五”發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展規(guī)劃及20202020年發(fā)展遠景目標年發(fā)展遠景目標1 14 4“十一五十一五”發(fā)展規(guī)劃（民品部分）發(fā)展規(guī)劃（民品部分）1 15 5專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化發(fā)展規(guī)劃專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化發(fā)展規(guī)劃1 16 6現(xiàn)狀及現(xiàn)狀及“十一五十一五”發(fā)展目標發(fā)展目標1 17 7責(zé)任指標完成情況獎勵考核辦法（試行）責(zé)任指標完成情況獎勵考核辦法（試行）1 18 8企業(yè)財務(wù)決算報表（企業(yè)財務(wù)決算報表（0404、0505、0606）6 69 9數(shù)據(jù)公司年度財務(wù)報告（數(shù)據(jù)公司年度財務(wù)報告（0404、0505、0606）3

10、31010斯達公司年度財務(wù)報告（斯達公司年度財務(wù)報告（0404、0505、0606）3 31111部門績效考核辦法部門績效考核辦法1 11212民品招投標管理辦法民品招投標管理辦法1 11313民品合同管理細則民品合同管理細則1 11414中國航天科技集團公司經(jīng)營性投資管理辦法中國航天科技集團公司經(jīng)營性投資管理辦法1 11515中國航天科技集團公司資產(chǎn)經(jīng)營管理暫行辦法中國航天科技集團公司資產(chǎn)經(jīng)營管理暫行辦法1 18目目 錄錄第一部分：第一部分：項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分：經(jīng)營管理診斷綜述經(jīng)營管理診斷綜述第三部分：第三部分：經(jīng)營管理診斷詳解經(jīng)營管理診斷詳解

11、第四部分：第四部分：經(jīng)營管理初步改進建議經(jīng)營管理初步改進建議第五部分：第五部分：項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃9縱觀斯達公司發(fā)展歷程，可以分為五個發(fā)展階段縱觀斯達公司發(fā)展歷程，可以分為五個發(fā)展階段9第四階段第四階段壯大階段壯大階段（2020世紀世紀9090年代末年代末20042004年）年）第三階段第三階段拓展階段拓展階段（2020世紀世紀8080年代至年代至9090年代末）年代末）第二階段第二階段跋涉階段跋涉階段（2020世紀世紀6060年代中期至年代中期至8080年代初）年代初）第一階段第一階段起步階段起步階段（2020世紀世紀5050年代中期至年代中期至6060年代中期）年代中

12、期）軍民品得到快速發(fā)展。總產(chǎn)值由原軍民品得到快速發(fā)展?？偖a(chǎn)值由原來地幾千萬上升到產(chǎn)值過億。來地幾千萬上升到產(chǎn)值過億。在發(fā)展軍品的同時，開展民用產(chǎn)品在發(fā)展軍品的同時，開展民用產(chǎn)品的研制和推廣，并形成了一批具有的研制和推廣，并形成了一批具有一定市場競爭力的拳頭產(chǎn)品。一定市場競爭力的拳頭產(chǎn)品。雖然受到文革的沖擊，但是在圓滿雖然受到文革的沖擊，但是在圓滿任務(wù)的同時，任務(wù)的同時，702702所綜合試驗和科所綜合試驗和科研能力得到一定程度的提升。研能力得到一定程度的提升。成立強度試驗室，由原來單一的力成立強度試驗室，由原來單一的力學(xué)試驗，發(fā)展到熱強度試驗、振動學(xué)試驗，發(fā)展到熱強度試驗、振動試驗等多方面的試

13、驗。試驗等多方面的試驗。第五階段第五階段起飛階段起飛階段（20052005年至今）年至今）寓軍于民，發(fā)展民品，軍民互動，寓軍于民，發(fā)展民品，軍民互動，雙翼起飛。雙翼起飛。1010新時期斯達公司在經(jīng)營管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)新時期斯達公司在經(jīng)營管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)集團公司整集團公司整體發(fā)展要求體發(fā)展要求技術(shù)壁壘被技術(shù)壁壘被打破，產(chǎn)品打破，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化日趨同質(zhì)化新進入者不斷新進入者不斷增加，行業(yè)競增加，行業(yè)競爭日趨激烈爭日趨激烈顧客購買行為顧客購買行為日趨理性，砍日趨理性，砍價能力增強價能力增強競爭對手實競爭對手實力不斷增強力不斷增強經(jīng)濟持續(xù)增長經(jīng)濟持續(xù)增長帶來的市場機帶來的市場機遇遇斯達公司斯達公

14、司華彩咨詢通過深入分析診斷，發(fā)現(xiàn)公司在總體上存在十大問題華彩咨詢通過深入分析診斷，發(fā)現(xiàn)公司在總體上存在十大問題11戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)市場營銷市場營銷體制體制 文化文化 發(fā)展發(fā)展 管理管理生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)質(zhì)量四大根本問題四大根本問題六大價值鏈問題六大價值鏈問題12一、受到管理體制和思想觀念的限制，公司的運營整體差強人意，一、受到管理體制和思想觀念的限制，公司的運營整體差強人意，表現(xiàn)出效率低、效益低及競爭力低的典型特征表現(xiàn)出效率低、效益低及競爭力低的典型特征12國有企業(yè)弊端國有企業(yè)弊端國防軍工體制國防軍工體制離退人員包袱離退人員包袱觀念陳舊觀念陳舊積極性不

15、高積極性不高人員出口不暢人員出口不暢戰(zhàn)略不清晰戰(zhàn)略不清晰實施性差實施性差職能不明確職能不明確流程不合理流程不合理機構(gòu)設(shè)置不合理機構(gòu)設(shè)置不合理人員冗員人員冗員計劃性差計劃性差市場意識不強市場意識不強制度執(zhí)行不力制度執(zhí)行不力運營成本高運營成本高反應(yīng)速度慢反應(yīng)速度慢各自為政各自為政效率低、效益低、競爭力低效率低、效益低、競爭力低體制體制人事人事戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織運營運營表現(xiàn)表現(xiàn)13二、整體文化氛圍和思想意識演繹出的二、整體文化氛圍和思想意識演繹出的“大院文化大院文化”，阻礙了市，阻礙了市場理念之樹在大院里扎根場理念之樹在大院里扎根文化需求文化需求客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向企業(yè)行為企業(yè)行為市場主導(dǎo)市場主導(dǎo)主動改革

16、主動改革流程文化流程文化效益意識效益意識變革創(chuàng)新變革創(chuàng)新危機意識危機意識整體利益整體利益收入合理差距收入合理差距理想狀況理想狀況文化缺位文化缺位技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)機關(guān)作風(fēng)機關(guān)作風(fēng)官商做法官商做法被動變革被動變革職能文化職能文化“老大老大”心態(tài)心態(tài)粗放管理粗放管理管理慣性管理慣性局部利益局部利益平均主義平均主義目前狀況目前狀況14多年來斯達公司寄生于院所，民品沒有徹底斷奶，加之仍然為員多年來斯達公司寄生于院所，民品沒有徹底斷奶，加之仍然為員工事業(yè)單位的身份，相當(dāng)多數(shù)的員工沒有危機感工事業(yè)單位的身份，相當(dāng)多數(shù)的員工沒有危機感14員工身份員工身份 出身于出身于“名門望族名門望族”，作為，作為“大家大家

17、閨秀閨秀”，靠著軍工任務(wù)衣食無憂，靠著軍工任務(wù)衣食無憂，無生存競爭壓力無生存競爭壓力 斯達公司不斷輸血，員工收入有保斯達公司不斷輸血，員工收入有保障障生產(chǎn)銷售生產(chǎn)銷售 部分產(chǎn)品擁有院內(nèi)或系統(tǒng)內(nèi)市場，部分產(chǎn)品擁有院內(nèi)或系統(tǒng)內(nèi)市場，具有先天優(yōu)勢具有先天優(yōu)勢 部分產(chǎn)品靠高層管理人員在系統(tǒng)內(nèi)部分產(chǎn)品靠高層管理人員在系統(tǒng)內(nèi)推銷，市場壓力不大推銷，市場壓力不大員工缺乏危機意識員工缺乏危機意識1515電視電視天線天線彩瓦線彩瓦線吸塵吸塵器器衡器衡器印鈔線印鈔線振動臺振動臺大佛大佛工程工程灌裝線灌裝線傳感傳感器器印鈔印鈔線線振動振動臺臺灌裝灌裝線線數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)公司公司三、公司的發(fā)展和轉(zhuǎn)型與國家的宏觀政策和經(jīng)濟發(fā)展

18、關(guān)聯(lián)緊密，三、公司的發(fā)展和轉(zhuǎn)型與國家的宏觀政策和經(jīng)濟發(fā)展關(guān)聯(lián)緊密，公司發(fā)展過程外因驅(qū)動明顯，缺乏主動性和自主選擇公司發(fā)展過程外因驅(qū)動明顯，缺乏主動性和自主選擇產(chǎn)品選擇主要以內(nèi)部資源型為主，以所里的技術(shù)為依托，產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，缺乏對產(chǎn)品選擇主要以內(nèi)部資源型為主，以所里的技術(shù)為依托，產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，缺乏對市場需求的研究和規(guī)劃性培育。市場需求的研究和規(guī)劃性培育。16四、受制于體制和文化的影響，斯達公司尚未建立以市場需求為四、受制于體制和文化的影響，斯達公司尚未建立以市場需求為導(dǎo)向的營運管理模式導(dǎo)向的營運管理模式16計劃經(jīng)濟計劃經(jīng)濟下的事業(yè)下的事業(yè)單位管理單位管理模式模式生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃供應(yīng)供應(yīng)財務(wù)財務(wù)質(zhì)

19、管質(zhì)管研發(fā)研發(fā) 以市場以市場需求為導(dǎo)需求為導(dǎo)向的企業(yè)向的企業(yè)管理模式管理模式計劃計劃生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)質(zhì)管質(zhì)管財務(wù)財務(wù)供應(yīng)供應(yīng)銷售銷售根據(jù)訪談分析，各個產(chǎn)品板塊多年來一直圍繞公司下達的銷售任務(wù)目標進行工作，根據(jù)訪談分析，各個產(chǎn)品板塊多年來一直圍繞公司下達的銷售任務(wù)目標進行工作，面對持續(xù)增長的任務(wù)目標疲于奔命，整體工作思路存在被動的短期行為。面對持續(xù)增長的任務(wù)目標疲于奔命，整體工作思路存在被動的短期行為。轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變17斯達公司還在價值鏈層面存在以下六大方面問題斯達公司還在價值鏈層面存在以下六大方面問題戰(zhàn)略管理方面戰(zhàn)略管理方面民品缺乏統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃民品缺乏統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略保障措施尚未進行系統(tǒng)思考

20、戰(zhàn)略保障措施尚未進行系統(tǒng)思考財務(wù)管理方面財務(wù)管理方面全面預(yù)算管理工作尚未有效開展全面預(yù)算管理工作尚未有效開展成本核算粗放，純粹考慮成本因素定價，財務(wù)部門對定價工作參與不足成本核算粗放，純粹考慮成本因素定價，財務(wù)部門對定價工作參與不足人力資源方面人力資源方面斯達公司人員多為技術(shù)背景，呈現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)性匱乏現(xiàn)象斯達公司人員多為技術(shù)背景，呈現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)性匱乏現(xiàn)象尚未制定細致的崗位職責(zé)，人員分工不明晰尚未制定細致的崗位職責(zé)，人員分工不明晰冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置帶來相當(dāng)大的困難冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置帶來相當(dāng)大的困難技術(shù)研發(fā)方面技術(shù)研發(fā)方面市場營銷方面市場營銷方面真正的現(xiàn)代市場營銷觀

21、念尚未形成真正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成民品一直沒有自己的注冊商標民品一直沒有自己的注冊商標營銷體系尚未建立，市場職能嚴重不足營銷體系尚未建立，市場職能嚴重不足缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃尚未建立科學(xué)規(guī)范的客戶關(guān)系管理體系尚未建立科學(xué)規(guī)范的客戶關(guān)系管理體系營銷專業(yè)人才缺乏營銷專業(yè)人才缺乏生產(chǎn)質(zhì)量方面生產(chǎn)質(zhì)量方面供應(yīng)商管理分散，合格供應(yīng)商評審制度和機制尚未建立供應(yīng)商管理分散，合格供應(yīng)商評審制度和機制尚未建立缺少對真正對質(zhì)量負責(zé)的責(zé)任主體，還未建立質(zhì)量責(zé)任的缺少對真正對質(zhì)量負責(zé)的責(zé)任主體，還未建立質(zhì)量責(zé)任的“問責(zé)機制問責(zé)機制”研發(fā)力量分散內(nèi)部技術(shù)共享機制沒有

22、建立研發(fā)力量分散內(nèi)部技術(shù)共享機制沒有建立市場部與技術(shù)研發(fā)人員之間缺乏信息共享機制，技術(shù)研發(fā)與市場的脫節(jié)市場部與技術(shù)研發(fā)人員之間缺乏信息共享機制，技術(shù)研發(fā)與市場的脫節(jié)知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強對產(chǎn)品外觀等其他商品屬性重視不足，缺乏工業(yè)設(shè)計理念對產(chǎn)品外觀等其他商品屬性重視不足，缺乏工業(yè)設(shè)計理念19目目 錄錄第一部分：第一部分：項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分：經(jīng)營管理診斷綜述經(jīng)營管理診斷綜述第三部分：第三部分：經(jīng)營管理診斷詳解經(jīng)營管理診斷詳解第四部分：第四部分：經(jīng)營管理初步改進建議經(jīng)營管理初步改進建議第五部分：第五部分：項目第三階段工作計劃項目第三階

23、段工作計劃20五、戰(zhàn)略管理診斷五、戰(zhàn)略管理診斷211 1、斯達公司沒有運用科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品、斯達公司沒有運用科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍需進一步梳理結(jié)構(gòu)仍需進一步梳理企業(yè)內(nèi)外部信息搜集企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析所務(wù)會進行所務(wù)會進行戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略行動的討論決策討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員高層管理人員對信息進行簡對信息

24、進行簡單的個人處理單的個人處理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析工具工具戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計工具工具戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇工具工具粗略粗略加工加工經(jīng)驗經(jīng)驗判斷判斷系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析與與科科學(xué)學(xué)決決策策粗粗略略分分析析與與經(jīng)經(jīng)驗驗決決策策斯達公司斯達公司決策方式?jīng)Q策方式22民品雖然注冊了斯達公司，但尚未完全按照企業(yè)模式獨立運營；民品雖然注冊了斯達公司，但尚未完全按照企業(yè)模式獨立運營；各研究室各自為戰(zhàn)，資源和能力尚未完全整合各研究室各自為戰(zhàn)，資源和能力尚未完全整合22斯達公司斯達公司民品經(jīng)理部民品經(jīng)理部四室（印鈔線）四室（印鈔線）十二室（灌裝事業(yè)部）十二室（灌裝事業(yè)部）民品市場部民品市場部六室（振動臺）六室（振動臺）各個研究室

25、均為獨立的利潤各個研究室均為獨立的利潤中心，集研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、中心，集研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、售后服務(wù)為一體；銷售、售后服務(wù)為一體；各研究室人員數(shù)量有限，基各研究室人員數(shù)量有限，基礎(chǔ)管理薄弱，各職能板塊能礎(chǔ)管理薄弱，各職能板塊能力薄弱；力薄弱；由于條塊分割的管理模式，由于條塊分割的管理模式，斯達公司整體力量分散，缺斯達公司整體力量分散，缺乏信息共享和協(xié)同作用；乏信息共享和協(xié)同作用；民品經(jīng)理部雖為協(xié)調(diào)管理部民品經(jīng)理部雖為協(xié)調(diào)管理部門，但由于歷史、人員等原門，但由于歷史、人員等原因，統(tǒng)一管理的作用尚未發(fā)因，統(tǒng)一管理的作用尚未發(fā)揮；揮；民品市場部營銷體系尚未建民品市場部營銷體系尚未建立，目前的工作

26、還只限于產(chǎn)立，目前的工作還只限于產(chǎn)品推銷。品推銷。九室（設(shè)備維修）九室（設(shè)備維修）衡器分公司衡器分公司印刷裝飾部印刷裝飾部232 2、有年度經(jīng)營計劃和投資發(fā)展規(guī)劃，在戰(zhàn)略實施方面分解不詳細、有年度經(jīng)營計劃和投資發(fā)展規(guī)劃，在戰(zhàn)略實施方面分解不詳細經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略基本基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略根據(jù)華彩咨詢四層級戰(zhàn)略理論，航天斯達的戰(zhàn)略規(guī)劃大多還停留在口號和單純的目根據(jù)華彩咨詢四層級戰(zhàn)略理論，航天斯達的戰(zhàn)略規(guī)劃大多還停留在口號和單純的目標分解方面。標分解方面。使命、愿景比較明確使命、愿景比較明確業(yè)務(wù)組合相對清晰但存在業(yè)務(wù)組合相對清晰但存在偏差偏差對各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展思路對各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展思路缺乏規(guī)劃

27、缺乏規(guī)劃對職能戰(zhàn)略缺乏深入思考對職能戰(zhàn)略缺乏深入思考發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略24對保障戰(zhàn)略目標有效落實的經(jīng)營戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略，尚未進行系對保障戰(zhàn)略目標有效落實的經(jīng)營戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略，尚未進行系統(tǒng)思考和分析，規(guī)劃不夠清晰統(tǒng)思考和分析，規(guī)劃不夠清晰目目標標管管理理和和實實施施在哪里競爭在哪里競爭如何競爭如何競爭時間上如時間上如何把握何把握公司公司運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源人力資源營銷營銷研發(fā)研發(fā)客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品/服服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程向誰傳遞向誰傳遞價值，傳價值，傳遞什么價遞什么價值值組織構(gòu)架組織構(gòu)架應(yīng)如何搭應(yīng)如何搭建建人員技能人員技能要求導(dǎo)向要求導(dǎo)向目標市場目標市場目標領(lǐng)域目標領(lǐng)域產(chǎn)品滿

28、足產(chǎn)品滿足什么樣客什么樣客戶的需求戶的需求客戶價值客戶價值取向取向核心能力核心能力加強哪個加強哪個業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何權(quán)限如何分配分配職責(zé)如何職責(zé)如何分配分配培養(yǎng)哪一培養(yǎng)哪一類的人類的人(技術(shù)、市技術(shù)、市場場)產(chǎn)品產(chǎn)品定價定價渠道渠道促銷促銷開發(fā)什么開發(fā)什么樣的新產(chǎn)樣的新產(chǎn)品品年度經(jīng)營年度經(jīng)營計劃計劃流程改善流程改善時間表時間表組織改善組織改善時間表時間表招聘計劃招聘計劃薪酬計劃薪酬計劃營銷計劃營銷計劃何時推出何時推出斯達公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)斯達公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略缺乏可操作的關(guān)鍵落地措施略缺乏可操作的關(guān)鍵落地措施25六、財務(wù)管理診斷六、財務(wù)管理診斷261 1、在上級機關(guān)院所的指導(dǎo)下

29、，長期以來只進行、在上級機關(guān)院所的指導(dǎo)下，長期以來只進行“二費二費”預(yù)算，全預(yù)算，全面預(yù)算管理工作剛剛準備起步，尚未有效展開面預(yù)算管理工作剛剛準備起步，尚未有效展開26全面預(yù)算管理應(yīng)以全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和為基礎(chǔ)，以市場銷為基礎(chǔ)，以市場銷售預(yù)測為起點售預(yù)測為起點預(yù)算內(nèi)容不夠完預(yù)算內(nèi)容不夠完善，使預(yù)算目標善，使預(yù)算目標可操作性差可操作性差公司長期計劃公司長期計劃長期銷售預(yù)測長期銷售預(yù)測產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品組合策略短期銷售預(yù)測短期銷售預(yù)測制造政策制造政策生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料預(yù)算材料預(yù)算人事預(yù)算人事預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算營銷政策營銷政策廣告預(yù)算廣告預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算研究

30、和一般研究和一般管理政策管理政策研究預(yù)算研究預(yù)算管理人員預(yù)算管理人員預(yù)算財務(wù)控制政策財務(wù)控制政策產(chǎn)品預(yù)算產(chǎn)品預(yù)算分部預(yù)算分部預(yù)算地區(qū)預(yù)算地區(qū)預(yù)算預(yù)算財務(wù)報表預(yù)算財務(wù)報表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表收益表收益表資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表營銷預(yù)算營銷預(yù)算272 2、由于產(chǎn)品成本核算比較粗放，項目分類也不規(guī)范，尚不便于對、由于產(chǎn)品成本核算比較粗放，項目分類也不規(guī)范，尚不便于對產(chǎn)品成本進行系統(tǒng)的分析產(chǎn)品成本進行系統(tǒng)的分析差旅成本差旅成本促銷成本促銷成本傳播成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗新產(chǎn)品市場驗證成本證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成新產(chǎn)品備產(chǎn)成本本新產(chǎn)品上市成新產(chǎn)品上市成本本新產(chǎn)品設(shè)計、新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本開發(fā)成本物流成本物流成本制

31、造成本制造成本采購成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理成本成本維修、備件成本維修、備件成本1 1市場與客戶分析市場與客戶分析2 2新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理3 3市場與銷售管理市場與銷售管理4 4提供產(chǎn)品與服務(wù)提供產(chǎn)品與服務(wù)5 5收款及售后服務(wù)收款及售后服務(wù)行政成本、管理成本行政成本、管理成本信息處理及信息處理及分析成本分析成本渠道維護成本渠道維護成本安裝成本安裝成本退貨成本退貨成本成本構(gòu)成成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本維護成本283 3、產(chǎn)品定價被動、單一、不靈活，考慮成本因素居多，財務(wù)部門、產(chǎn)品定價被動、單一、不靈活，考慮成本因素居多，財務(wù)部門對定價

32、決策工作參與不足對定價決策工作參與不足現(xiàn)現(xiàn) 狀狀結(jié)結(jié) 果果 各研究室自行在產(chǎn)品單位成本加上一各研究室自行在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異 財務(wù)部門對價格制定參與不足財務(wù)部門對價格制定參與不足 忽視了市場需求，消費者的承受能力忽視了市場需求，消費者的承受能力，競爭者產(chǎn)品等外部因素，競爭者產(chǎn)品等外部因素.并不能制定出具有市場競爭力的并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產(chǎn)品銷最佳價格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用售的作用 定價被動，限制營銷手段運用定價被動，限制營銷手段運用 不是一

33、種主動的營銷手段，而是不是一種主動的營銷手段，而是一種迫于成本壓力的被動選擇和一種迫于成本壓力的被動選擇和對利潤的主觀期望對利潤的主觀期望29七、人力資源管理診斷七、人力資源管理診斷301 1、員工多為技術(shù)出身，經(jīng)營管理人才短缺，呈現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)嚴重失、員工多為技術(shù)出身，經(jīng)營管理人才短缺，呈現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)嚴重失衡現(xiàn)象衡現(xiàn)象拔高用人，崗位要求與拔高用人，崗位要求與人員能力結(jié)構(gòu)不適應(yīng)人員能力結(jié)構(gòu)不適應(yīng)能力存在欠缺，不能勝能力存在欠缺，不能勝任某個工作崗位任某個工作崗位拔苗助長拔苗助長1.經(jīng)營型人才多從經(jīng)營型人才多從技術(shù)崗位提拔技術(shù)崗位提拔，經(jīng)營管，經(jīng)營管理、知識體系不夠完善理、知識體系不夠完善2.職能管理

34、人員，基本從職能管理人員，基本從生產(chǎn)一線選聘生產(chǎn)一線選聘，存在很大局限性，多數(shù)崗位都是拔高用存在很大局限性，多數(shù)崗位都是拔高用人人3.嚴重缺乏復(fù)合型經(jīng)營管理人才嚴重缺乏復(fù)合型經(jīng)營管理人才312 2、有粗略的部門職責(zé)，但尚未制定細致的崗位職責(zé)，人員分工不、有粗略的部門職責(zé)，但尚未制定細致的崗位職責(zé)，人員分工不明晰明晰流程設(shè)計流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)定崗定編定崗定編明確部門職責(zé)明確部門職責(zé)職務(wù)說明書職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范工作規(guī)范/操作規(guī)程操作規(guī)程工作報告標準工作報告標準工作計劃標準工作計劃標準崗位培訓(xùn)教材崗位培訓(xùn)教

35、材公共職務(wù)資料公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級縱向描述了信息溝通的層級323 3、由于人事體制約束，冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置、由于人事體制約束，冗余人員缺乏出口，給人力資源有效配置帶來相當(dāng)大的困難帶來相當(dāng)大的困難部部層層級級考核考核輪崗輪崗培訓(xùn)培訓(xùn)換崗換崗內(nèi)內(nèi)流出流出晉升晉升承擔(dān)創(chuàng)造和諧社會的責(zé)任承擔(dān)創(chuàng)造和諧社會的責(zé)任冗員剝離困難冗員剝離困難為職工創(chuàng)造就業(yè)機會為職工創(chuàng)造就業(yè)機會國企、機關(guān)思想國企、機關(guān)思想流入流入33八、技術(shù)研發(fā)管理診斷八、技術(shù)研發(fā)管理診斷341 1、研發(fā)力量分散在各研究室，各產(chǎn)品研發(fā)力量相對薄弱、內(nèi)部知、研發(fā)力量分散在各研究室，各產(chǎn)品研發(fā)力量相對薄弱、內(nèi)部知識

36、共享機制沒有建立識共享機制沒有建立34研究室研究室2 2研究室研究室3 3研究室研究室n n研究室研究室1 1技術(shù)技術(shù)研發(fā)研發(fā)職能職能技術(shù)技術(shù)研發(fā)研發(fā)職能職能技術(shù)技術(shù)研發(fā)研發(fā)職能職能技術(shù)技術(shù)研發(fā)研發(fā)職能職能斯達公司斯達公司技術(shù)研發(fā)人技術(shù)研發(fā)人員分布在各員分布在各研究室，沒研究室，沒有建立內(nèi)部有建立內(nèi)部知識共享機知識共享機制制研發(fā)力量不研發(fā)力量不集中，彼此集中，彼此間缺乏溝通間缺乏溝通協(xié)作機制協(xié)作機制35市場部市場部與技術(shù)研發(fā)人員之間信息傳遞和共享不足，致使技術(shù)研發(fā)與技術(shù)研發(fā)人員之間信息傳遞和共享不足，致使技術(shù)研發(fā)與市場經(jīng)常脫節(jié)與市場經(jīng)常脫節(jié)營銷人員營銷人員市場部市場部技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)結(jié)束結(jié)束收

37、集營銷信息收集營銷信息收集營銷信息收集營銷信息組織市場調(diào)研組織市場調(diào)研匯總整理匯總整理信息文件信息文件月度報告月度報告信息、調(diào)研報告信息、調(diào)研報告收集專業(yè)技術(shù)收集專業(yè)技術(shù)與營銷信息與營銷信息匯總整理匯總整理信息文件信息文件進行市場分析進行市場分析與對策制定與對策制定區(qū)域市場分析區(qū)域市場分析報告報告其它研究報告其它研究報告產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品需求分析報告報告技術(shù)改進、進技術(shù)改進、進行新品研發(fā)行新品研發(fā)策劃新技術(shù)與新產(chǎn)品策劃新技術(shù)與新產(chǎn)品信息通告方案信息通告方案技術(shù)改進技術(shù)改進與新產(chǎn)品報告與新產(chǎn)品報告向市場通告新技術(shù)向市場通告新技術(shù)與新產(chǎn)品信息與新產(chǎn)品信息研發(fā)部門與市研發(fā)部門與市場部之間缺乏場部之間缺

38、乏信息共享信息共享!362 2、知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強，多年來技術(shù)資料管理不善及技術(shù)人員、知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強，多年來技術(shù)資料管理不善及技術(shù)人員外流，培植了相當(dāng)數(shù)量的競爭對手外流，培植了相當(dāng)數(shù)量的競爭對手36沒有申請專利保護沒有申請專利保護技術(shù)資料管理不善技術(shù)資料管理不善研發(fā)技術(shù)人員外流研發(fā)技術(shù)人員外流 阜新電子元器件廠阜新電子元器件廠 東菱振動設(shè)備公司東菱振動設(shè)備公司 中元振動設(shè)備公司中元振動設(shè)備公司 部分傳感器廠商部分傳感器廠商 部分衡器廠商部分衡器廠商知識產(chǎn)權(quán)保護知識產(chǎn)權(quán)保護意識薄弱意識薄弱373 3、只注重產(chǎn)品性能的改善，對外觀等其它商品屬性重視不足，市、只注重產(chǎn)品性能的改善，對外觀等其

39、它商品屬性重視不足，市場化的工業(yè)設(shè)計缺失場化的工業(yè)設(shè)計缺失37精度精度穩(wěn)定性穩(wěn)定性使用環(huán)境使用環(huán)境人機界面人機界面拆裝維修拆裝維修產(chǎn)品外觀產(chǎn)品外觀產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品外觀粗糙產(chǎn)品外觀粗糙 螺釘螺釘 噴漆噴漆 38九、生產(chǎn)質(zhì)量管理診斷九、生產(chǎn)質(zhì)量管理診斷391 1、供應(yīng)商管理分散在各研究室，缺乏統(tǒng)一管理，合格供應(yīng)商評審、供應(yīng)商管理分散在各研究室，缺乏統(tǒng)一管理，合格供應(yīng)商評審制度和機制尚未建立，供貨質(zhì)量、交貨周期難以保證制度和機制尚未建立，供貨質(zhì)量、交貨周期難以保證39舉例舉例開始開始結(jié)束結(jié)束接受供應(yīng)商接受供應(yīng)商申請申請采購部采購部成本成本/財務(wù)部財務(wù)部高管高管成本中心成本中心議價議價審批審批通

40、知供應(yīng)商通知供應(yīng)商送樣報檢送樣報檢檢驗檢驗質(zhì)量部質(zhì)量部批批準準否決否決通知供應(yīng)商通知供應(yīng)商小批量供貨小批量供貨合合格格不合格不合格生產(chǎn)部生產(chǎn)部試裝試裝供應(yīng)商供應(yīng)商進入采購體系進入采購體系合合格格不合格不合格外協(xié)外購?fù)鈪f(xié)外購供應(yīng)商由供應(yīng)商由各研究室各研究室自主選擇自主選擇，民品經(jīng)，民品經(jīng)理部、財理部、財務(wù)處、質(zhì)務(wù)處、質(zhì)量部門參量部門參與不足與不足出具出具價格價格意見書意見書402 2、兼職質(zhì)檢員分屬各研究室，斯達公司缺少對質(zhì)量實際負責(zé)的責(zé)、兼職質(zhì)檢員分屬各研究室，斯達公司缺少對質(zhì)量實際負責(zé)的責(zé)任主體任主體40質(zhì)控體系矩陣式管理模式質(zhì)控體系矩陣式管理模式研究室研究室2 2研究室研究室3 3研究室研

41、究室n n研究室研究室1 1質(zhì)質(zhì)量量部部質(zhì)量管質(zhì)量管理職能理職能質(zhì)量管質(zhì)量管理職能理職能質(zhì)量管質(zhì)量管理職能理職能質(zhì)量管質(zhì)量管理職能理職能進行質(zhì)量管理工作專業(yè)性方面的管理與指導(dǎo)進行質(zhì)量管理工作專業(yè)性方面的管理與指導(dǎo)建立并管理各質(zhì)量管理單元溝通與協(xié)作的機制建立并管理各質(zhì)量管理單元溝通與協(xié)作的機制加強質(zhì)量部對研究室質(zhì)量工作的管理與指導(dǎo)，強化質(zhì)量隊伍的建設(shè)，在各研究室兼職質(zhì)加強質(zhì)量部對研究室質(zhì)量工作的管理與指導(dǎo)，強化質(zhì)量隊伍的建設(shè)，在各研究室兼職質(zhì)檢員行政管理關(guān)系分立的情況下，實現(xiàn)專業(yè)管理方面的統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)整個質(zhì)控體系檢員行政管理關(guān)系分立的情況下，實現(xiàn)專業(yè)管理方面的統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)整個質(zhì)控體系的高

42、效溝通與協(xié)作的高效溝通與協(xié)作!兼職質(zhì)檢員由質(zhì)量部門進行考試、頒發(fā)質(zhì)檢員證書并在質(zhì)量部備案。管理機制上雖然兼職質(zhì)檢員由質(zhì)量部門進行考試、頒發(fā)質(zhì)檢員證書并在質(zhì)量部備案。管理機制上雖然受上級質(zhì)量部門對其質(zhì)量管理工作的專業(yè)性進行管理與指導(dǎo)，但在實際工作中相應(yīng)配受上級質(zhì)量部門對其質(zhì)量管理工作的專業(yè)性進行管理與指導(dǎo)，但在實際工作中相應(yīng)配套措施缺失。套措施缺失。41由于由于對質(zhì)量實際負責(zé)的責(zé)任主體缺位，斯達公司還未建立對質(zhì)量實際負責(zé)的責(zé)任主體缺位，斯達公司還未建立質(zhì)量責(zé)質(zhì)量責(zé)任的任的“問責(zé)機制問責(zé)機制”？市市場場部部質(zhì)質(zhì)量量部部客戶投訴客戶投訴檢驗檢驗客戶原因客戶原因吸取教訓(xùn)，注意客戶信用吸取教訓(xùn)，注意客戶

43、信用質(zhì)量問題質(zhì)量問題收回收回責(zé)任落實責(zé)任落實沒有進行分析和責(zé)任落實，對各項工作沒有進行分析和責(zé)任落實，對各項工作也沒有指導(dǎo)作用也沒有指導(dǎo)作用對于質(zhì)量問題，若不分析原因，落實責(zé)任，將無法制定預(yù)防措施，無法提高員工的質(zhì)量對于質(zhì)量問題，若不分析原因，落實責(zé)任，將無法制定預(yù)防措施，無法提高員工的質(zhì)量意識，不利于質(zhì)量管理水平的提高意識，不利于質(zhì)量管理水平的提高舉例舉例42民品退出民品退出ISO9000ISO9000質(zhì)量管理體系后，還未建立適應(yīng)自身需要的質(zhì)量質(zhì)量管理體系后，還未建立適應(yīng)自身需要的質(zhì)量管理機制管理機制ISO9000ISO9000目前只在軍品實施，民品認為軍品的程序和質(zhì)量要求不適合民目前只在軍

44、品實施，民品認為軍品的程序和質(zhì)量要求不適合民品生產(chǎn)，計劃修改后實施，但目前尚無實際的成果。品生產(chǎn)，計劃修改后實施，但目前尚無實際的成果。42質(zhì)量信息鏈質(zhì)量信息鏈成成品品生生產(chǎn)產(chǎn)用用零零部部件件產(chǎn)品使用產(chǎn)品使用配套廠配套廠質(zhì)控體系質(zhì)控體系產(chǎn)產(chǎn)品品組組裝裝 質(zhì)控體質(zhì)控體系認證系認證 配套廠提配套廠提供零部件供零部件的檢驗的檢驗 產(chǎn)品組裝產(chǎn)品組裝中的現(xiàn)場中的現(xiàn)場檢驗檢驗 出廠質(zhì)出廠質(zhì)量評審量評審 市場質(zhì)量市場質(zhì)量信息反饋信息反饋監(jiān)控監(jiān)控成成品品包包裝裝儲儲運運 成品抽成品抽檢檢兼職質(zhì)檢員兼職質(zhì)檢員質(zhì)量部、經(jīng)理質(zhì)量部、經(jīng)理部、外部專家部、外部專家43質(zhì)量管理不到位，致使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗和維修放在客戶端，

45、人為質(zhì)量管理不到位，致使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗和維修放在客戶端，人為增大了質(zhì)量成本增大了質(zhì)量成本43質(zhì)量成本質(zhì)量成本最終檢驗最終檢驗生產(chǎn)中生產(chǎn)中 顧客顧客不同時期解決質(zhì)量問題的成本曲線不同時期解決質(zhì)量問題的成本曲線￥成本成本￥成本成本￥成本成本￥成本成本￥成本成本￥成本成本44由于產(chǎn)品處于買方市場，需方的特殊要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進度由于產(chǎn)品處于買方市場，需方的特殊要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進度的主要原因之一的主要原因之一44 需方需方 供方供方供方供方供方供方供方供方應(yīng)標應(yīng)標招招標標應(yīng)標應(yīng)標招招標標應(yīng)應(yīng)標標招招標標應(yīng)應(yīng)標標招招標標需方特殊要求較需方特殊要求較多多提出一些提出一些新功能新功能要求或者要求或者時

46、間進時間進度度等其它條件等其它條件為了獲取合同為了獲取合同答應(yīng)條件答應(yīng)條件執(zhí)行合同中無法執(zhí)行合同中無法解決解決給產(chǎn)品的給產(chǎn)品的質(zhì)量和質(zhì)量和進度進度帶來影響帶來影響超出能超出能力范圍力范圍45十、市場營銷管理診斷十、市場營銷管理診斷461 1、斯達公司的營銷觀念處于產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念階段，真、斯達公司的營銷觀念處于產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念階段，真正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成正的現(xiàn)代市場營銷觀念尚未形成46 市場營銷觀念市場營銷觀念 推銷觀念推銷觀念 產(chǎn)品觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念生產(chǎn)觀念觀點觀點風(fēng)險風(fēng)險消費者喜歡隨處消費者喜歡隨處可以買到的、價可以買到的、價格低廉的產(chǎn)品格低廉的產(chǎn)品企業(yè)企業(yè)特征特

47、征生產(chǎn)導(dǎo)向型生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在注意力集中在改進生產(chǎn)和銷改進生產(chǎn)和銷售效率售效率消費者歡迎質(zhì)量消費者歡迎質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)特色點最多的產(chǎn)品品只有采取大規(guī)模只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活的推銷和促銷活動，消費者才會動，消費者才會購買購買產(chǎn)品導(dǎo)向型產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進產(chǎn)品不斷地進行改進行改進過分狹隘地注過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)重自己的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營營銷近視癥，營銷近視癥，忽視了替代品忽視了替代品競爭者競爭者銷售導(dǎo)向型銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需品，而不是市場需要的產(chǎn)品要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，注重的是做成買賣，而

48、不是與顧客建立而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系長期的可獲利關(guān)系組織目標的實現(xiàn)有賴于組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求去滿足消費者的要求市場導(dǎo)向型市場導(dǎo)向型生產(chǎn)市場需要的生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品產(chǎn)品將風(fēng)險降低到最小將風(fēng)險降低到最小472 2、企業(yè)必須從觀念上實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)型、企業(yè)必須從觀念上實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)型471 1、精細的市場、精細的市場調(diào)查和研究調(diào)查和研究2 2、確定產(chǎn)品、確定產(chǎn)品目標細分市場目標細分市場3 3、針對競爭對手、針對競爭對手的市場定位的市場定位8 8

49、、組織生產(chǎn)、組織生產(chǎn)和銷售工作和銷售工作4 4、價格、價格策略策略5 5、渠道、渠道策略策略6 6、推廣、推廣策略策略7 7、區(qū)域、區(qū)域拓展策略拓展策略企業(yè)營銷觀企業(yè)營銷觀念的轉(zhuǎn)型念的轉(zhuǎn)型483 3、品牌是企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益、品牌是企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎(chǔ)，忽視品牌必將使企業(yè)付出沉痛的代價的基礎(chǔ)，忽視品牌必將使企業(yè)付出沉痛的代價為什么需要品牌為什么需要品牌 品牌能在逆境中生存品牌能在逆境中生存 品牌能經(jīng)久不衰品牌能經(jīng)久不衰 品牌能跨越市場界限品牌能跨越市場界限 品牌能給公司帶來額品牌能給公司帶來額外的財務(wù)回報（品牌外的財務(wù)回報（品牌溢

50、價）溢價）品牌在員工能動性、品牌在員工能動性、招聘和吸引投資方面招聘和吸引投資方面有巨大作用有巨大作用品牌如何建立品牌如何建立 品牌評估：了解市場，正品牌評估：了解市場，正確判斷品牌的目前狀況確判斷品牌的目前狀況 品牌承諾：創(chuàng)造、傳播長品牌承諾：創(chuàng)造、傳播長期的品牌價值導(dǎo)向期的品牌價值導(dǎo)向 品牌規(guī)劃：創(chuàng)造品牌內(nèi)涵品牌規(guī)劃：創(chuàng)造品牌內(nèi)涵所涉及的品牌框架所涉及的品牌框架 品牌文化：擬定品牌原則、品牌文化：擬定品牌原則、制定品牌目標、培育公司制定品牌目標、培育公司的品牌文化的品牌文化品牌定位的考慮品牌定位的考慮 品牌定位應(yīng)該針對目標品牌定位應(yīng)該針對目標市場進行市場進行 一個品牌應(yīng)該只有一個一個品牌應(yīng)

51、該只有一個真正的定位真正的定位 必須考慮當(dāng)前市場定位，必須考慮當(dāng)前市場定位，也要對品牌所要爭取的也要對品牌所要爭取的長遠地位做到心中有數(shù)長遠地位做到心中有數(shù) 離開品牌體驗，定位將離開品牌體驗，定位將前功盡棄前功盡棄4949民品發(fā)展以來一直使用民品發(fā)展以來一直使用“航天航天”品牌，沒有自己的注冊商標，品品牌，沒有自己的注冊商標，品牌的建設(shè)與宣傳更加無從談起牌的建設(shè)與宣傳更加無從談起4949 母公司品牌母公司品牌子公司品牌子公司品牌品類品牌品類品牌產(chǎn)品品牌產(chǎn)品品牌品牌的層次品牌的層次品牌的結(jié)構(gòu)品牌的結(jié)構(gòu)單品牌單品牌多品牌多品牌效率效率靈活性靈活性50如何選擇自己的產(chǎn)品品牌是斯達公司必須重點關(guān)注的問

52、題之一如何選擇自己的產(chǎn)品品牌是斯達公司必須重點關(guān)注的問題之一方案一方案一方方 案案方案二方案二優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點沿用航天品牌沿用航天品牌新創(chuàng)一個品牌新創(chuàng)一個品牌順理成章順理成章有良好的品牌形象有良好的品牌形象重新開始，較易選重新開始，較易選擇一個理想的字號擇一個理想的字號可申請商標注冊?？缮暾埳虡俗员Ｗo護易混淆易混淆可能不能注冊可能不能注冊進入其他行業(yè)可能不進入其他行業(yè)可能不適合適合創(chuàng)建品牌周期長創(chuàng)建品牌周期長缺乏市場號召力缺乏市場號召力過去的積累用不上過去的積累用不上513 3、營銷體系尚未建立，市場部職能嚴重不足、營銷體系尚未建立，市場部職能嚴重不足銷銷 售售市市 場場銷售銷售貨款回籠

53、貨款回籠信用控制信用控制客戶關(guān)系維系客戶關(guān)系維系客戶和市場信息搜集客戶和市場信息搜集 市場調(diào)研市場調(diào)研 市場細分市場細分 市場定位市場定位 市場策劃市場策劃(定價、廣告促銷、宣定價、廣告促銷、宣傳推廣）傳推廣）現(xiàn)代現(xiàn)代市場市場營銷營銷職能職能 尚停留在尚停留在“推銷推銷”階段階段 未設(shè)相關(guān)職能未設(shè)相關(guān)職能 缺少專業(yè)人員缺少專業(yè)人員斯達斯達公司公司現(xiàn)狀現(xiàn)狀產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略不明，工產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略不明，工作缺乏連續(xù)性和系統(tǒng)性作缺乏連續(xù)性和系統(tǒng)性 無法適應(yīng)市場與客戶無法適應(yīng)市場與客戶需求的變化需求的變化危害危害和和后果后果斯達公司必須斯達公司必須建立以市場為建立以市場為龍頭，銷售為龍頭，銷售為主干，客服與主

54、干，客服與技術(shù)支持為后技術(shù)支持為后盾的全方位營盾的全方位營銷體系銷體系52營銷管理者營銷管理者計劃計劃實施實施控制控制營銷信息系統(tǒng)營銷信息系統(tǒng)確定所確定所需信息需信息 信息開發(fā)信息開發(fā)內(nèi)部報內(nèi)部報告系統(tǒng)告系統(tǒng)營銷情營銷情報系統(tǒng)報系統(tǒng)信息分信息分析系統(tǒng)析系統(tǒng)營銷調(diào)營銷調(diào)研系統(tǒng)研系統(tǒng)營銷環(huán)境營銷環(huán)境目標市場目標市場營銷渠道營銷渠道競爭者競爭者公眾公眾宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境營銷決策與溝通營銷決策與溝通傳送信息傳送信息營銷調(diào)研營銷調(diào)研系統(tǒng)缺乏系統(tǒng)缺乏經(jīng)銷商及業(yè)經(jīng)銷商及業(yè)務(wù)人員素質(zhì)低務(wù)人員素質(zhì)低不準確的不準確的市場信息市場信息研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)組織不利組織不利產(chǎn)品銷售不暢產(chǎn)品銷售不暢喪失其他喪失其他市場機會市場

55、機會營銷情報營銷情報系統(tǒng)弱系統(tǒng)弱4 4、由于內(nèi)部價值鏈上各環(huán)節(jié)信息溝通不暢，缺乏一個完善的營銷、由于內(nèi)部價值鏈上各環(huán)節(jié)信息溝通不暢，缺乏一個完善的營銷信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)535 5、市場拓展的手法隨意性較大，營銷工作缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效、市場拓展的手法隨意性較大，營銷工作缺乏系統(tǒng)、持續(xù)、有效的計劃作為指導(dǎo)的計劃作為指導(dǎo)斯達公司目前還未制定較為完善的市場銷售和推廣計劃，市場拓展手法使用斯達公司目前還未制定較為完善的市場銷售和推廣計劃，市場拓展手法使用較為隨意，缺乏針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點的營銷計劃。較為隨意，缺乏針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點的營銷計劃。專業(yè)展會專業(yè)展會當(dāng)?shù)孛襟w

56、廣告當(dāng)?shù)孛襟w廣告人員推銷人員推銷電話推銷電話推銷InternetInternet系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃地市場實際的推廣計劃持續(xù)性：必須深入、持久地進行持續(xù)性：必須深入、持久地進行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的工作工作專業(yè)展會專業(yè)展會人員推銷人員推銷電話推銷電話推銷網(wǎng)絡(luò)推廣網(wǎng)絡(luò)推廣系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃地市場實際的推廣計劃有效性：推廣手法必須專業(yè)，做有效性：推廣手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事到事前有預(yù)測、事中有控制、事后強調(diào)評估后強調(diào)評估拓展手法拓展

57、手法/渠道渠道工作要求工作要求/標準標準546 6、客戶關(guān)系管理方面以人際關(guān)系為主，尚未建立科學(xué)規(guī)范的客戶、客戶關(guān)系管理方面以人際關(guān)系為主，尚未建立科學(xué)規(guī)范的客戶關(guān)系管理體系關(guān)系管理體系公司的客戶管理公司的客戶管理-靠個人關(guān)系靠個人關(guān)系銷售人員個人掌握客戶資源銷售人員個人掌握客戶資源著眼于合同簽定（短期效益）著眼于合同簽定（短期效益）不太重視客戶服務(wù)不太重視客戶服務(wù)對客戶的承諾有限，對客戶的承諾有限，有時不履行諾言有時不履行諾言以銷售為導(dǎo)向以銷售為導(dǎo)向客戶溝通不足客戶溝通不足質(zhì)量有時讓位于合同的獲取質(zhì)量有時讓位于合同的獲取客戶關(guān)系營銷客戶關(guān)系營銷-立足于公司整體立足于公司整體關(guān)注保持顧客關(guān)注保

58、持顧客產(chǎn)品利益導(dǎo)向產(chǎn)品利益導(dǎo)向長期的客戶關(guān)系長期的客戶關(guān)系高度強調(diào)顧客服務(wù)高度強調(diào)顧客服務(wù)高度的顧客參與高度的顧客參與高度的顧客聯(lián)系高度的顧客聯(lián)系質(zhì)量是所有方面都要考慮的問題質(zhì)量是所有方面都要考慮的問題55公司目前雖然管理基礎(chǔ)薄弱，戰(zhàn)略發(fā)展面對諸多挑戰(zhàn)和困難，但公司目前雖然管理基礎(chǔ)薄弱，戰(zhàn)略發(fā)展面對諸多挑戰(zhàn)和困難，但多數(shù)員工均積極為公司出謀劃策，并對公司的未來充滿了信心多數(shù)員工均積極為公司出謀劃策，并對公司的未來充滿了信心55p想方設(shè)法突破體制限制，建立市場化的管理和運作觀念；想方設(shè)法突破體制限制，建立市場化的管理和運作觀念；p找準市場，做好產(chǎn)品研發(fā)和培育；找準市場，做好產(chǎn)品研發(fā)和培育；p適當(dāng)

59、加大資金和人力的投入，盡快形成核心競爭力；適當(dāng)加大資金和人力的投入，盡快形成核心競爭力；p民品的機制應(yīng)該有別于軍品，人員激勵方面應(yīng)更加靈活；民品的機制應(yīng)該有別于軍品，人員激勵方面應(yīng)更加靈活；p加強技術(shù)研發(fā)，建立知識共享機制；加強技術(shù)研發(fā)，建立知識共享機制；p建立市場營銷體系，提高市場營銷人員的地位；建立市場營銷體系，提高市場營銷人員的地位；p嘗試資本運作，通過兼并重組迅速擴大規(guī)模；嘗試資本運作，通過兼并重組迅速擴大規(guī)模；p重視基礎(chǔ)管理，扎實培養(yǎng)企業(yè)的管理和運作能力。重視基礎(chǔ)管理，扎實培養(yǎng)企業(yè)的管理和運作能力。56目目 錄錄第一部分：第一部分：項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二

60、部分：第二部分：經(jīng)營管理診斷綜述經(jīng)營管理診斷綜述第三部分：第三部分：經(jīng)營管理診斷詳解經(jīng)營管理診斷詳解第四部分：第四部分：經(jīng)營管理初步改進建議經(jīng)營管理初步改進建議第五部分：第五部分：項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃57管理問題改進建議管理問題改進建議規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃程序，通過加強溝通，建立系統(tǒng)、細化和可操作的戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃程序，通過加強溝通，建立系統(tǒng)、細化和可操作的戰(zhàn)略規(guī)劃整合內(nèi)部研發(fā)力量，建立內(nèi)部知識共享和協(xié)作機制整合內(nèi)部研發(fā)力量，建立內(nèi)部知識共享和協(xié)作機制加強研發(fā)與銷售的溝通，強化市場需求導(dǎo)向的研發(fā)意識加強研發(fā)與銷售的溝通，強化市場需求導(dǎo)向的研發(fā)意識建立供應(yīng)商評價體系，保證質(zhì)量和加

61、工周期建立供應(yīng)商評價體系，保證質(zhì)量和加工周期建立質(zhì)量管理體系，明確質(zhì)量責(zé)任主體建立質(zhì)量管理體系，明確質(zhì)量責(zé)任主體轉(zhuǎn)變營銷觀念，建立完整的營銷管理體系轉(zhuǎn)變營銷觀念，建立完整的營銷管理體系建立全面預(yù)算管理機制，強化財務(wù)分析功能建立全面預(yù)算管理機制，強化財務(wù)分析功能制定完整的制定完整的職務(wù)說明書職務(wù)說明書，并依據(jù)職務(wù)說明書能力要求選聘人員，并依據(jù)職務(wù)說明書能力要求選聘人員妥善處理冗員問題，建立人員淘汰機制，優(yōu)化人力資源配置妥善處理冗員問題，建立人員淘汰機制，優(yōu)化人力資源配置58目目 錄錄第一部分：第一部分：項目第一、二階段工作回顧項目第一、二階段工作回顧第二部分：第二部分：經(jīng)營管理診斷綜述經(jīng)營管理診

62、斷綜述第三部分：第三部分：經(jīng)營管理診斷詳解經(jīng)營管理診斷詳解第四部分：第四部分：經(jīng)營管理初步改進建議經(jīng)營管理初步改進建議第五部分：第五部分：項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃59項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃59第三階段工作計劃第三階段工作計劃工作指導(dǎo)思想：主要專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品營銷研討，營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，完成營銷規(guī)劃報告工作指導(dǎo)思想：主要專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品營銷研討，營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，完成營銷規(guī)劃報告華彩咨詢項目小組華彩咨詢項目小組日期日期項目名稱項目名稱控制重點或重要內(nèi)容控制重點或重要內(nèi)容執(zhí)行人執(zhí)行人檢核人檢核人1111月月2828日日1212月月3131日日 第一、二階段工作成果溝通第一、二階段

63、工作成果溝通 第一、二階段工作成果匯報第一、二階段工作成果匯報 主要專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品營銷研討計主要專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品營銷研討計劃劃 振動臺營銷研討振動臺營銷研討 灌裝線營銷研討灌裝線營銷研討 印鈔線營銷研討印鈔線營銷研討 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營銷研討數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營銷研討 營銷補充訪談營銷補充訪談 營銷補充資料營銷補充資料 完成營銷規(guī)劃報告完成營銷規(guī)劃報告 宣講工業(yè)品營銷的特點宣講工業(yè)品營銷的特點 推動斯達公司市場營銷推動斯達公司市場營銷意識，提高營銷管理人意識，提高營銷管理人員特別是高管層積極參員特別是高管層積極參與營銷研討與營銷研討 主要專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品市場主要專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品市場競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 斯達公司自身優(yōu)勢和劣斯達公

64、司自身優(yōu)勢和劣勢的深度研討勢的深度研討 斯達公司營銷改進方案斯達公司營銷改進方案 按項目進程，細化下月按項目進程，細化下月度工作計劃度工作計劃華彩華彩-斯斯達公司咨達公司咨詢項目小詢項目小組組白萬綱白萬綱總裁總裁60項目第三階段工作計劃項目第三階段工作計劃60斯達公司決委會與職能小組斯達公司決委會與職能小組日期日期項目名稱項目名稱控制重點或重要內(nèi)容控制重點或重要內(nèi)容執(zhí)行人執(zhí)行人檢核人檢核人1111月月2828日日1212月月3131日日 第一階段工作成果溝通第一階段工作成果溝通 第一階段工作成果匯報第一階段工作成果匯報 編制營銷研討計劃，安排編制營銷研討計劃，安排參與研討人員的計劃參與研討人員

65、的計劃 安排研討場所安排研討場所 組織營銷研討如期完成組織營銷研討如期完成 對華彩駐點工作評價對華彩駐點工作評價 營銷補充資料的收集營銷補充資料的收集 本月度工作檢核本月度工作檢核 下月度工作計劃及第二次下月度工作計劃及第二次駐點工作計劃審議、批準駐點工作計劃審議、批準 與華彩熱線溝通與華彩熱線溝通 支付項目啟動款支付項目啟動款 安排主要營銷管理人員安排主要營銷管理人員參加研討參加研討 斯達公司高管層積極參斯達公司高管層積極參與與 研討氣氛把握，對存在研討氣氛把握，對存在的問題暢所欲言的問題暢所欲言 協(xié)助進行管理咨詢其他協(xié)助進行管理咨詢其他相關(guān)工作相關(guān)工作 及時收集補充資料，安及時收集補充資料

66、，安排補充訪談排補充訪談 審議華彩下月度工作計審議華彩下月度工作計劃劃斯達公司斯達公司項目總干項目總干事和職能事和職能小組小組決委會決委會6161強強攜手強強攜手共創(chuàng)雙贏共創(chuàng)雙贏9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。22.7.3022.7.30Saturday,July 30,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。15:15:3315:15:3315:157/30/2022 3:15:33 PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。22.7.3015:15:3315:15Jul-2230-Jul-2212、故人江海別，幾度隔山川。15:15:3315:15:3315:15Saturday,July 30,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。22.7.3022.7.3015:15:3315:15:33July 30,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。2022年7月30日星期六下午3時15分33秒15:15:3322.7.3015、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月下午3時15分22.7.3015:15July 30,202216、行動出成果，工作出財富。2022年7月30日星期六15時1