[企業(yè)診斷]XX國際集團母子管控診斷報告—華彩咨詢集團經典案例下載

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1、提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年三月二零零六年三月天能國際天能國際(集團集團)公司公司母子管控咨詢項目母子管控咨詢項目診斷報告診斷報告2前言前言q本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到天能集團目前在發(fā)展中尤其是在母子公司管控上存在的問題和亟待解決的矛盾。q通過診斷發(fā)現(xiàn)問題，幫助天能集團領導層認識到這些問題的根源及其重要性，明確目前階段應做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。q華彩咨詢將從診斷出來的問題表現(xiàn)、問題剖析和問題解決思路三個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助集團更好地認

2、識和解決問題。q華彩項目組基于專業(yè)角度將發(fā)現(xiàn)的問題展示出來，對于不屬于項目范圍的內容，項目組將不提出具體的解決思路，在項目界定范圍之內的，在此只提供解決思路框架，關于具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述。3p項目背景p訪談回顧p診斷結論與分析p解決思路及建議目目 錄錄4電池工業(yè)是新能源領域的重要組成部分，它與環(huán)?？萍枷嚓P聯(lián)，與電子、電力、電池工業(yè)是新能源領域的重要組成部分，它與環(huán)?？萍枷嚓P聯(lián)，與電子、電力、交通等產業(yè)相配套，關系到我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)交通等產業(yè)相配套，關系到我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)產量穩(wěn)步快速提高出口持續(xù)快速增長產品結構調整加快應用領域不斷拓寬新產品開

3、發(fā)繼續(xù)升溫國內人民生活水平的提高新的用電器具的發(fā)展對環(huán)境保護及安全性的要求國際經濟的轉暖123452001年至年至2004年，規(guī)模以上企業(yè)鉛酸蓄電池產量年均增長率為年，規(guī)模以上企業(yè)鉛酸蓄電池產量年均增長率為16%16%6氫鎳電池和鋰離子電池在近幾年保持了非常高的增長，年均增長率分別達到氫鎳電池和鋰離子電池在近幾年保持了非常高的增長，年均增長率分別達到71%和和547%71%547%7資料來源：天能集團資料，華彩項目小組整理天能國際集團始建于天能國際集團始建于1986年，經過年，經過20年的發(fā)展，目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，年的發(fā)展，目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，并將通過海外上市，進入全新的發(fā)展階段并

4、將通過海外上市，進入全新的發(fā)展階段天能電池現(xiàn)狀天能電池現(xiàn)狀n現(xiàn)有員工2000余名，其中專業(yè)技術和管理人員320名n形成電動車“四大件”科研、生產、流通為一體的綜合性企業(yè)，產量和銷量均居全國同行業(yè)第一位n公司先后通過了ISO9001質量體系認證，ISO14001國際環(huán)境管理體系認證，國家蓄電池行業(yè)首批生產許可證認證。n企業(yè)先后被評為全國誠信守法企業(yè)、全國電池行業(yè)十強企業(yè)、浙江省“五個一批”企業(yè)、浙江省經濟效益最佳企業(yè)、浙江省高新技術企業(yè)、浙江省“AAA”級資信企業(yè)、浙江省現(xiàn)代企業(yè)制度樣板企業(yè)n2005年與香港新世界中國實業(yè)項目有限公司、美國普凱投資基金就“天能”上市私募融資正式簽約達1200萬美

5、元，正式啟動了海外上市進程。業(yè)務收入年總資產12億元，銷售收入11.8億元，年產電動車用蓄電池180萬KVAH天能電池始建于1986年1986199920058產品經營型多元企業(yè)集團產業(yè)經營型單一產業(yè)型復合產業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型集約型戰(zhàn)略型天能國際領導人不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，探索從專業(yè)化向多元化，從單純產業(yè)平臺向金融平臺和產業(yè)平臺相結合的發(fā)展和轉型之路，實現(xiàn)“基業(yè)常青”隨著規(guī)模的不斷擴大，天能國際面臨從專業(yè)化向多元化發(fā)展的深刻變革，在這隨著規(guī)模的不斷擴大，天能國際面臨從專業(yè)化向多元化發(fā)展的深刻變革，在這個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn)個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn)9

6、目目 錄錄p項目背景p訪談回顧p診斷結論與分析p解決思路及建議103 3月月1212日日3 3月月1313日日-17-17日日3 3月月1818日日-21-21日日3 3月月2222日日-24-24日日3 3月月2727日日項目項目啟動啟動訪談訪談調研調研資料分資料分析整理析整理整合整合匯報匯報對調研取得的資料進行匯總和分析；發(fā)現(xiàn)表象問題對表象問題進行深入剖析將發(fā)現(xiàn)的個別問題按照一定的邏輯框架進行研究，發(fā)掘問題間發(fā)掘問題間的聯(lián)系的聯(lián)系，總結出其中的規(guī)律，以求找出那些“最最重要的、最根源重要的、最根源性的和最有迫切性的和最有迫切性性的問題形成診斷報告，進行報告的內部演練；向天能集團進行診斷匯報。

7、中高層以上個別深入訪談50人次；同步收集相關資料項目啟動成立項目工作組領導力培訓華彩天能項目組在診斷階段一共訪談了近華彩天能項目組在診斷階段一共訪談了近5050人次，包括集團公司、各子公司中人次，包括集團公司、各子公司中高層管理人員高層管理人員11序號序號文件名稱文件名稱數量數量1天能電池有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報告12天能國際集團人力資源管理制度匯編13“十五”期間我國電池行業(yè)發(fā)展概況與市場發(fā)展趨勢分析14天能集團績效管理方案15天能公司2005年年終總結概要16公司管理人員工作目標責任考核獎懲辦法17天能塑業(yè)制造部文件48天能電子電器公司文件49天能電器制造分公司文件2102005年天能各子公司上

8、半年工作總結材料111暢通電動車有限公司文件212天能公司財務審批制度113金陵大酒店2006年度指標控制方案1在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎地把握問題奠定了基礎12目目 錄錄p項目背景p訪談回顧p診斷結論與分析p解決思路及建議13理解天能5年戰(zhàn)略目標了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運營情況形成問題集合問題梳理提出問題梳理提出問題的分類提煉、歸納整理針對上述問題進行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關鍵問題問題解剖分析問題解剖分析依據揭示出來的控股集團的核心本質

9、問題，提出個性化解決思路問題解決思路問題解決思路華彩咨詢根據天能集團的需求制定了項目診斷的方法論華彩咨詢根據天能集團的需求制定了項目診斷的方法論14組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源母子公司母子公司管控管控公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調的行動 組織結構確定了企業(yè)內部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內部各項任務及信息的分配和責任運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上發(fā)揮出整個組織的吸引、識別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競爭會是人力資本以及政策的競爭通過界定母子公司管控

10、內容及管理界面，獲得協(xié)同效應，控制集團公司經營風險對于天能國際集團管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運營體系、人力資源、對于天能國際集團管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運營體系、人力資源、母子公司管控五方面展開母子公司管控五方面展開15組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源母子公司母子公司管控管控16戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理念及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經營計劃內部因素分析行業(yè)/市場競爭分析標桿借鑒分析成文執(zhí)行評估SWOT分析天能國際集團戰(zhàn)略形成之前缺乏對行業(yè)及市場競爭分析，以及企業(yè)內部因素的審視天能集團戰(zhàn)略目標的形成過程缺乏嚴謹的規(guī)劃程序

11、天能集團戰(zhàn)略目標的形成過程缺乏嚴謹的規(guī)劃程序17業(yè)務層面業(yè)務層面發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內部影響因素內部影響因素外部影響因素外部影響因素集集團團層層面面基本基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略華彩四層級戰(zhàn)略模型華彩四層級戰(zhàn)略模型從戰(zhàn)略的層級上看，戰(zhàn)略體系的構成上不夠完整，對集團公司的基本戰(zhàn)略和發(fā)從戰(zhàn)略的層級上看，戰(zhàn)略體系的構成上不夠完整，對集團公司的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清晰的描述展戰(zhàn)略缺乏清晰的描述18戰(zhàn)略目標（按時間展開）財務目標非財務目標收入目標成本費用目標利潤目標市場目標研發(fā)目標人才目標其他非財務目標公司預算大綱其他財務目標公司經營計劃與財務預算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計

12、劃部門功能預算部門其他預算集團公司制定了未來的奮斗目標，但在戰(zhàn)略目標設置上以財務目標為主，沒有集團公司制定了未來的奮斗目標，但在戰(zhàn)略目標設置上以財務目標為主，沒有兼顧到非財務目標，也沒有按時間順序展開兼顧到非財務目標，也沒有按時間順序展開集團總目標：計劃五年總投資集團總目標：計劃五年總投資12億元，用于高性能納米材料蓄電池、鋰離子電池、鎳氫電池、電動自億元，用于高性能納米材料蓄電池、鋰離子電池、鎳氫電池、電動自行車用電子電器及相關塑件、行車用電子電器及相關塑件、36V汽車系統(tǒng)高功率電池、智能電動車的研究、技改與開發(fā)。汽車系統(tǒng)高功率電池、智能電動車的研究、技改與開發(fā)。經濟目標：工業(yè)總產值經濟目標

13、：工業(yè)總產值40億元、銷售收入億元、銷售收入38.92億元、稅收億元、稅收4.45億元、凈利潤億元、凈利潤63365萬元。萬元。19 鉛酸蓄電池 高性能納米材料蓄電池 鎳氫電池 鋰離子電池 電動自行車用電子電器及相關塑件 智能電動車 36V汽車系統(tǒng)高功率電池 利潤利潤核心產業(yè)核心產業(yè)重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流成長產業(yè)成長產業(yè)發(fā)展種子業(yè)務，以期發(fā)展新業(yè)務未來產業(yè)未來產業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排時間安排在發(fā)展戰(zhàn)略層面，集團公司對目前的業(yè)務組合缺乏清晰的認識在發(fā)展戰(zhàn)略層面，集團公司對目前的業(yè)務組合缺乏清晰的認識20目標管理和實施在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司

14、運營系統(tǒng)組織結構人力資源營銷研發(fā) 客戶 產品/服務 業(yè)務流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值 組織構架應如何搭建 人員技能要求導向 目標市場 目標領域 產品滿足什么樣客戶的需求 客戶價值取向 核心能力 加強哪個業(yè)務流程 權限如何分配 職責如何分配 培養(yǎng)哪一類的人（技術、市場）產品 定價 渠道 促銷 開發(fā)什么樣的新產品 年度經營計劃 流程改善時間表 組織改善時間表 招聘計劃 薪酬計劃 營銷計劃 何時推出集團公司集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃集團公司和子公司戰(zhàn)略上脫節(jié)如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為可實施的經營計劃和經營目標是競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略需如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為可實施的經營計劃和經營目標是

15、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略需要回答的問題，在這一點上，天能沒有做出詳細的規(guī)劃要回答的問題，在這一點上，天能沒有做出詳細的規(guī)劃21在戰(zhàn)略管理上，天能公司缺乏戰(zhàn)略管理的職能部門和專業(yè)的戰(zhàn)略管理人才，戰(zhàn)在戰(zhàn)略管理上，天能公司缺乏戰(zhàn)略管理的職能部門和專業(yè)的戰(zhàn)略管理人才，戰(zhàn)略管理職責無法落實略管理職責無法落實董事會秘書總經理董事會副總經理副總經理江蘇公司電源有限公司蕪湖公司電子電器公司基建部投資管理部工會技術中心營銷部采供部財務部人力資源部企管部售后服務部總經理辦公室紀檢監(jiān)察辦公室工程部生產部品管部技術部電器制造部塑業(yè)制造部缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的職能定位及崗位設置22組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人

16、力資源母子公司母子公司管控管控23電池公司同時承擔了集團公司的部分管理職能，使得組織管理條線電池公司同時承擔了集團公司的部分管理職能，使得組織管理條線不清晰，組織關系較為復雜不清晰，組織關系較為復雜董事會秘書總經理董事會副總經理副總經理江蘇公司電源有限公司蕪湖公司電子電器公司基建部投資管理部工會技術中心營銷部采供部財務部人力資源部企管部售后服務部總經理辦公室紀檢監(jiān)察辦公室工程部生產部品管部技術部電器制造部塑業(yè)制造部24部門職部門職責不明確，造成部門之間相互推諉，協(xié)調效率低責不明確，造成部門之間相互推諉，協(xié)調效率低部門之間扯皮現(xiàn)象嚴重，辦事效率低，很不容易協(xié)調，有些必須通過高層領導才能完成。-訪

17、談摘要部門之間的協(xié)調經常脫節(jié)，各自為政，沒有整體觀念，責任心主動性不強，公司的整體氛圍不好。-訪談摘要生產協(xié)調會沒有起到作用，部門職責不清。-訪談摘要25缺少明確的管理制度和簡單清晰的運營流程，部門之間接口不暢缺少明確的管理制度和簡單清晰的運營流程，部門之間接口不暢制度建設工作剛剛開始，仍存在一些需要改進的問題沒有形成制度和流程兩個體系格式不夠統(tǒng)一和規(guī)范，沒有提出指引的格式作為子公司編制相關制度和流程的參考管理制度管理制度流程流程部門之間以及總部門之間以及總公司與子公司之公司與子公司之間接口不暢間接口不暢？26公司缺乏有效的流程工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰分權管理體公司缺乏有效的流

18、程工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰分權管理體系，匯報關系不清系，匯報關系不清缺少明確的授權缺少明確的授權管理制度管理制度 公司由于缺少管理工具，分權管理很難監(jiān)督,總經理很難下放權利 公司一些已經下放的權利，由于沒有管理工具權利進行管理，相對更加混亂，造成總經理更加不放心權利的下放 越級匯報較為明顯，匯報關系不清 公司的管理制度中缺少對管理人員管理權限的規(guī)定 缺少對管理人員管理職責的細致明確規(guī)定授權不足，匯報關授權不足，匯報關系不清系不清27公司授權體系不完整，對某些授權的管理沒有明確的說明公司授權體系不完整，對某些授權的管理沒有明確的說明由于整個公司的授權體系不完整，很多時候都會出現(xiàn)“

19、總經理一支筆”審批的情況非現(xiàn)款現(xiàn)款現(xiàn)貨緊急借款費用超支其它辦公費用企業(yè)間借款職能費用人員任免銷售合同其它經理采購經理事業(yè)部銷售部銷售副總常務副總財務經理總經理暫支款經經費費審審批批機構設置行行政政人人事事采購合同合合同同審審批批類型類別公司對絕大數的部門和管理人員并沒有明確的授權28部門設置隨意性較大，部分職能分散，沒有發(fā)揮規(guī)模效應，而一些重要功能卻部門設置隨意性較大，部分職能分散，沒有發(fā)揮規(guī)模效應，而一些重要功能卻沒有得到落實，如戰(zhàn)略管理、經營計劃管理沒有得到落實，如戰(zhàn)略管理、經營計劃管理董事會秘書總經理董事會副總經理副總經理基建部投資管理部工會技術中心營銷部采供部財務部人力資源部企管部售后

20、服務部總經理辦公室紀檢監(jiān)察辦公室工程部生產部品管部技術部電器制造部塑業(yè)制造部辦公室承擔管理人員之外的工人招聘工作企管辦負責制定制度及考核 戰(zhàn)略管理缺失經營計劃管理缺失29組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源母子公司母子公司管控管控30天能集團各子公司的業(yè)務運營體系基本獨立，沒有實現(xiàn)集中化管理，天能集團各子公司的業(yè)務運營體系基本獨立，沒有實現(xiàn)集中化管理，無法充分發(fā)揮出某些環(huán)節(jié)的協(xié)同效應無法充分發(fā)揮出某些環(huán)節(jié)的協(xié)同效應業(yè)務運營業(yè)務運營體系體系綜合計劃技術開發(fā)資金運作原料采購產品生產產品輸出營銷與銷售售后服務利潤利潤人力資源董事會秘書總經理董事會副總經理副總經理江蘇公司蕪湖公司電源有限公

21、司電子電器公司電器制造部塑業(yè)制造部電源公司由于產品與電池公司一致，采購由電池公司來實施31公司計劃制定不準，經常有計劃外生產的情況發(fā)生公司計劃制定不準，經常有計劃外生產的情況發(fā)生計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導，導致計劃缺乏嚴肅性計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視公司計劃制定不準，計劃外生產太多公司的生產計劃性不強，缺乏統(tǒng)籌觀念，臨時性的急用要求多，往往是常規(guī)性物品出現(xiàn)這種情況。-訪談摘要32由于部門間的溝通不充分，運營體系有時候得不到急需的資金，甚至影響到運由于部門間的溝通不充分，運營體系有時候得不到急需的資金，甚至影響到運營系統(tǒng)的正常運轉營系統(tǒng)的正常運轉業(yè)務運營體系業(yè)務運

22、營體系綜合計劃人力資源管理技術開發(fā)原料采購產品生產產品輸出營銷與銷售技術服務利潤利潤 運營體系不能及時得到流轉運營體系不能及時得到流轉資金，現(xiàn)金流轉隔斷，影響到資金，現(xiàn)金流轉隔斷，影響到運營流程的正常運轉運營流程的正常運轉現(xiàn)金流轉/信息傳遞資金周轉速度比較快，流動資金比較緊張，總部支持不夠，對采購造成影響，有造成停產的記錄-訪談摘要33如果對運營的影響造成生產計劃無法執(zhí)行，則會加大生產費用的支出，出現(xiàn)惡如果對運營的影響造成生產計劃無法執(zhí)行，則會加大生產費用的支出，出現(xiàn)惡性循環(huán)性循環(huán) 運營資金不及時到位，運營現(xiàn)金流隔斷運營流程（采購、生產、銷售）流程隔斷不能及時滿足客戶需求生產計劃無法執(zhí)行生產安

23、排出現(xiàn)混亂無法提高生產效率訂單減少，銷售額下降公司利潤下降公司現(xiàn)金凈流出公司收入下降公司費用上升34同時由于缺少規(guī)范的計劃同時由于缺少規(guī)范的計劃/預算管理，預算管理，計劃體系與預算體系無法密切配合計劃體系與預算體系無法密切配合公司發(fā)展目標預算年度生產經營計劃銷售預算生產預算銷售收入與成本銷售費用財務費用制造費用直接材料直接人工管理費用現(xiàn)金預算資本預算成本費用預算專項預算研制項目等費用預算預算工作沒有開展，只有預算工作沒有開展，只有月度的財務計劃，沒有明月度的財務計劃，沒有明確的預算，導致公司的資確的預算，導致公司的資金開支計劃性不強，同時金開支計劃性不強，同時無法進行有效控制無法進行有效控制3

24、5組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源母子公司母子公司管控管控36天能目前人力資源管理存在較大問題：缺乏為企業(yè)發(fā)展服務的人力資天能目前人力資源管理存在較大問題：缺乏為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃；員工薪酬體系不合理，沒有考核；員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢，源規(guī)劃；員工薪酬體系不合理，沒有考核；員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢，沒有建立有效的培訓與發(fā)展體系沒有建立有效的培訓與發(fā)展體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀員工培訓員工培訓薪酬與考評薪酬與考評缺乏有效、系統(tǒng)、為企業(yè)發(fā)展服務的人員流動機制，沒有建立通暢的員工職業(yè)發(fā)展通道沒有系統(tǒng)和服務于公司運營的培訓，員工素質跟不上企業(yè)發(fā)展的需要薪

25、酬體系不合理，缺乏科學依據；缺乏有效績效考核，沒有形成有效的激勵沒有明晰的戰(zhàn)略，所以缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃人員流動機制人員流動機制人員結構不合理，專業(yè)性人才比例較低人員學歷水平低缺乏綜合性高端管理人才管理人員更換頻繁公司員工缺乏活力和積極向上的精神面貌37缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃，特別是針對高級人才與后缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務的人力資源規(guī)劃，特別是針對高級人才與后備年輕干部的系統(tǒng)培養(yǎng)，形成企業(yè)將來發(fā)展壯大的瓶頸。備年輕干部的系統(tǒng)培養(yǎng)，形成企業(yè)將來發(fā)展壯大的瓶頸。企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略計劃(長期)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營計劃(中長期)計劃方

26、案所需的資源組織策略 開發(fā)新項目年度計劃(年度)目標 預算 項目計劃與安排 對結果的監(jiān)督與控制分析問題 企業(yè)對HR的需求 外部因素 內部供給分析分析問題 企業(yè)對HR的需求 外部因素 內部供給分析預測需求 員工數量 人員結構 組織和工作設計 可供的和所需的資源 凈需求量制定行動方案 人員審核 招聘 提升與調動 組織變動 培訓與發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃 工資與福利 勞動關系人力資源規(guī)劃職能較弱，工作重心集中于人事事務的處理上38公司的薪酬制度在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司規(guī)模的擴張和國際化進程的公司的薪酬制度在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司規(guī)模的擴張和國際化進程的加快，目前薪酬管理已經不能

27、適應公司現(xiàn)階段的需要，尤其是行政管理人員與中高層人加快，目前薪酬管理已經不能適應公司現(xiàn)階段的需要，尤其是行政管理人員與中高層人員收入水平較低，與天能優(yōu)秀企業(yè)的地位不匹配，不利于持續(xù)吸引高級人才加盟員收入水平較低，與天能優(yōu)秀企業(yè)的地位不匹配，不利于持續(xù)吸引高級人才加盟合理的合理的薪酬構成薪酬構成獎金獎金專項獎勵專項獎勵長期激勵長期激勵固定工資固定工資（含福利）（含福利）個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績固定收入變動收入薪酬水平薪酬水平薪酬構成薪酬構成39在績效管理方面，總公司與各經營單位簽訂了經營責任書在績效管理方面，總公司與各經營單位簽訂了經營責任書天能集團績效管理方案天能集團績效管理方案一、考核指

28、標體系一、考核指標體系1 1、指標類別、指標類別考核指標分成兩大類：統(tǒng)計指標統(tǒng)計指標評議指標評議指標統(tǒng)計指標是指可以通過數據收集來來計算的定量指標；評議指標是指無法通過數據收集來計算、只能進行人為判斷的定性指標。統(tǒng)計指標包含四個維度：財務類：財務類：包括利潤、銷售額、期間費用、應收帳款周轉率客戶類：客戶類：包括市場占有率、重要客戶滿意度、單位客戶獲利率內部運營類：內部運營類：包括年新產品推出數量、產品一次交驗合格率、退換貨率、存貨周轉率、年度安全事故數學習成長類：學習成長類：包括人才流失率、員工滿意度40但缺乏相應的績效管理體系但缺乏相應的績效管理體系 完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、

29、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程 從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平 從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標目標/計劃計劃教練教練/輔導輔導考核考核/檢查檢查回報回報/報酬報酬績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效績效管理管理績效績效管理管理績效績效管理管理績效績效管理管理目標目標/計劃計劃教練教練/輔導輔導考核考核/檢查檢查回報回報/報酬報酬績效改善循環(huán)績效改善循環(huán)41以及對績效指標的層層分解，使得績效目標的實現(xiàn)缺乏有力的支撐以及對績效指標的層層分解，使得績

30、效目標的實現(xiàn)缺乏有力的支撐基層基層/部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標基層基層/部門的目標和策略部門的目標和策略基層基層/部門關鍵成功因素部門關鍵成功因素實施和控制實施和控制崗位關鍵績效指標崗位關鍵績效指標部部門門公公司司崗崗位位實施和控制實施和控制公司目標和策略公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵

31、績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？42未能從企業(yè)實際需要出發(fā)建立合理的人員流動機制，更未能從企業(yè)實際需要出發(fā)建立合理的人員流動機制，更沒有對員工職業(yè)發(fā)展通沒有對員工職業(yè)發(fā)展通道進行規(guī)劃道進行規(guī)劃淘汰不合格的員工/干部 為優(yōu)秀人 才提供空位對公司不同職 位提供最優(yōu)秀 人選 將優(yōu)秀人才輪換到公司不同 的部門 為公司在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽 重要職位上的優(yōu)秀干 部招聘最優(yōu)秀新員工 在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才 將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去 淘淘 汰汰 輪輪 換換 提提 升升 建立一支具有高級綜合管理/

32、技能的干部隊伍 吸引最優(yōu)秀人才吸引最優(yōu)秀人才到到 最適合的職位最適合的職位上上 43沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓體系，導致員工整體素質不能與企業(yè)的發(fā)沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓體系，導致員工整體素質不能與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配展狀況相匹配人力資源戰(zhàn)略組織及員工成長無法服無法服務于務于 戰(zhàn)略職能分解職務劃分與發(fā)展通道資格標準建立培訓規(guī)劃制定培訓規(guī)劃課程體系設計課程內容培訓資源分析培訓成本培訓師培訓時間培訓渠道發(fā)展培訓方案培訓平臺課程體系建立 培訓方案與平臺建立員工素質無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要導致導致培訓與企業(yè)運營的需求脫節(jié)，無法滿足企業(yè)運營與發(fā)展的需要；缺乏實戰(zhàn)方面的培訓，也缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性；

33、44訪談過程中，項目組也多次聽到員工關于工作時間的問題反映，建議天能高層訪談過程中，項目組也多次聽到員工關于工作時間的問題反映，建議天能高層適當考慮，以提高員工的工作滿意度適當考慮，以提高員工的工作滿意度一個月只休息2天，休息時間較少，造成身心疲憊，反而導致工作上的效率降低-訪談摘要跟長興當地其他企業(yè)比，我們公司的工作時間太長，基本上沒有休息時間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度-訪談摘要雖然公司產品市場需求較旺，但還是要保證必要的休息時間，如果一個月至少能休息4天就好了-訪談摘要45組織組織運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源母子公司母子公司管控管控46 天能集團目前已經涉及酒店業(yè)和

34、房地產行業(yè) 在安徽、江蘇等地設有子公司q產業(yè)跨度大，要求集團總部要具備較強的管理能力q集團總部職能部門和子公司的業(yè)務銜接問題q集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險q產業(yè)成熟度不同，管控要求不同q公司管理基礎薄弱q異地管理帶來的管控難度 未來5年內，天能集團年產值計劃要突破40個億 通過專業(yè)化經營，向產業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產業(yè)價值鏈天能國際集團立志于成為產業(yè)化、規(guī)模化、國際化的集團公司，在天能國際集團立志于成為產業(yè)化、規(guī)?；?、國際化的集團公司，在這個轉型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn)這個轉型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn)47母公司母公司治理結構職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務管理評估激勵示意示意子公司

35、子公司而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應的母子公司管控模式而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應的母子公司管控模式48首先表現(xiàn)在組織架構上，未能形成集團公司的組織架構作為母子公司管控的載體首先表現(xiàn)在組織架構上，未能形成集團公司的組織架構作為母子公司管控的載體董事會秘書總經理董事會副總經理副總經理基建部投資管理部工會技術中心營銷部采供部財務部人力資源部企管部售后服務部總經理辦公室紀檢監(jiān)察辦公室工程部生產部品管部技術部電器制造部塑業(yè)制造部目前由電池公司的總經辦、財務部以及人力資源部承擔了部分集團公司對子公司的管理職責，這些部門同時又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團公司還未能

36、建立對子公司實施管理的組織載體。49母子公司管控財務管控*戰(zhàn)略管控人力資源管控負責集團的總體戰(zhàn)略管理負責集團總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估負責子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準負責子公司戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實施效果評估確保集團公司對外形象的一致性 負責集團公司戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控 通過統(tǒng)一對外融資籌集集團和各公司經營生產所需資金 統(tǒng)一調配集團及各子公司資金 審計管理 投資管理 集團人力資源戰(zhàn)略的制定與實施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計劃的核準和實施監(jiān)控集團統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實施對子公司高層管理者進行考核和薪酬的確定集團人才培養(yǎng)和梯隊建設*包括一般性財務、投資及審計集團公司對子公司的

37、管控主要集中在財務管控上集團公司對子公司的管控主要集中在財務管控上50 預算管理是財務管理的重要職責之一，這塊工作還未開展起來。子公司每個月提供簡單的財務情況說明，平常信息溝通比較弱，子公司工作被動，對子公司的財務信息收集與分析還需加強。對子公司的審計以年度審計為主財務收支審批制度 天能十分重視對子公司的財務管理工作，已經形成了一些關于子公司管理的制度文件：在財務管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報表上，集團公司的預算管在財務管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報表上，集團公司的預算管理等其他財務管理職能還需要進一步加強理等其他財務管理職能還需要進一步加強51總之，集團目前的母子公司管控

38、系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關鍵的管控體系缺總之，集團目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關鍵的管控體系缺位，這將對天能國際集團未來的發(fā)展帶來潛在的風險位，這將對天能國際集團未來的發(fā)展帶來潛在的風險 管控組織存在許多空缺，管控活動無法正常開展。管控內容嚴重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實質有效的管控。管控制度體系不健全，管控流程不清晰，管控活動規(guī)范性不足。52目目 錄錄p項目背景p訪談回顧p診斷結論與分析p解決思路及建議53基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控?；趹?zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分式與權限界面劃分設計總部組織結構，明確部門和崗位職責三大任務三大任務四大目標四大目標要求支持建立具體管控制

39、度和流程要求支持理順母子公司管控關系，提高管理效率建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，加強對下屬公司的控制為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務，促使公司價值創(chuàng)造最大化 明確權責分工，確保管控模式的實施到位天能集團管控模式的解決思路可以概括為三大任務、四大目標天能集團管控模式的解決思路可以概括為三大任務、四大目標54業(yè)務單元A業(yè)務單元B業(yè)務單元C各業(yè)務單元合計集團總部的費用集團總部的價值增加集團總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團總部的影響集團總部的影響集團總部必需確保集團總部必需確保 X(Y+Z)X XZ Z選擇集團管控模

40、式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升整個集團帶來價值的提升Y Y55核心功能核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人力資源管理財務型管控財務型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控操作型管控管控模式管控模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權分權集權與分權相結合集權與分權相結合集權集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資

41、管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能重要功能集集團團總總部部功功能能+總部組織機構的管理針對在總部集中的集團功能可以形成三種不同的母子公司管控模式針對在總部集中的集團功能可以形成三種不同的母子公司管控模式56母子公司管控模式選擇的主要因素母子公司管控模式選擇的主要因素多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控管控形式影響因素純財務保留操作高全球低資產經營低低本地高商品經營高57關聯(lián)關聯(lián)不強不強管理能力的強弱與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度財務導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型財務導向

42、型財務導向型財務導向型操作導向型操作導向型強強弱弱關聯(lián)關聯(lián)性強性強項目組建議從子公司管理能力及與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度兩個維度來選擇天項目組建議從子公司管理能力及與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度兩個維度來選擇天能股份各子公司的管控模式能股份各子公司的管控模式華彩初步建議：集團公司下屬核心子公司采用操作型管控58.并制定集團總部核心職能權限界面劃分框架并制定集團總部核心職能權限界面劃分框架集團總部審批子公司總經理的年度目標經營責任合同審批子公司年度經營計劃定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并進行偏差分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務經營問題，及時提供總部資源支持與指導，并督促檢查子公司積極整改。子公司在集團公司總體戰(zhàn)略和自身

43、戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經營計劃形式體現(xiàn)簽定子公司總經理年度目標經營責任合同組織年度經營計劃的實施經營計劃管控體系歸口部門：計劃管理中心經營計劃管控體系歸口部門：計劃管理中心示意示意59基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分設計總部組織結構，設計總部組織結構，明確部明確部門和崗位職責門和崗位職責要求支持建立具體管控制度和流程要求支持60組織設計需要遵循相應的原則并充分考慮以及實現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目組織設計需要遵循相應的原則并充分考慮以及實現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標標整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性

44、q整體價值的最大化q可持續(xù)性發(fā)展q戰(zhàn)略協(xié)同性q規(guī)模經濟效應q優(yōu)化資本結構q資源配置效應q財務協(xié)同效應q品牌效應q市場擴張能力組織設計原則組織設計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務目標原則精干高效原則有效幅度原則責權利結合原則穩(wěn)定與適應結合原則集分權原則61 對公司整體經營戰(zhàn)略進行分析 明確集團發(fā)展定位以及對子公司的管理模式 確立集團職能框架 進行組織形式設計，確定合理的管理組織形式 基于公司的戰(zhàn)略對集團發(fā)展的思路和構想，同時考慮部門職責清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責 與中高層管理人員討論和溝通，共同設計，確定部門的職責并做說明 明確部門責、權、利關系 確定職位的名 稱職責、任

45、職 要求、工作內 容等 定員/定編 對重要職位的職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明 定性地表明該職位所負責任程度 編制職位說明書設計設計內容內容主要主要活動活動組織結構設計組織結構設計明確部門職責明確部門職責職位設置職位設置 職位描述職位描述組織設計遵循的步驟首先通過確認組織的定位，進行組織結構的優(yōu)化設計，然組織設計遵循的步驟首先通過確認組織的定位，進行組織結構的優(yōu)化設計，然后明確各部門的關鍵職能，最后進行職位描述后明確各部門的關鍵職能，最后進行職位描述62特點特點 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢。資源整合：整合集團內部資源，充分利用和共享內部資源，減少內部交易成本和

46、重置成本，實現(xiàn)整體效益的提升。規(guī)模效應：充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經濟效應。聯(lián)合作戰(zhàn)：實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團整體戰(zhàn)略功能，提高集團整體作戰(zhàn)能力，減少內部管理成本。根據集團管控模式、總部的定位及天能國際根據集團管控模式、總部的定位及天能國際集團的現(xiàn)實情況，項目組認為以下集團的現(xiàn)實情況，項目組認為以下的組織結構設置基本符合集團運作的要求的組織結構設置基本符合集團運作的要求電池公司 電源公司 電子電器公司暢通電動車公司 金陵大酒店 房地產公司天能集團股東大會天能集團董事會董事會秘書委員會集團總裁總裁辦戰(zhàn)略投資中心人力資源中心業(yè)務監(jiān)控中心計劃管理中心財務審計中心副總裁副總裁63項目組將

47、根據集團公司各中心的定位編制部門職責項目組將根據集團公司各中心的定位編制部門職責天能國際集團公司制度文件天能國際集團公司制度文件部門職責部門職責文 件 編 號部門戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心部門編號部門崗位編制直 接 領 導平行部門下屬部門功功能能定定義義負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和跟蹤監(jiān)控工作；負責行業(yè)研究和競爭對手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會；參與新投資項目開發(fā)的前期調研；參與投資企業(yè)管控工作具具體體功功能能描描述述1.負責跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對手的發(fā)展動向，每年提交行業(yè)研究報告2.每年對公司戰(zhàn)略實施情況進行綜合評估，提交戰(zhàn)略實施情況評估報告3.制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個業(yè)務板塊和子

48、公司4.逐年制定和修訂公司三年滾動發(fā)展規(guī)劃5.發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機會，提出立項報告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會審議6.根據公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項目開發(fā)小組，提出投資項目可行性報告7.參與編寫對投資企業(yè)年度經營計劃的評估報告8.參與子公司季度、年度的考評工作編制審核批準生 效 日 期示意示意戰(zhàn)略投資中心部門職責摘要戰(zhàn)略投資中心部門職責摘要64主任法務專員信息管理專員戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經理制度建設專員示意示意人數1人人數1人人數1人人數1人并確定各中心的崗位及編制并確定各中心的崗位及編制集團總裁總裁辦戰(zhàn)略投資中心人力資源中心業(yè)務監(jiān)控中心計劃管理中心財務審計中心副總裁副總裁65戰(zhàn)略投資中心

49、總監(jiān)崗位描述戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述1.1.相互關系：相互關系：A.直接上級：總裁B.直接下級：本部下屬人員C.其它內部關系（集團公司內部）：集團公司有關部門及各子公司D.外部關系（集團公司外部）：有關政府部門及研究機構、行業(yè)協(xié)會等2.2.工作職責：工作職責：A.負責對集團公司的整體戰(zhàn)略及長期規(guī)劃進行宏觀研究B.負責制定集團公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標C.負責監(jiān)督各有關子公司的戰(zhàn)略實施情況D.負責研究國內外本行業(yè)的產業(yè)信息與行業(yè)動態(tài)E.負責對集團公司戰(zhàn)略目標的實施效果進行評估F.負責研究國內外競爭對手的產品、營銷及發(fā)展戰(zhàn)略G.負責根據集團公司的整體戰(zhàn)略目標制定分階段目標和目標分解，保證集團公司各

50、子公司的經營目標和整體戰(zhàn)略目標的一致性H.負責對重大項目進行評估、組織、論證、參與實施3.3.權限：權限：A.有對本部門人員的任免、報酬、獎懲等事宜的建議權B.總裁授權范圍內的費用審批權C.總裁授予的其它權力以及核心崗位的職務說明書以及核心崗位的職務說明書示意示意66基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分設計總部組織結構，明確部門和崗位職責要求支持建立具體管控制度和流程建立具體管控制度和流程要求支持67母母子子公公司司管管控控的的核核心心經營計經營計劃管控劃管控體系體系財務管財務管控體系控體系投資管投資管控體系控體系人力資源人力資源管控體系管控體系審計管審計管控體系控體系采購管采購管控體系控

51、體系注：管控體系的具體制度和流程將在細化方案中得到體現(xiàn)二級公司對三級公司的管控可以以集團公司的管控為參照項目組初步建議天能集團對下屬控股子公司有八大管控體系項目組初步建議天能集團對下屬控股子公司有八大管控體系研發(fā)管研發(fā)管控體系控體系營銷管營銷管控體系控體系戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風險控制風險控制運營協(xié)調運營協(xié)調職能支持職能支持68經營計經營計劃管控劃管控體系體系財務管財務管控體系控體系投資管投資管控體系控體系人力資源人力資源管控體系管控體系審計管審計管控體系控體系采購管采購管控體系控體系研發(fā)管研發(fā)管控體系控體系營銷管營銷管控體系控體系69戰(zhàn)略主要由天能國際集團統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內

52、戰(zhàn)略主要由天能國際集團統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內選擇自己的業(yè)務戰(zhàn)略選擇自己的業(yè)務戰(zhàn)略集團戰(zhàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)業(yè)務戰(zhàn)略選擇略選擇設計戰(zhàn)略支設計戰(zhàn)略支撐體系撐體系戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃與實施與實施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控和評估和評估跟蹤研究內外部環(huán)境變化制定集團戰(zhàn)略制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務戰(zhàn)略監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實施情況在集團公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經營計劃的形式體現(xiàn)組織戰(zhàn)略實施通過業(yè)務計劃和控制體系進行銜接70業(yè)務計劃與控制體系將在集團總部和子公司兩個層面展開，包括年度業(yè)務計劃與控制體系將在集團總部和子公司兩個層面展開，包括年

53、度計劃的制定以及計劃制定、調整與實施控制兩個部分計劃的制定以及計劃制定、調整與實施控制兩個部分年度業(yè)務計劃的制定年度業(yè)務計劃的制定業(yè)務計劃的細化、調整及實施控制業(yè)務計劃的細化、調整及實施控制公司總部1)各子公司公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務計劃匯總審核和調整偏差分析以及調整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務范圍，經營方針以及合理的戰(zhàn)略目標各子公司年度業(yè)務計劃的制定年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進行年度計劃的調整2)月度計劃實施并按月編制控制報告1)含公司高層領導及總部職能部門2)需獲得公司總部批準71在整個體系運作過程中，集團總部主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、在整個體系運作過程中，集團總部主要負責

54、戰(zhàn)略框架制定、目標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能集團總部的主要職能集團總部的主要職能 集團整體戰(zhàn)略目標以及各子公司戰(zhàn)略目標 集團及各子公司業(yè)務范圍 各子公司在集團內的定位以及經營方針 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調 各子公司的業(yè)務范圍及經營方針 各子公司的戰(zhàn)略目標及年度目標 各子公司年度計劃審批 年度計劃匯總 季度性計劃調整審批 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析戰(zhàn)略框架制定戰(zhàn)略框架制定目標下達目標下達計劃審批與匯總計劃審批與匯總實施監(jiān)控實施監(jiān)控 與各子公司一起進行調整措施的制定并審批72而各子公司主要負責計劃制定、計劃細化與調整、計劃實施以及偏差而各子公司主

55、要負責計劃制定、計劃細化與調整、計劃實施以及偏差分析四大職能分析四大職能各子公司的主要職能各子公司的主要職能年度業(yè)務計劃制定年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃提出季度性計劃調整建議月度滾動計劃的實施月初提交上個月的監(jiān)控報告 與集團總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調整措施計劃制定計劃制定計劃細化與調整計劃細化與調整計劃實施計劃實施偏差分析偏差分析73我們還將與集團公司相關人員討論設計業(yè)務計劃與控制體系運作過程中的我們還將與集團公司相關人員討論設計業(yè)務計劃與控制體系運作過程中的相關表單相關表單月月管理監(jiān)控匯總報告管理監(jiān)控匯總報告1)：財務監(jiān)控報告四張報表中的第一張一、業(yè)務計劃執(zhí)行總體評價一、業(yè)務計

56、劃執(zhí)行總體評價二、業(yè)務計劃執(zhí)行中主要問題二、業(yè)務計劃執(zhí)行中主要問題三、問題原因分析三、問題原因分析四、建議對策四、建議對策超出預期正常低于預期嚴重偏離外部原因外部原因內部原因內部原因示意示意74季度末季度末/年度末業(yè)績分析會年度末業(yè)績分析會-會議議程及目的會議議程及目的會議目的：對前一季度公司各子公司的經營計劃目標完成情況進行偏差分析，及時發(fā)現(xiàn)解決經營中潛在問題，確保經營計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經營計劃，以適應處部市場的變化時間：季度分析：四、七、十月下旬，六八小時年度分析：一月下旬，一天半會議議程：議題 時間（小時）計劃管理中心經理介紹上季度公 司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來

57、源 逐一對各子公司上季度計劃完 成情況進行深入分析，揭示問題，責成解決總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總裁總結，宣布閉會111.50.53小時參加人員：總裁、副總裁、計劃管理中心經理、戰(zhàn)略投資中心經理、各子公司總經理以及相關的會議安排和議程以及相關的會議安排和議程示意示意75.并通過總部對子公司預警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時采取不同偏離程度的并通過總部對子公司預警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時采取不同偏離程度的管理措施管理措施上限自控標準下限自控標準偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經理到總部述職，總部派專家小組駐點整改 偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐

58、點整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。76經營計經營計劃管控劃管控體系體系財務管財務管控體系控體系投資管投資管控體系控體系人力資源人力資源管控體系管控體系審計管審計管控體系控體系采購管采購管控體系控體系研發(fā)管研發(fā)管控體系控體系營銷管營銷管控體系控體系77集團各成員單位自身內部職能部門、責任單位的投資活動對集團而言，屬于一般性的、日常事

59、務性投資決策活動根據投資活動對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構及控制結構造成的影響，投資決策根據投資活動對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構及控制結構造成的影響，投資決策可以分為五個層次可以分為五個層次對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構、控制結構不構成重大影響或僅產生一般影響的投資事宜的決策對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構、控制結構產生直接或潛在重大影響的投資事宜的決策以及非常例外投資事項戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策及其制度保障體系78集團投資管理實行集中管理，所有投資項目的調研、論證、篩選等活動都集集團投資管理實行集中管理，所有投資項目的調研、論證、篩選等活動都集中在集團總部，子公司只負責投資項目的具體操作中在集團總部，子公司只負責投資項目的具體操作 投資政策

60、是母公司基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員單位的投資及其管理行為所確定的基本規(guī)范與判斷取向標準，主要包括投資戰(zhàn)略、投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等內容。投資戰(zhàn)略投資方式投資財務標準投資質量標準投資領域投資政策管理投資政策管理集團公司的投資管理集中體現(xiàn)在制定的投資政策上集團公司的投資管理集中體現(xiàn)在制定的投資政策上79經營計經營計劃管控劃管控體系體系財務管財務管控體系控體系投資管投資管控體系控體系人力資源人力資源管控體系管控體系審計管審計管控體系控體系采購管采購管控體系控體系研發(fā)管研發(fā)管控體系控體系營銷管營銷管控體系控體系80集團財務管控模式財務職能定位是定位在集團

61、的統(tǒng)一財務管理平臺還是業(yè)務單元各自為政最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務分析提供決策支持財務部門應當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務單元財務職責如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關鍵點如何保證整個集團在業(yè)務和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)81在財務管理中，有效監(jiān)控子公

62、司年度預算的制定過程和執(zhí)行情況，是實施在財務管理中，有效監(jiān)控子公司年度預算的制定過程和執(zhí)行情況，是實施子公司管理的重要工作子公司管理的重要工作 對集團和子公司的總體經營資源做出合理的安排 幫助子公司實現(xiàn)目標管理 是公司總體戰(zhàn)略目標在各個子公司進行分解的過程 能夠協(xié)調組織總部各部門和子公司的工作 能幫助獲得一個評估子公司經營班子實際業(yè)績績效的基本標準財務預算體系的作用和目的財務預算體系的作用和目的制定財務預算的過程制定財務預算的過程對企業(yè)現(xiàn)有狀況進行資源分析制定經營計劃制定相應的財務預算制定年度財務預算不是僅是高層管理層的責任，而應是由整個管理團隊來共同承擔 是子公司整個管理團隊統(tǒng)一思想的過程

63、使整個團隊充分把握母公司戰(zhàn)略在本公司的體現(xiàn) 使整個團隊充分把握公司當年的工作重點，了解本部門當年的工作重心82 管理者統(tǒng)一承擔達成計劃預算目標的責任 預算提案必須經過預算管理委員會修改和審批，最后應由董事會通過 實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析收入預算采購成本、制造成本與銷售成本市場費用行政管理費用所得稅模擬損益表模擬資產負債表模擬現(xiàn)金流量表部門部門部門部門部門部門部門部門財務預算市場營銷計劃新產品開發(fā)計劃投資和技術改造計劃關鍵設備保障計劃人力資源計劃行政計劃資金需求計劃經營計劃協(xié)協(xié) 調調 與與 相相 互互 融融 合合經營計劃用計劃方式表達預算的制定往往從計劃開始財務預算用

64、財務指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)兩者必須協(xié)調制訂調制訂經營計劃和財務預算是相互協(xié)調的，應體現(xiàn)子公司的業(yè)務戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略經營計劃和財務預算是相互協(xié)調的，應體現(xiàn)子公司的業(yè)務戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設計和戰(zhàn)略實施計劃支撐體系設計和戰(zhàn)略實施計劃83子公司年度財務預算的基本內容子公司年度財務預算的基本內容一一年度經營計劃年度經營計劃1.市場營銷計劃（市場網絡規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計劃、資金控制計劃）2.新產品開發(fā)計劃3.生產大綱采購規(guī)劃（供應商網絡規(guī)劃、采購控制計劃、庫存規(guī)劃）生產能力規(guī)劃（投資和技術改造計劃、關鍵設備保障計劃）4.人力資源規(guī)劃（人力資源需求計劃、培訓計劃、薪酬與激勵規(guī)劃）

65、5.行政計劃（制度建設規(guī)劃）二二財務預算財務預算1.收入預算2.采購成本、制造成本與銷售成本預算3.市場費用預算4.管理費用預算5.稅收規(guī)劃6.模擬損益表7.模擬資產負債表8.模擬現(xiàn)金流量表9.資金需求計劃示意示意84資金管理是母子公司財務管控的重要內容，建議集團公司采取集權式資金管理模資金管理是母子公司財務管控的重要內容，建議集團公司采取集權式資金管理模式，提高資金使用效率，降低風險式，提高資金使用效率，降低風險資金集中方式撥付備用金統(tǒng)收統(tǒng)支財務公司內部銀行結算中心q主要優(yōu)勢：主要優(yōu)勢：母公司利用資金規(guī)模效益，降低資金籌資成本；母公司有效地監(jiān)控各子公司的資金使用情況，保證資金合理、有效的使用

66、；母公司對內部資金進行合理調劑，提高資金的利用率；母公司利用各子公司資金頭寸進行有效投資等。85經營計經營計劃管控劃管控體系體系財務管財務管控體系控體系投資管投資管控體系控體系人力資源人力資源管控體系管控體系審計管審計管控體系控體系采購管采購管控體系控體系研發(fā)管研發(fā)管控體系控體系營銷管營銷管控體系控體系86集團母子公司審計管理關系模型集團母子公司審計管理關系模型委托審計委托審計社會專業(yè)審計公司子公司母公司審計委員會子公司審計委員會子公司監(jiān)事會審計信息反饋審計信息反饋信息反饋審計信息反饋審計審計審計信息反饋信息反饋子公司的審計主要來自四個方面：一是母公司董事會審計委員會對子公司經營者或各項經營業(yè)務進行審計；二是子公司董事會審計委員會對子公司經營者或各項經營業(yè)務進行審計；三是子公司監(jiān)事會對子公司經營者或各項經營業(yè)務進行審計；四是社會專業(yè)審計機構/公司受母公司董事會審計委員會或子公司董事會審計委員會的委托對子公司經營者或各項經營業(yè)務進行審計。87稽核審計 稽核由集團審計部門進行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接