《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》課件課件.ppt

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1、2020年8月19日星期三,1,公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理,主講人洪小霞,2020年8月19日星期三,2,公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理的 Why為什么學(xué)？What學(xué)什么？How怎么學(xué)？,2020年8月19日星期三,3,為什么學(xué),官方的聲音：為了適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師勝任能力的新要求，加快行業(yè)國(guó)際化人才的培養(yǎng)，助推行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施，經(jīng)財(cái)政部注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試委員會(huì)批準(zhǔn)，中注協(xié)決定于2009年對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試制度進(jìn)行改革。在這次改革的內(nèi)容中，包括對(duì)考試科目的調(diào)整，在現(xiàn)行考試制度5個(gè)科目的基礎(chǔ)上，進(jìn)行分拆、補(bǔ)充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理。,2020年8月

2、19日星期三,4,企業(yè)的聲音：,阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔(dān)心的問(wèn)題，不是眼前看得見(jiàn)的阻礙，而是那些隱性的、無(wú)聲的、不知藏在公司什么角落里的風(fēng)險(xiǎn)，就像是腫瘤細(xì)胞，不知道它是否會(huì)爆發(fā)，也不知道將來(lái)會(huì)變成良性還是惡性，是機(jī)會(huì)還是挑戰(zhàn)，最終又會(huì)不會(huì)演變成危及公司存亡的癌癥。企業(yè)發(fā)展不能只盯著眼前，而應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，這就是戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路永遠(yuǎn)是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠(yuǎn)比“臨陣磨槍”好。,2020年8月19日星期三,5,個(gè)人的聲音,短期目標(biāo)：通過(guò)考試 長(zhǎng)期目標(biāo)：利用所學(xué)知識(shí)在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展,2020年8月19日星期三,6,學(xué)什么,場(chǎng)景模擬：你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經(jīng)過(guò)兩

3、年的打拼，在某中等規(guī)模會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)任了項(xiàng)目經(jīng)理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續(xù)？職業(yè)發(fā)展？婚姻大事？房子、車子、票子“五子登科”？從生活的幸福指數(shù)提升來(lái)看，先考慮職業(yè)發(fā)展吧。因?yàn)槁殬I(yè)有了良性發(fā)展，收入就會(huì)增加，找到革命伴侶的概率也會(huì)增加，房子、車子自然就是順?biāo)浦鄣氖?。命題1：如何做自己的職業(yè)規(guī)劃？命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對(duì)？,2020年8月19日星期三,7,命題1的思路：第一步，認(rèn)清自己的現(xiàn)狀。（職業(yè)愛(ài)好、職業(yè)特長(zhǎng)、工作能力、性格特點(diǎn)、價(jià)值觀、主要優(yōu)缺點(diǎn)等等，工具SWOT分析）第二步，確定自己的奮斗目標(biāo)。假設(shè)從三個(gè)10來(lái)考慮，這三個(gè)10是：10天內(nèi)我要達(dá)成什么目標(biāo)？短期目標(biāo)。1

4、0個(gè)月內(nèi)我要達(dá)成什么目標(biāo)？中期目標(biāo)。10年內(nèi)我要達(dá)成什么目標(biāo)？第三步，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。第四步，制定行動(dòng)計(jì)劃找出減少差距的方法。第五步，開(kāi)始行動(dòng)。命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對(duì)？人生不總是一帆風(fēng)順的，做規(guī)劃還要考慮環(huán)境的變化，這種變化就是風(fēng)險(xiǎn)。,2020年8月19日星期三,8,除了熟讀書(shū)本外，還應(yīng)該擴(kuò)大閱讀面和思考面，應(yīng)該有時(shí)間多看看每個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)成功案例或失敗教訓(xùn)，結(jié)合書(shū)本的知識(shí)點(diǎn)分析。平時(shí)如果不能專門閱讀，也應(yīng)該在看新聞時(shí)候，看到某些案例后，習(xí)慣運(yùn)用一下書(shū)本的知識(shí)進(jìn)行分析。幫助提高理解力和分析能力。推薦資源：1.網(wǎng)絡(luò)資源：百度百科、財(cái)經(jīng)網(wǎng)站或門戶網(wǎng)站財(cái)經(jīng)頻道、中國(guó)知網(wǎng)論文2.印刷媒

5、體：各種財(cái)經(jīng)類報(bào)紙、雜志3.電視媒體：財(cái)經(jīng)頻道（CCTV2：第一時(shí)間、經(jīng)濟(jì)半小時(shí)、對(duì)話等，也可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)收看）,怎么學(xué),2020年8月19日星期三,9,2020年8月19日星期三,10,第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,本章主要內(nèi)容： 一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點(diǎn)） 二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解） 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)） 四、企業(yè)的使命（重點(diǎn)） 五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)） 六、戰(zhàn)略管理（了解）,,2020年8月19日星期三,11,【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特：“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。” 公司戰(zhàn)略的一方面

6、屬性 計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性 【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來(lái)）加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式。”公司戰(zhàn)略的另一方面屬性 應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性,2020年8月19日星期三,12,,（一）亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) 1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，在全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物,2020年8月19日星期三,13,（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（P

7、osition）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。,2020年8月19日星期三,14,戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開(kāi)發(fā)和制定的計(jì)劃。與其他計(jì)劃相比，戰(zhàn)略計(jì)劃有決定全局性、使用時(shí)限長(zhǎng)的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。,戰(zhàn)略是一種計(jì)劃,2020年8月19日星期三,15,2001年北京成功地申辦2008年奧

8、運(yùn)會(huì)的主辦權(quán)，為了奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦，北京市將會(huì)加大城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、體育場(chǎng)所的建設(shè)，以及城市住宅的建設(shè)，這些對(duì)建筑產(chǎn)業(yè)的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會(huì)迎來(lái)巨大的發(fā)展商機(jī)。某公司看到這一商機(jī)，提前購(gòu)入了北京某城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計(jì)劃。,2020年8月19日星期三,16,是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境 下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅 和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。 例如，得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自知無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)

9、，便會(huì)放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對(duì)手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)策。,戰(zhàn)略是一種計(jì)謀,2020年8月19日星期三,17,是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略是一種模式,2020年8月19日星期三,18,香港中策投資集團(tuán)有限公司從1992年5月開(kāi)始，從收購(gòu)太原市橡膠廠開(kāi)始對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國(guó)際財(cái)團(tuán)的金融操作手段，在國(guó)際資本市場(chǎng)“出售”，以求牟利。此

10、戰(zhàn)略即是一種模式。,2020年8月19日星期三,19,是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題可能成為明天的戰(zhàn)略問(wèn)題。,戰(zhàn)略是一種定位,2020年8月19日星期三,20,（1）耐克公司只從事?tīng)I(yíng)銷研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)，其他活動(dòng)都進(jìn)行外包或外購(gòu)。此戰(zhàn)略即是一種定位。 （2）2000年，利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。,2020年8月19日星期三,21,是指戰(zhàn)略

11、表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。,戰(zhàn)略是一種觀念,2020年8月19日星期三,22,Google公司長(zhǎng)期堅(jiān)守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來(lái)快樂(lè)。Google公司重視團(tuán)隊(duì)成績(jī)，并以促成公司全面成功的個(gè)人成就為榮。公司對(duì)活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂(lè)和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊(duì)等咖啡的過(guò)程中、小組會(huì)議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以令人目眩的速度在彼此之間

12、交流、測(cè)試，然后投入實(shí)際應(yīng)用，這些新想法往往會(huì)催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的新項(xiàng)目，也推動(dòng)了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。,2020年8月19日星期三,23,二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解） 企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個(gè)層次：,2020年8月19日星期三,24,2020年8月19日星期三,25,2020年8月19日星期三,26,圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性,圖1-1 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次,2020年8月19日星期三,27,這三個(gè)層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，

13、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。,2020年8月19日星期三,28,三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)） 戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：,2020年8月19日星期三,29,四、企業(yè)的使命（重點(diǎn)） （一）企業(yè)的使命 使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。 一 般來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問(wèn)題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。,2020年8月19日星期三,30,【中國(guó)移動(dòng)】創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁

14、【波士頓咨詢公司】協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)【微軟】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 讓全世界的個(gè)人和公司充分認(rèn)識(shí)到自己的潛能（要做的事情）,2020年8月19日星期三,31,五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)）,戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。,2020年8月19日星期三,32,企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)：,,,,,,,使命,目標(biāo),戰(zhàn)略,執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算,,2020年8月19日星期三,33,案例：

15、美國(guó)墨菲汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （一）企業(yè)愿景和使命 愿景在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。使命在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家制造和銷售小汽車和卡車。 （二）企業(yè)目標(biāo)1.在19881993年期間，公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。2.到1990年底，公司在世界汽車市場(chǎng)的占有率居第一位。3.到1995年，國(guó)內(nèi)小汽車和卡車的市場(chǎng)占有率增加8%。4.到1995年，單位成本下降4%。,2020年8月19日星期三,34,（三）企業(yè)戰(zhàn)略 1.通過(guò)將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來(lái)獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。 2.實(shí)行垂直集約化經(jīng)營(yíng)，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原

16、材料消耗和生產(chǎn)成本。 3.與外國(guó)汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國(guó)家制造和銷售汽車。,2020年8月19日星期三,35,（四）執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算 1.執(zhí)行計(jì)劃 （1）在國(guó)內(nèi)增加一個(gè)制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級(jí)”汽車的新部門。 （2）與外國(guó)汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場(chǎng)制造和銷售這種“世界級(jí)”汽車。 （3）購(gòu)買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。 （4）為降低制造成本，到1995年要在各個(gè)部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。 （5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動(dòng)型，以增加每加侖汽油的行駛里程。,2020年8月19日星期三,36,2.預(yù)算 對(duì)每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分

17、析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案： （1）為建立“世界級(jí)”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過(guò)銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 （2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。 （3）為購(gòu)買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 （4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。 （5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動(dòng)汽車編制預(yù)算。,2020年8月19日星期三,37,Yt yangzhoudaxue,本講實(shí)訓(xùn)題,1、甲公司以生產(chǎn)家電為主，其在戰(zhàn)略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以及拓展新市場(chǎng)，這說(shuō)明戰(zhàn)略確定了企業(yè)的（ A ） A發(fā)展方向 B發(fā)展范圍 C發(fā)展目的 D發(fā)展方式 2、企業(yè)戰(zhàn)略中涉及關(guān)于生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以

18、什么樣的方式滿足 客戶和市場(chǎng)的需求，這說(shuō)明戰(zhàn)略是一種（ A ） A定位 B計(jì)謀 C形象 D關(guān)系 3、當(dāng)企業(yè)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在制定一項(xiàng)計(jì)劃來(lái)提高市場(chǎng)份額時(shí)，企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力，這說(shuō)明戰(zhàn)略是一種（ B ） A計(jì)劃 B計(jì)謀 C模式 D觀念,2020年8月19日星期三,38,Yt yangzhoudaxue,本講實(shí)訓(xùn)題,4、（ D ）的決策問(wèn)題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場(chǎng)產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 A企業(yè)總體戰(zhàn)略 B部門職能戰(zhàn)略 C市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 5、設(shè)計(jì)組織、結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展處理與外部利益相關(guān)者之間的關(guān)

19、系屬于（ A ）的范疇。 A公司戰(zhàn)略 B職能部門戰(zhàn)略 C市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 6、（ A ）是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任 A公司董事會(huì) B股東大會(huì) C監(jiān)事會(huì) D總經(jīng)理,2020年8月19日星期三,39,Yt yangzhoudaxue,本講實(shí)訓(xùn)題,思考討論：目前在金融風(fēng)暴的沖擊下，不少企業(yè)倒閉或停產(chǎn)了，您認(rèn)為這時(shí)候再談戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)還有意義嗎？并簡(jiǎn)述理由。,2020年8月19日星期三,40,,第一章第二節(jié),2020年8月19日星期三,41,六、戰(zhàn)略管理（了解） （一）戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理 “戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈?duì)柊菜鞣蛟?972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管

20、理模式。,2020年8月19日星期三,42,（二）戰(zhàn)略管理的流程 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。 1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點(diǎn)）,2020年8月19日星期三,43,2.戰(zhàn)略選擇,2020年8月19日星期三,44,戰(zhàn)略選擇過(guò)程,,2020年8月19日星期三,45,（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下結(jié)合的方法 集中+民主（2）評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 適宜性標(biāo)準(zhǔn) 可接受性標(biāo)準(zhǔn) 可行性標(biāo)準(zhǔn),202

21、0年8月19日星期三,46,（3）選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法： 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略 提交上級(jí)管理部門審批 聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。,2020年8月19日星期三,47,3.戰(zhàn)略實(shí)施,,2020年8月19日星期三,48,二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）（一）戰(zhàn)略變革的含義表1-1漸進(jìn)性變革與革命性變革比較,2020年8月19日星期三,49,戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜 Johnson G.和施樂(lè)斯 Scholes K.，1989年）,連續(xù)階段：基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。漸進(jìn)階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈

22、現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。,2020年8月19日星期三,50,（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化。5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購(gòu)后。（三）戰(zhàn)略變革的種類戴富特（Daft R.L.）的分類1.技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。4.人員變革。,2020年8月19日星期三,51,（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇,2020年8月19日星期三,52,（五）戰(zhàn)略變革的模式,2020年8月19日星期三,53,（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)1.調(diào)整企業(yè)理

23、念。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營(yíng)思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)1.變革模式的支持者2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙3.克服變革阻力的策略,2020年8月19日星期三,54,1.變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或者團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。【這個(gè)過(guò)程分為】（1） 高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；（2） 指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革；高級(jí)管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；

24、簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開(kāi)；（3） 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持；（4） 變革代理人應(yīng)督促個(gè)管理人員立即行動(dòng)起來(lái)， 并給予后者必要的支持 。,2020年8月19日星期三,55,2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙 變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理變化。不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺(jué)能力有限。無(wú)力。如果觀察到外力或者代理人反對(duì)變革，個(gè)人會(huì)感到無(wú)力，變革就會(huì)受到威脅。變革會(huì)面臨如下障礙：

25、（1）文化障礙（2）私人障礙 習(xí)慣； 變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大； 對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣； 選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來(lái)判斷他們的處境,從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。,2020年8月19日星期三,56,3.克服變革的阻力 在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面： 變革的節(jié)奏 變革的管理方式 變革的范圍,2020年8月19日星期三,57,三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（掌握）利益相關(guān)者是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。,,2020年8月19日星期三,58,（一）企業(yè)主要

26、的利益相關(guān)者,2020年8月19日星期三,59,（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程【權(quán)力】Power 個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取（或者說(shuō)服其他有關(guān)方面采?。┠承┬袆?dòng)的能力。權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別,2020年8月19日星期三,60,1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源,2020年8月19日星期三,61,2.在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用,,2020年8月19日星期三,62,四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細(xì)小知識(shí)點(diǎn)）1.信息技術(shù)有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時(shí)分析企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據(jù)。2.信息技術(shù)有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）信息技術(shù)使企業(yè)內(nèi)的

27、信息交流快速及時(shí)有效。（2）信息技術(shù)使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化，提高工作效率，降低運(yùn)行成本。（3）信息技術(shù)方便了人力資源管理，對(duì)于加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、提高員工技能有重要的作用。3.信息技術(shù)對(duì)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要的作用。,2020年8月19日星期三,63,【例題3單選題】甲公司是我國(guó)一家國(guó)有特大型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)。公司管理層考慮到業(yè)務(wù)重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)改為按產(chǎn)品進(jìn)行劃分。這樣，原來(lái)的一家子公司的資產(chǎn)被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。這家子公司的全體員工聯(lián)合起來(lái)，為捍衛(wèi)自己的基本權(quán)益進(jìn)行了堅(jiān)決的抗?fàn)?，最后，總公司不得不做出?/p>

28、步，恢復(fù)該公司的船主地位。甲公司管理層對(duì)待這場(chǎng)沖突的策略屬于（）。A.對(duì)抗B.和解C.協(xié)作D.折中,2020年8月19日星期三,64,【例題4單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過(guò)去的10年中，甲公司一直通過(guò)其設(shè)在各地的實(shí)體店向個(gè)人消費(fèi)者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度。近期，甲公司管理層通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開(kāi)始建立自己的網(wǎng)上購(gòu)物商城，以期贏得網(wǎng)上購(gòu)物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。（2011年）A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.必要性變革,2020年8月19日星期三,65,第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境,本

29、章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)） 三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)） 四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析（重點(diǎn)） 五、國(guó)際商業(yè)環(huán)境分析（重點(diǎn)）,,2020年8月19日星期三,66,第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境,一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類： (一)一般宏觀環(huán)境； (二)行業(yè)環(huán)境； (三)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境。 三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特征。,2020年8月19日星期三,67,二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）,2020

30、年8月19日星期三,68,2020年8月19日星期三,69,,2020年8月19日星期三,70,三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)） （一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 行業(yè)環(huán)境指對(duì)處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。 （二）行業(yè)生命周期 大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。,2020年8月19日星期三,71,產(chǎn) 量,時(shí)間,起步期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期,2020年8月19日星期三,

31、72,2020年8月19日星期三,73,（三）波特五力分析模型 1.五力模型圖 邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率。,2020年8月19日星期三,74,波特五力模型,2020年8月19日星期三,75,2.五力模型中五種力量的比較分析：,2020年8月19日星期三,76,2020年8月19日星期三,77,2020年8月19日星期三,78,,2020年8月19日星期三,79,案例：運(yùn)用波特的“五力模型”對(duì)我國(guó)轎車行業(yè)進(jìn)行分析 1.潛在進(jìn)入者的威脅 轎車行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟(jì)上等方面的制約。以

32、下幾方面構(gòu)成我國(guó)轎車進(jìn)入壁壘的各種潛在的來(lái)源： （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報(bào)酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個(gè)企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬(wàn)60萬(wàn)輛、零部件100萬(wàn)200萬(wàn)件，才能達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，所以市場(chǎng)只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國(guó)，由于市場(chǎng)容量較大且增長(zhǎng)迅速，大量未達(dá)到起始規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤(rùn)，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟(jì)所造成的壁壘。 （2）技術(shù)優(yōu)勢(shì)。目前，中國(guó)大量的汽車整車項(xiàng)目均由跨國(guó)公司主導(dǎo)，跨國(guó)公司以其豐富的設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)和雄厚的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，對(duì)于缺乏轎車工業(yè)背景的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入壁壘。,2020年8月19日星期三,80,（3）資本壁壘。轎車是一

33、個(gè)資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項(xiàng)目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊(cè)資本外，對(duì)外部融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。 （4）進(jìn)入遏制。目前中國(guó)轎車企業(yè)普遍處于強(qiáng)勁需求拉動(dòng)下的生產(chǎn)擴(kuò)張時(shí)期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者對(duì)市場(chǎng)影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進(jìn)入遏制行為。 （5）行政限制。我國(guó)政府對(duì)于轎車實(shí)施了嚴(yán)格的行政性進(jìn)入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車項(xiàng)目一律由國(guó)家審批立項(xiàng)，這對(duì)新進(jìn)入者形成了幾乎難以逾越的進(jìn)入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開(kāi)工生產(chǎn)和銷售，同時(shí)生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

34、也受到嚴(yán)格限制。 此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國(guó)家要求重點(diǎn)發(fā)展符合國(guó)家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟(jì)型轎車；汽油發(fā)動(dòng)機(jī)需要達(dá)到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、單燃料燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)及混合動(dòng)力系統(tǒng)等，都可能對(duì)潛在進(jìn)入者形成巨大的進(jìn)入壁壘。,2020年8月19日星期三,81,2.替代品的威脅 在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國(guó)SUV全年銷售增長(zhǎng)近60%；而MPV也同比增長(zhǎng)23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是目前

35、中國(guó)對(duì)于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強(qiáng)。 隨著哥本哈根氣候峰會(huì)的進(jìn)行，中國(guó)政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動(dòng)我國(guó)“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無(wú)疑成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。2009年底召開(kāi)的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點(diǎn)城市由13個(gè)擴(kuò)大到20個(gè)，選擇5個(gè)城市進(jìn)行對(duì)私人購(gòu)買節(jié)能與新能源汽車給予補(bǔ)貼試點(diǎn)。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴(kuò)大。,2020年8月19日星期三,82,尤其是對(duì)私人購(gòu)買節(jié)能與新能源汽車給予補(bǔ)貼試點(diǎn)，將對(duì)電動(dòng)車、混合動(dòng)力汽車等新能源汽車更多、更快地進(jìn)入尋常百姓家起到推動(dòng)作用。現(xiàn)在面臨的困難是電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

36、和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動(dòng)汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來(lái)電動(dòng)汽車能不能順利走進(jìn)千家萬(wàn)戶。 隨著新能源汽車的開(kāi)發(fā)和上市將對(duì)現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進(jìn)一步加劇汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。,2020年8月19日星期三,83,3.供應(yīng)商的議價(jià)能力 在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機(jī)械制造業(yè)、電氣機(jī)械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機(jī)械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開(kāi)發(fā)方面，中國(guó)轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)

37、強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開(kāi)發(fā)方面具有一定能力，但是與國(guó)外先進(jìn)水平差距甚大。中國(guó)整體轎車開(kāi)發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動(dòng)地位，行業(yè)本身的特點(diǎn)決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價(jià)能力。,2020年8月19日星期三,84,4.購(gòu)買者的的議價(jià)能力 購(gòu)買者數(shù)量決定了其議價(jià)能力。在全國(guó)大約3億家庭中，年收入10萬(wàn)元以上的富豪型家庭占1%，3萬(wàn)10萬(wàn)元的富裕型家庭占6%，1萬(wàn)3萬(wàn)的小康型家庭占55%。家庭購(gòu)車潛能不言而喻。 目前，消費(fèi)者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟(jì)性，包括購(gòu)買的經(jīng)濟(jì)性和使用中的經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)消費(fèi)者也更趨于理性，先進(jìn)的技術(shù)、人性化的設(shè)計(jì)、較高的經(jīng)濟(jì)型這三點(diǎn)會(huì)

38、被理性的消費(fèi)者所考慮并直接影響其購(gòu)買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會(huì)逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個(gè)性化。在這樣一個(gè)以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購(gòu)買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。,2020年8月19日星期三,85,5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 許多因素傾向于增強(qiáng)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的公司越多，競(jìng)爭(zhēng)性就越強(qiáng)。目前轎車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在： （1）競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴(kuò)張，短暫的賣方市場(chǎng)特征不會(huì)持續(xù)很久。從國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長(zhǎng)遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來(lái)，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代

39、等都宣布了要擴(kuò)大產(chǎn)能的計(jì)劃，還有廣汽菲亞特長(zhǎng)沙的50萬(wàn)輛新建項(xiàng)目。后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的大跨國(guó)公司急于追趕與擴(kuò)張，許多汽車巨頭加大了中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來(lái)在中國(guó)將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭(zhēng)取取得轎車市場(chǎng)10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的4萬(wàn)輛達(dá)到40萬(wàn)輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國(guó)）和亞洲地區(qū)（特別是中國(guó)）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國(guó)和中國(guó)已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場(chǎng)目標(biāo)是到2010年2012年在中國(guó)擁有10%的市場(chǎng)份額。,2020年8月19日星期三,86,目前局勢(shì)來(lái)看，我國(guó)

40、汽車市場(chǎng)不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國(guó)已經(jīng)具有重大影響的跨國(guó)公司的戰(zhàn)略市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車公司已將中國(guó)作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬(wàn)輛，使中國(guó)成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時(shí)，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過(guò)制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來(lái)達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國(guó)的商用車市場(chǎng)，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬(wàn)臺(tái)小型商用車發(fā)動(dòng)機(jī)、一萬(wàn)輛客車和九萬(wàn)輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國(guó)的計(jì)劃，美國(guó)固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上

41、海，博世也要在中國(guó)追加投資。 （2）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。降價(jià)是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價(jià)格繼續(xù)大幅下降。有25個(gè)主要品牌的汽車降價(jià)幅度超過(guò)10%，其中通用凱越的降價(jià)幅度最高，達(dá)到20.37%。此外，從2006年開(kāi)始越來(lái)越多的高檔車也加入了價(jià)格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達(dá)到5.6萬(wàn)元。,2020年8月19日星期三,87,（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國(guó)新車上市達(dá)到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國(guó)新車上市數(shù)量更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的117款。由于新車上市過(guò)于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺(tái)。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無(wú)

42、幾。新車型的開(kāi)發(fā)或引進(jìn)往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對(duì)我國(guó)的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)擔(dān)。 （4）綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時(shí)推出切合市場(chǎng)需求的車型，而且還要根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底將體現(xiàn)為綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場(chǎng)。,2020年8月19日星期三,88,四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析（重點(diǎn)） （一）定義 獲取必要資源或確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開(kāi)展的因素。經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。 （二）重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素 較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素包括：市場(chǎng)分析

43、和競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等。,2020年8月19日星期三,89,1.市場(chǎng)分析 （1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。 （2）競(jìng)爭(zhēng)性定位 戰(zhàn)略群組，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中遵循相似戰(zhàn)略。 只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,2020年8月19日星期三,90,（3）消費(fèi)者分析 了解消費(fèi)者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)

44、容，為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求。,2020年8月19日星期三,91,2020年8月19日星期三,92,2020年8月19日星期三,93,2.融資來(lái)源 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對(duì)融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。 3.勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況 能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況。企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用到合適人員主要取決三個(gè)因素：（1）企業(yè)信譽(yù)；（2）就業(yè)形勢(shì)；（3）專業(yè)人

45、員的可獲得性。,,2020年8月19日星期三,94,五、國(guó)際商業(yè)環(huán)境分析（重點(diǎn)） （一）國(guó)際化行為的三種模式,2020年8月19日星期三,95,2020年8月19日星期三,96,2020年8月19日星期三,97,（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因 最常見(jiàn)動(dòng)因：尋求資源；尋求市場(chǎng)；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 （三）鉆石模型 邁克爾波特識(shí)別出國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。,2020年8月19日星期三,98,有利因素狀況 （物質(zhì)、人力、資金、知識(shí)、基礎(chǔ)設(shè)施）,相關(guān)和支持性行業(yè)的存在 （國(guó)內(nèi)供應(yīng)商比國(guó)外供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)）,鉆石條件（強(qiáng)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求）,企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),,,,,,,鉆石模型,20

46、20年8月19日星期三,99,（四）國(guó)際貿(mào)易生命周期,國(guó)際貿(mào)易是利用不同國(guó)家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會(huì)。 國(guó)際貿(mào)易生命周期用于開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過(guò)一個(gè)周期，在這個(gè)周期中，高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家起初是出口國(guó)，但后來(lái)失去出口市場(chǎng)，最終變成從低成本國(guó)家進(jìn)口的進(jìn)口國(guó)。 從起初作為創(chuàng)始者的高收入國(guó)家角度來(lái)看，發(fā)展模式如下： 產(chǎn)品在高收入國(guó)家被開(kāi)發(fā)創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)在本國(guó)以較低成本勞動(dòng)力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品生產(chǎn)成本低國(guó)家的企業(yè)在其他國(guó)家和高收入國(guó)家市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收入國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。,2020年8月19日星期三,10

47、0,練一練： 【例題1單選題】下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（ ）。 A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 C.國(guó)民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布 【答案】D 【解析】經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素。,2020年8月19日星期三,101,【例題2單選題】某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡。這說(shuō)明該國(guó)際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（ ）。 A.政治和法律因素 B.經(jīng)濟(jì)因素 C.社會(huì)和文化因素 D.技術(shù)因素 【答案】

48、C 【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會(huì)和文化因素。,2020年8月19日星期三,102,練一練： 【例題3】一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（ ）。 A.高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn) B.高風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn) C.低風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn) D.低風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn) 【答案】D 【解析】進(jìn)入壁壘低說(shuō)明容易進(jìn)入該行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者較多，利潤(rùn)相對(duì)來(lái)說(shuō)較低；退出壁壘低說(shuō)明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時(shí)，可以較容易離開(kāi)該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也低。,2020年8月19日星期三,103,【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（ ） A.上升 B.下降 C.不變 D.無(wú)規(guī)律 【答案】B 【解析】在

49、行業(yè)生命周期的最后一個(gè)時(shí)期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個(gè)特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。,2020年8月19日星期三,104,【例題5】某國(guó)內(nèi)汽車制造廠對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力抱著樂(lè)觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開(kāi)始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端消費(fèi)者。這種做法屬于（ ）。 A.市場(chǎng)滲透 B.市場(chǎng)細(xì)分 C.工業(yè)細(xì)分 D.產(chǎn)品分散化 【答案】B 【解析】市場(chǎng)細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。價(jià)值細(xì)分屬于市場(chǎng)細(xì)分的一種。價(jià)值可定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價(jià)高質(zhì)量細(xì)分，中等價(jià)格細(xì)分和

50、低價(jià)格細(xì)分。市場(chǎng)上，時(shí)尚和質(zhì)量差異可能超過(guò)價(jià)格的變化。在某些市場(chǎng)中（如汽車市場(chǎng)），微小的價(jià)格變動(dòng)并不會(huì)引起購(gòu)買者滿意度的變化。,2020年8月19日星期三,105,【例題6】三星手機(jī)最近推出一款新型號(hào)手機(jī)，整體設(shè)計(jì)以粉色系為主，針對(duì)女性白領(lǐng)用戶進(jìn)行了市場(chǎng)推廣，三星的這種市場(chǎng)細(xì)分方式是（ ）。 A.人口細(xì)分 B.地理細(xì)分 C.心理細(xì)分 D.品牌忠誠(chéng)度細(xì)分 【答案】A 【解析】若在市場(chǎng)細(xì)分時(shí)按照年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進(jìn)行細(xì)分，則屬于市場(chǎng)細(xì)分中按照人口因素進(jìn)行細(xì)分，因此，選項(xiàng)A正確。,2020年8月19日星期三,106,練一練： 【例題7】乙公司自1880年成立以來(lái)一直

51、在A國(guó)從事煙草經(jīng)營(yíng)。近幾年A國(guó)居民健康意識(shí)逐漸提升，加之A國(guó)政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營(yíng)業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營(yíng)困難，乙公司最合理的做法是（ ）。 A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略 B.增加在價(jià)值鏈中的增值活動(dòng) C.利用國(guó)際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機(jī) D.采用收縮型戰(zhàn)略 【答案】C 【解析】 如果企業(yè)產(chǎn)品在本國(guó)的生命周期進(jìn)入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國(guó)，以創(chuàng)造商機(jī)。,2020年8月19日星期三,107,【例題8】國(guó)際品牌耐克公司總部設(shè)在美國(guó)，但是其在美國(guó)并沒(méi)有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國(guó)等地，根據(jù)不同市場(chǎng)的需求和特點(diǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國(guó)際化行為屬于（ ）。

52、A.多國(guó)化戰(zhàn)略 B. 跨國(guó)化戰(zhàn)略 C.全球化戰(zhàn)略 D.國(guó)外成長(zhǎng) 【答案】B 【解析】跨國(guó)化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，但總部仍設(shè)在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國(guó)際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國(guó)成長(zhǎng)模式。,2020年8月19日星期三,108,【例題9】邁克爾波特的鉆石模型的分析目的是（ ）。 A.確定國(guó)際化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) B.確定全球化行業(yè)的生命周期 C.確定國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 【答案】C 【解析】鉆石模型的目的是識(shí)別國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),2020年8月19日星期三,109,第三章 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)

53、力,本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)資源（了解） 二、企業(yè)能力（了解） 三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)） 四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)） 五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點(diǎn)） 六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（了解） 七、SWOT 分析的概念及作用（重點(diǎn)） 八、SWOT的四個(gè)要素（重點(diǎn)） 九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）,,2020年8月19日星期三,110,一、企業(yè)資源（了解） 1.企業(yè)資源的定義 企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。 2.企業(yè)資源的分類 企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無(wú)形資源和組織資源。,2020年8月19日星期三,111,（1）有形資源 有形資源

54、是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來(lái)投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。不過(guò)，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。,2020年8月19日星期三,112,（2）無(wú)形資源 無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源。,2020年8月19日星期三,113,（3）組織資源 組

55、織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無(wú)形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。,2020年8月19日星期三,114,二、企業(yè)能力（了解） 1.企業(yè)能力的定義 企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。,2020年8月19日星期三,115,2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素,2020年8月19日星期三,116,三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)）,核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義 指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。 可以對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行三方面的測(cè)試： 1）對(duì)顧客是否有價(jià)值；2）與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)；3）是否很難被模仿或復(fù)制。,2020年8月19日星期三,117,

56、1.能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的五種資源,2020年8月19日星期三,118,2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別,,2020年8月19日星期三,119,四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力（重點(diǎn)） 1.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法 （1）企業(yè)的自我評(píng)價(jià) （2）行業(yè)內(nèi)部比較 （3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無(wú)論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。 （4）成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。 （5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。,2020年8月19日星期三,120,案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力分析 沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在財(cái)富全球50

57、0強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其核心競(jìng)爭(zhēng)力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：,2020年8月19日星期三,121,1.天天平價(jià)低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：,2020年8月19日星期三,122,（1）控制進(jìn)貨成本 進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃

58、爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。,2020年8月19日星期三,123,（2）控制

59、物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。,2020年8月19日星期三,124,（3）降低經(jīng)營(yíng)成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒(méi)有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源

60、和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本大大低于其他同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。正是通過(guò)這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力，為“天天平價(jià)”提供有力保證。,2020年8月19日星期三,125,2.顧客至上優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無(wú)法生存下去。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，則

61、更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。,2020年8月19日星期三,126,沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值

62、：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情打招呼，詢問(wèn)其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客乘興而來(lái)，滿意而歸。 沃爾瑪一貫重視營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，經(jīng)常在商店開(kāi)展種類豐富且形式多樣的促銷活動(dòng)。如社區(qū)慈善捐助、娛樂(lè)表演、季節(jié)商品酬賓、競(jìng)技比賽、幸運(yùn)抽獎(jiǎng)、店內(nèi)特色娛樂(lè)、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。,2020年8月

63、19日星期三,127,公司還為顧客提供“無(wú)條件退貨”保證。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。 正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對(duì)待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來(lái)了巨大回報(bào)。,2020年8月19日星期三,128,3.高效的物流配送系統(tǒng) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。作為一種經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培育而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是沃爾瑪成功的保證。 1969年，沃爾瑪

64、建立了第一個(gè)配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè)，為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。,2020年8月19日星期三,129,沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只

65、維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲(chǔ)空間和費(fèi)用。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜?shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不超過(guò)48 小時(shí)。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無(wú)誤。,2020年8月19日星期三,130,4管理手段的信息化 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息

66、系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn) 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)其成功功不可沒(méi)。,2020年8月19日星期三,131,20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過(guò)這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷售點(diǎn)及不同商 品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測(cè)、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。,2020年8月19日星期三,132,全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢(shì)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨