德魯克的《卓有成效的管理者》

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1、德魯克卓有成效的管理者,溫教授,導(dǎo)言,1、德魯克：管理學(xué)的一代宗師 通用電器前總裁CEO：杰克韋爾奇 全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會(huì)中人的角色和組織結(jié)構(gòu)的角色。 微軟公司總裁：比爾蓋茨 在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我的影響最深 海爾總裁：張瑞敏 讀德魯克的書是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤D開之感 美國管理者協(xié)會(huì) 如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么彼得德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家 哈佛商業(yè)評(píng)論 只要一提到彼得德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽 福布斯 依然是最年輕的頭腦 商業(yè)周刊

2、當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想學(xué),導(dǎo)言,2、一本管理者如何管理好自己的書 管理著作通常都是讀如何管理別人 自身成效不高的管理者幾乎不可能管理好自己和下屬 卓有成效的管理者正迅速成為社會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵資源 管理者必讀的經(jīng)典 德魯克一生有著作39部，卓有成效的管理者是其中的經(jīng)典之作，成為全球管理者必讀的經(jīng)典。 張瑞敏說：這本書”不知讀了多少遍，常讀常新“ 遠(yuǎn)流管理咨詢公司大中華區(qū)首席顧問詹文明說：這本書”值得讀百遍,”它改變且創(chuàng)造了我的命運(yùn)包括我的價(jià)值觀，我的發(fā)展，家庭的幸福和孩子的未來“。 40年來的指南 這本書出版于1966年，2006年德魯克的最后一部著作卓有成效管理者的實(shí)踐出

3、版，其間經(jīng)歷40年實(shí)踐的檢驗(yàn)。此書40年來一直是管理實(shí)踐中指導(dǎo)有效性的指南。,一、卓有成效就是做正確的事,1、管理者的生產(chǎn)力：做正確的事的能力 ”有才能的人往往最為無效“ 智力、想象力、知識(shí)重要資源，但本身并不是成果 只有通過卓有成效的工作才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 兩種不同的能力 效率：把事情做正確的能力（對(duì)體力工作而言） 有效：做正確的事情的能力（對(duì)知識(shí)工作而言） 卓有成效管理者的特點(diǎn) 卓有成效的管理者幾乎在每一方面都不同，脾氣、能力、做事方法、個(gè)性、知識(shí)、志趣 但都有一個(gè)共同點(diǎn)：都具備做正確的事情的能力 這種能力不是天生的（20世紀(jì)60年代曾以為有效的管理者

4、是天生的），是可以學(xué)會(huì)的,一、卓有成效就是做正確的事,2、管理者面對(duì)的四項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題使他難以去做正確的事，難以取得成果和績效 管理者的時(shí)間往往屬于別人 管理者通常被定義為”沒有自己時(shí)間的人“ ”不斷出現(xiàn)的事情“往往迫使管理者忙于日常運(yùn)作 管理者往往被迫忙于”日常運(yùn)作“，總會(huì)出現(xiàn)一連串要做的事 只抓具體業(yè)務(wù)，不抓總體管理 一個(gè)復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界：什么是真正的問題所在，什么事情只會(huì)分散他的精力，并不是一目了然。 只有當(dāng)別人利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才是卓有成效的 管理者不能使”最重要的人物“利用他的貢獻(xiàn) 管理者身在一個(gè)組織里，只能通過一副厚厚的變形眼鏡觀察外面的世界 組織

5、存在的唯一理由就是為外部提供服務(wù) 管理者能看的清楚的只是組織內(nèi)部，內(nèi)部的種種最容易引起管理者的興趣，也會(huì)不斷象他襲來。 一切成果都存在于組織之外，在組織內(nèi)部發(fā)生的只有人工和成本 外部情況往往是質(zhì)的性質(zhì)，難以量化，本來就不容易看清;能看到的是已經(jīng)過去主觀加工的；看不到趨勢的轉(zhuǎn)變，與機(jī)會(huì)就會(huì)失之交臂，而這才是決定一個(gè)組織及其努力成敗的關(guān)鍵。 如果不是有意識(shí)的努力去觀察外部世界，則內(nèi)部事務(wù)必將蒙蔽他們。,一、卓有成效就是做正確的事,3、做正確的事，是包括五種復(fù)雜行為的一種習(xí)慣 管理時(shí)間 知道時(shí)間用在什么地方 有系統(tǒng)的善用有限時(shí)間 集中精力作出貢獻(xiàn) 為成果而工作 別人期望我作

6、出什么成果 發(fā)揮特長 有效管理者善于利用長處：自己的、上司的、同事的、下屬的 善于抓住有力形式做想做的事 把精力集中在那些對(duì)結(jié)果最重要的事情上 要事第一 重要的事先做，不重要的事放一放 作出有效決策 按正確的次序采取正確的步驟做決策 善聽不同意見 真正不可或缺的決策數(shù)量不多，但一定事根本性的決策 需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù),一、卓有成效就是做正確的事,3、做正確的事，是包括五種復(fù)雜行為的 一種習(xí)慣 保證卓有成效兩大支柱 能夠支持兩大支柱的三種技能,有限的資源，是做正確事情的基礎(chǔ) 集中精力作出貢獻(xiàn)：做正確的事情就要為成果而工作 發(fā)揮特長：正確，就是要以優(yōu)點(diǎn)為

7、基礎(chǔ)，而不是以缺點(diǎn)為基礎(chǔ) 把精力集中在那些對(duì)結(jié)果最重要的事情上：正確，是一種需要預(yù)見和勇氣的能力，就是要“要事優(yōu)先” 做出有效的決策： 正確界定問題；正確指出策策應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)；正確運(yùn)用觀點(diǎn)的撞擊,,,,,,,二、掌握自己的時(shí)間,1、時(shí)間對(duì)管理者的壓力 時(shí)間是管理者最稀缺和最寶貴的資源 錢實(shí)際上是充裕的；人可以雇；時(shí)間供給永遠(yuǎn)是短缺的 做任何事情都缺少不了時(shí)間；時(shí)間是“成就的制約因素” 人往往最不善于管理自己的時(shí)間；以為可以取用不竭（面對(duì)競爭的誤區(qū)）；人的時(shí)間感覺是最不可靠的（心理上看）；實(shí)際記錄：時(shí)間沒有花在“應(yīng)該”花的工作上。 管理者經(jīng)常受到各種占用時(shí)間要求的轟炸 管理者需要相當(dāng)多的

8、整塊時(shí)間 與人有效溝通，真想影響別人，至少需要一小時(shí)以上 知識(shí)工作者對(duì)上級(jí)所要求的時(shí)間比體力工作者多的多，沒有充分交流，知識(shí)工作者機(jī)會(huì)喪失熱情 人事決策往往需要大量時(shí)間 創(chuàng)新、變革、重大決策都需要大量整塊時(shí)間 所需整塊時(shí)間每次少于極限，再做就要從頭開始,二、掌握自己的時(shí)間,2、診斷自己的時(shí)間 第一步：必須先記錄時(shí)間 “當(dāng)時(shí)”立即加以記錄 連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段 自行檢討就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間耗用的很亂，浪費(fèi)在種種無謂的小事上 做有系統(tǒng)的時(shí)間管理：先排除非生產(chǎn)性和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 試問幾個(gè)問題: 什么事情根本不必做：”這件事如果不做，會(huì)有什么后果？“對(duì)”不會(huì)有任何影

9、響”的便立刻取消 哪些活動(dòng)可以由別人參加，將可由別人做的事交給別人（授權(quán)），做真正由自己做的事 你有沒有高估自己的重要性，許多事非躬親不可,二、掌握自己的時(shí)間,3、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)：由機(jī)構(gòu)有缺陷和缺乏制度引起的時(shí)間浪費(fèi) 消除由于缺乏制度而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素 一而再、再而三出現(xiàn)同樣的危機(jī) 重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)死是可預(yù)見的、可預(yù)防的 設(shè)計(jì)成一種例行作業(yè)，將解決危機(jī)的辦法變成例行工作 管理上軌道的組織是一個(gè)令人興趣索然的組織 消除由于人員過多造成時(shí)間浪費(fèi) ”某工作工人2天內(nèi)可以完成，4人一起做，需幾天完成？“ 當(dāng)不得不將工作時(shí)間的1/10用在處理所謂”人際關(guān)系問題“上時(shí)，就說明人數(shù)過

10、多了 消除由于組織不健全造成時(shí)間浪費(fèi) 組織不健全的表現(xiàn)：會(huì)議太多 一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織時(shí)一個(gè)誰都不做事的組織 會(huì)議太多：表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，或單位設(shè)置不當(dāng) 參加會(huì)議的時(shí)間占總時(shí)間1/4以上，一定是個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全的組織 董事會(huì)：設(shè)立的目的就是開會(huì) 消除由于信息功能不健全造成時(shí)間浪費(fèi),二、掌握自己的時(shí)間,4、統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 將可以自由支配的時(shí)間整合在一起 高級(jí)主管真能自由運(yùn)用的時(shí)間，大概只有1/4用在重大事務(wù)，用在所貢獻(xiàn)事務(wù)，用在應(yīng)該做的事務(wù) 重要的是一定要把可以自由支配的時(shí)間集中起來：一周留一天在家工作；將例行工作規(guī)定安排在一周的某兩天辦理；一五安排重要工作；每天

11、下午安排一段時(shí)間在家里辦公 要防止”集中“的自由時(shí)間，又被所謂”新的問題，新的緊急事件，新的麻煩“瓜分的無影無蹤 對(duì)重要的活動(dòng)設(shè)定一個(gè)完成的最后期限 對(duì)可以自由支配的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)，并根據(jù)這個(gè)估計(jì)對(duì)重要的活動(dòng)設(shè)定一個(gè)完成的最后期限 沒有在規(guī)定的最后期限完成，就會(huì)知道沒有抓住時(shí)間，就需要回到時(shí)間管理的步驟去，找回失去的可以自由支配的大塊時(shí)間 分析自己的時(shí)間，也是系統(tǒng)的分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法 “認(rèn)識(shí)你的時(shí)間“，是通向貢獻(xiàn)和有效性之路,三、重視貢獻(xiàn),1、重視貢獻(xiàn)是變得卓有成效的關(guān)鍵 大多數(shù)管理者重視勤奮，忽略戰(zhàn)果 成長取決于對(duì)自我的要求：”如果你基本上不對(duì)自己提出要求，你就還是個(gè)

12、矮子；如果你對(duì)自己的要求非常高，就會(huì)成為一個(gè)巨人?！? 成長為杰出的人物，”所廢的功夫不見得比那些沒出息的人多“。 重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性 重視貢獻(xiàn)： 讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來 能夠把注意力轉(zhuǎn)移到整體的績效中上去 使管理者視線從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部 可以挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力（已有的貢獻(xiàn)） 與潛在的貢獻(xiàn)比起來，實(shí)在是微不足道 在知識(shí)型組織卓有成效是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成的 卓有成效的工作由掌握著不同知識(shí)和技能的團(tuán)隊(duì)成員共同完成 團(tuán)隊(duì)成員相互間需要向;”為了讓你能夠?yàn)榻M織做貢獻(xiàn)，需要做出什么貢獻(xiàn)？”“你會(huì)怎么利用我的這些貢獻(xiàn)，需要的形式是什么樣的？”,三

13、、重視貢獻(xiàn),2、每個(gè)組織都需要三個(gè)方面的主要貢獻(xiàn) 需要直接的成果 一個(gè)組織的直接成果：在企業(yè)里，銷售收入和利潤；在醫(yī)院里，對(duì)病人的治療和護(hù)理 讓直接成果清晰起來：運(yùn)用一些最合適的定量和定性指標(biāo)來衡量和評(píng)價(jià) 英國國營航空公司：作為企業(yè)；作為維護(hù)英聯(lián)邦的團(tuán)結(jié)的工具；又一直是英國航空工業(yè)的資金來源：三種不同的直接成果混淆一起 需要樹立并不斷重申它的價(jià)值觀 組織需要價(jià)值觀，就像人體需要維生素和礦物質(zhì)一樣 必須有什么東西是“這個(gè)組織所堅(jiān)持的，”否則就難免解體、混亂和癱瘓 美國農(nóng)業(yè)部曾為兩種根本相異的價(jià)值觀承諾而痛苦不堪：為了發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力，（農(nóng)業(yè)工業(yè)化、高度機(jī)械化、大規(guī)模商業(yè)化）；還為了扶植自耕

14、農(nóng)(必須設(shè)法保持生產(chǎn)力的普通農(nóng)村形態(tài)） 需要為將來培養(yǎng)與開發(fā)人才 組織如果不能持續(xù)存在就是失敗 一個(gè)組織僅能維持今天的視野、優(yōu)點(diǎn)、成就就會(huì)喪失適應(yīng)力 一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人；其人力資源必須更新；必須不斷提高人力資源的水平（學(xué)習(xí)型企業(yè)） 三個(gè)主要方面缺少任何一個(gè)方面機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)；三者之中，主次的確定可以依據(jù)情況而定,三、重視貢獻(xiàn),3、為什么會(huì)沒有貢獻(xiàn) 不懂得挑戰(zhàn)自我 很多情況下，失敗者的工作得比其他人努力的多 但不懂得挑戰(zhàn)自我 不知道沒有必要改變努力的方向 不能適應(yīng)新需要而改變 所以失敗，常見的原因是不能或不愿為了適應(yīng)信職位的需要而改變 職位改變：所要改變的成果一

15、定改變；新職位所要求的三個(gè)主要方面貢獻(xiàn)之間相對(duì)比重也會(huì)改變；職位越高，對(duì)外方面所需的貢獻(xiàn)也越大 成功：能適應(yīng)新職位而變；能適應(yīng)不同價(jià)值觀的承諾而變 知識(shí)工作者如果堅(jiān)持做自己過去成功過的事情，幾乎必然會(huì)失敗,四、發(fā)揮長處,1、充分發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須發(fā)揮人的長處 充分發(fā)揮：同事的長處，上級(jí)的長處和自己的長處 利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會(huì) 有效：把每一個(gè)人都視為可開發(fā)的機(jī)會(huì) 管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)? 管理者不能以缺點(diǎn)為基礎(chǔ) 任何人都必定有許多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的 管理者的任務(wù)不是改變別人 管理者的任務(wù)就是讓每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、健康和熱

16、情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績效,四、發(fā)揮長處,2、充分發(fā)揮同事的長處 根據(jù)長處配置人員 有效的用人決策：不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處 用再某一方面有出眾長處的人，而不是各方面都過得去的人。人最特殊的天賦：本能的將其一切資源用于某個(gè)領(lǐng)域，以期在某個(gè)方面取得成就 重點(diǎn)關(guān)注：他的長處是不是與特定崗位需要的長處相匹配 世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干害了主管的事。美國鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘：“這里躺著的人，知道選用比自己的能力更強(qiáng)的人為他工作” 有能力的人往往也有明顯的缺點(diǎn)：有高峰必有深谷。任何人只想避免短處，其組織最終必然平平庸庸。日本的用人制度：只問長處，不問短處。

17、 讓缺點(diǎn)變的無關(guān)緊要：組織有一種揚(yáng)長避短的特殊手段,四、發(fā)揮長處,2、充分發(fā)揮同事的長處 讓平凡人做出不平凡的事 好組織：讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任，而是一個(gè)常人可以勝任的職務(wù) 要由特殊氣質(zhì)的人才能勝任的職位，注定是一個(gè)不可能勝任的職位 但是職位的要求嚴(yán)格：具有挑戰(zhàn)性，使其與任務(wù)相關(guān)的長處能轉(zhuǎn)化為確實(shí)的效果 職位的涵蓋要廣：使人在環(huán)境變化的時(shí)候仍能適應(yīng)新的需要 用人要著眼與機(jī)會(huì)，不是著眼與問題 讓最優(yōu)秀的員工去開拓機(jī)遇，而不是去解決問題 新的重要任務(wù)要指派給可靠的人，新的重要任務(wù)由額外的風(fēng)險(xiǎn)，把新員工安排到新崗位的失敗率非常高,四、發(fā)揮長處,

18、2、充分發(fā)揮同事的長處 品格正真 沒有品格和正真，就會(huì)讓事情都出現(xiàn)差錯(cuò) 人們可以通過學(xué)習(xí)獲得技能和知識(shí)，但不能通過學(xué)習(xí)獲得基本品格 不要把任何品格敗壞，不正直的人放在領(lǐng)導(dǎo)崗位上,四、發(fā)揮長處,3、充分發(fā)揮上司的長處 發(fā)揮上司的長處是下屬卓有成效的關(guān)鍵 成功的上司，其下屬也最容易成功 下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，結(jié)果將一事無成 確定一個(gè)”上司清單“：要對(duì)他們負(fù)責(zé)的人，可以指揮你以及你下屬的人，可以評(píng)價(jià)你和你的工作的人，你和你的下屬要依靠他們才能有效工作的人 發(fā)揮上司的長處要從正確的事情著手 讓長處發(fā)揮作用，讓缺點(diǎn)變得無關(guān)緊要：這句話對(duì)于上司也適應(yīng) 在上司的長處上下功夫，幫助上司有

19、所作為 不要試圖“改變”你的上司，改變你的工作方式，讓你的上司更有效 讓上司隨時(shí)了解信息 弄清你的上司是“讀者型”還是“聽者型”，問問上司喜歡通過什么方式獲得信息，對(duì)不同的上司必須通過不同的方式提供信息 上司換了，就要改變和上司溝通和匯報(bào)的方式 不讓上司感覺到任何意外，否則他們就有理由不信任下屬,四、發(fā)揮長處,4、充分發(fā)揮自己的長處 承擔(dān)起自我管理的責(zé)任 知識(shí)工作者(職業(yè)生涯可能是50年）比為之工作的組織（幾乎沒有企業(yè)能持續(xù)成功30年以上）更長壽 必須承擔(dān)起自我管理的責(zé)任，做自己的首席執(zhí)行官 自我管理：從長處出發(fā)做事情 發(fā)現(xiàn)自己的長處；把精力、資源、時(shí)間都用來發(fā)揮和提升自

20、己的長處上；不要去做自己不能做、做不好的工作 認(rèn)識(shí)自己的工作風(fēng)格；順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng) 弄清自己的價(jià)值觀；有效：個(gè)人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀必須相協(xié)調(diào) 對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)，了解和你共事的人的長處、行為模式和價(jià)值觀；對(duì)溝通負(fù)責(zé)；組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力而是責(zé)任 為將來創(chuàng)造機(jī)會(huì) 自我管理要求你為自己的下半年做好準(zhǔn)備 面對(duì)中年危機(jī)重新激發(fā)活力 下半輩子：從追求成功轉(zhuǎn)為追求生命的意義 追求生命的意義：只要改進(jìn)一下運(yùn)用你天賦的方式就可以,五、要事優(yōu)先,1、集中精力 卓有成效的秘訣：善于集中精力 集中精力：要事優(yōu)先，一次只做一件事，是管理者工作性質(zhì)的需要（要做的重要貢獻(xiàn)太多，可以利用的

21、時(shí)間太少），也是由人的特點(diǎn)決定的（需要專心致志） 管理者：越想做重大貢獻(xiàn)，越需要有更長的整塊時(shí)間；越想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越需要較長的連續(xù)性的時(shí)間；越想發(fā)揮長處，越會(huì)感覺到需要把所有的可以利用的優(yōu)勢都集中在重大的機(jī)會(huì)上；要有效的利用人類的才能，最好的辦法莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上 越能集中時(shí)間和資源，所能完成的工作就越多 把精力都集中在自己能做的非常好的事情上，把其他任務(wù)都委托給別人,五、要事優(yōu)先,1、集中精力 有些人一事無成，實(shí)際上做的很吃力 低估完成一件任務(wù)所需要的時(shí)間，總不免受到意料之外情況的沖擊 總喜歡趕工，結(jié)果使進(jìn)度更加落后 同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果每件事都無法獲得足夠的最

22、低整塊時(shí)間，只要任何一件事情受阻，全部事情也跟著受阻,五、要事優(yōu)先,2、學(xué)會(huì)放棄 擺脫昨天 集中精力的首要原則是擺脫自己不再有價(jià)值的過去 人往往不能完全的擺脫過去。今天乃是昨天的結(jié)果。“昨天的成功”，影響會(huì)超處成功的有效期以外 沉湎于昨天過時(shí)的產(chǎn)品，會(huì)扼殺明天的產(chǎn)品 有效：善于把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去 三種正確的放棄 第一種,產(chǎn)品的壽命周期還有很多年，但是已經(jīng)明顯開始走下坡路了 第二種，一種資產(chǎn)就算盡其所用，也不會(huì)產(chǎn)生任何效果 第三種，一種日趨衰落的產(chǎn)品，妨礙了新產(chǎn)品的成長,五、要事優(yōu)先,3、先后次序的考慮 集中精力必然涉及先后次序的考慮 擺著許多值得去做的事情，但時(shí)間非常

23、有限 未來機(jī)會(huì)很多，但能抓住機(jī)會(huì)的能人太少 難免遇到不少問題與危機(jī) 集中精力要從“壓力”中走來 總是偏愛機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù) 偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情，而忽略未來 總是喜歡危機(jī)，而忽視機(jī)遇 總是傾向于急功近利，而對(duì)真正的現(xiàn)實(shí)世界視而不見 總是看重緊急事務(wù)，而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反映木然 確定優(yōu)先次序的重要原則 重將來而不重過去 解決舊問題總不過是恢復(fù)昨天的平衡而已 重視機(jī)會(huì)不能只看到困難 與其說能力決定成果，不如說尋求機(jī)會(huì)的勇氣決定成果，化機(jī)會(huì)為成果，肯定比解決舊問題有生產(chǎn)性 選擇自己的方向而不盲從,五、要事優(yōu)先,3、先后次序的考慮 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便 著眼于易于成功，縱然成功，也

24、相當(dāng)有限 要想集中精力，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正該先做的工作,六、卓有成效的決策,1、有效的管理者不做太多的決策 所作的都是大決策 是戰(zhàn)略性的決策，而不是為了適應(yīng)臨時(shí)需要的決策 是最高層次的，觀念方面的少數(shù)重大決策 是能對(duì)整個(gè)組織、績效和成果有特殊影響的決策 致力于找出情勢中的常數(shù)，而不是很多變數(shù) 是創(chuàng)造性的決策 是符合情理的決策，而不是巧妙的決策 是能付諸行動(dòng)的、力求簡單的決策 真的需要決策嗎？ 每項(xiàng)決策都是一次外科手術(shù)：有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策 必須做出決策：面臨情況惡化時(shí)；面對(duì)可能會(huì)稍縱即逝的主要機(jī)會(huì)時(shí),六、卓有成效的決策,2、有效決策的要素 遵循有

25、效決策的五個(gè)要素：把決策降到最低 辨明問題的性質(zhì) 是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題還是偶然的意外？經(jīng)常性問題就應(yīng)該建立原則原理來根治。 有效管理者沒有做太多決策的必要：已設(shè)計(jì)一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件，就可以運(yùn)用有關(guān)規(guī)則來解決絕大多數(shù)問題 天天、時(shí)時(shí)要做決策說明他的無效 找出解決問題時(shí)必須滿足的界限(符合“邊界條件”） 邊界條件：解決某一問題應(yīng)有的最低需要。邊界條件說的越清楚越精細(xì)，決策越有效。 確定邊界條件光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看如何理解 有效決策：必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成最低限度的目的；成功不能依靠奇跡，奇跡出現(xiàn)機(jī)會(huì)太小 判斷什么是正確的決策 研究“正確”的決策是什么，而不是研究“

26、能為人接受”的決策是什么。 人總有折中的傾向。正確的折衷：是仍能符合邊界條件的折衷,六、卓有成效的決策,2、有效決策的要素 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施 考慮邊界條件是決策過程中最難的一步；化決策為行動(dòng)則是最費(fèi)時(shí)的一步 如果沒有將行動(dòng)的承諾納入決策中，便是紙上談兵，沒有行動(dòng)的決策最多只是一種愿望而已 在執(zhí)行過程中重視反饋 人做決策難免會(huì)犯錯(cuò)誤；決策時(shí)過會(huì)境遷 要了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，是否已經(jīng)過時(shí) 需要組織化的信息（數(shù)字、報(bào)告）作為反饋，也要親自查看,六、卓有成效的決策,3、為什么該有反面意見 保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜 組織中所有人都必有求于決策者，都希望主管的決策能對(duì)

27、自己有利 運(yùn)用見解沖突的“工具”能保證自己看清問題的每一面 正是決策所需要的“另一個(gè)方案” 有若干方案可供選擇，進(jìn)可功，退可守，有多方思考和比較余地?！肮伦⒁粩S”遇到該決策行不通時(shí)，只有背水一戰(zhàn)了 可以激發(fā)想象力 通常要處理的總是“不確定性”極高的問題，需要有全新的去觀察和理解的想象力。想象力需要被理解和激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來 激發(fā)爭辯的“反面意見”正是想象力水管的水龍頭 反面意見能把“言之有理”轉(zhuǎn)化為“正確”，再轉(zhuǎn)化為”有效的決策“。,六、卓有成效的決策,4、決策更需要勇氣 到一切條件具備，只待決策時(shí)，許多人反而猶豫 決策者”恍然大悟“：原來決策那么難受，那么不受歡迎，那么不容易，決策的執(zhí)行往往會(huì)產(chǎn)生讓人不愉快的感覺 決策不但需要判斷，更需要勇氣 沒有膽識(shí)的人可能失敗一千次，有膽識(shí)的人只失敗一次 是否需要決策只要遵循兩大原則： 利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn) 行動(dòng)與否切忌只做一半,