OGSM培訓材料課件

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1、Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,MM/DD/YYYY,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third l

2、evel,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,10/15/2007,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,沒有績效就沒有未來,索菲亞,部門OGSM,績效管理,培訓,怡安翰威特,2012,年,7,月,績效管理是一種通過,績效計劃、績效指導、績效考核、績效回報,四個不斷循環(huán)的步驟來完成對被考核人持續(xù)的績效評價，并

3、將評價結(jié)果應用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以激勵和幫助企業(yè)和員工進行持續(xù)的績效改進并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的管理活動。,公司目標,&,行動計劃,部門目標,&,行動計劃,戰(zhàn)略,核心目標,經(jīng)營戰(zhàn)略,文化價值,核心能力,經(jīng)營計劃及預算,人力計劃,績效輔導,幫助,訓練,指導,反饋,自律,更新及修改目標,績效考核,正式測評,績效考評,自我評估,其他評價反饋渠道,潛質(zhì)評估,績效回報,基本工資,獎金,提升,輪崗,擔任領(lǐng)導工作的機會,其他根據(jù)個人發(fā)展的需要,績效管理,繼任計劃,招聘,績效計劃,主要的業(yè)務(wù)結(jié)果,核心能力提高,個人發(fā)展計劃,潛能發(fā)掘計劃,建立績效標準,個人,/,團隊的績效目標,什么是績效管理,績效

4、管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃實現(xiàn)的作用,保證企業(yè)戰(zhàn)略,目標的實現(xiàn),成為管理者的,有效管理手段,有效激勵,通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效考核與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法、效率和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準,績效管理的目的,平均主義下的,獎懲調(diào)劑,主觀評價,德能勤績廉,評價,量化考核與,目標考核,沒有正式考核，實行平均主義,特殊貢獻給予特別獎勵，重大過失給予懲罰,管理準則：政治思想

5、和道德,對員工及管理者進行民主評議,管理者認識到必須打破平均主義，依據(jù)能力和貢獻來確定報酬,缺乏理性管理基礎(chǔ)，考核憑主觀感覺，缺乏標準,考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算,管理者認識到考核除了關(guān)注結(jié)果，還要綜合考慮多個方面,是目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)采取的模式,考核指標龐雜、沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出,不能真正反映員工業(yè)績，“老好人”得高分,用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效,具體的、客觀的、基本可量化的,是科學化考核的初級階段,階段一,階段二,階段三,階段四,績效管理在中國的發(fā)展水平還很不均衡，不同企業(yè)的績效管理還停留在不同的發(fā)展階段,國內(nèi)企業(yè)績效管理的演變過程,缺乏科學的

6、績效指標體系,因為企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，指標取數(shù)很難實現(xiàn)，所以只評估定性指標或者干脆不做績效考核,評估指標與公司戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)有效承接,指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯,主觀定性指標較多，客觀定量指標較少,財務(wù)指標至上，輕視非財務(wù)指標,指標體系不合理導致互相推諉,績效指標體系科學、完善,績效改革通常建立在不具備實施的基礎(chǔ)上，目的就是為了改變以往粗放管理的局面,從公司層指標到部門指標、各層管理人員指標、員工個人指標逐層分解，形成向下細化，向上支撐的統(tǒng)一體系，具備嚴密的邏輯性,定量與定性指標相結(jié)合，并以客觀量化評估為主，減少定性指標評估中人為因素的影響,關(guān)注影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的各個主要方面，在強調(diào)財務(wù)指標的

7、同時注重發(fā)展的全面性、長期性、可持續(xù)性,財務(wù)數(shù)據(jù)反映的是過去的單一指標，過分依賴財務(wù)會影響管理成熟度與戰(zhàn)略,2,把績效考核當作績效管理,對績效管理的認識停留在考核層面,控制和約束員工的工具,考核是一種負擔,績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核是這個系統(tǒng)中的一部分,績效考核回顧過去一個階段的成果，偏重事后評價，不具有前瞻性；績效管理則“瞻前顧后”,績效管理的目的在于幫助管理者改善管理狀況，促使員工提高績效能力，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；評估是為達到這個目的的重要手段,1,績效,考核是績效管理體系的一個環(huán)節(jié),績效管理常見誤區(qū),員工績效未能與薪酬真正掛鉤,績效,必須以合理的形式與薪酬掛鉤,4,缺乏日常有效

8、的績效指導與反饋,3,充分的溝通是保證績效管理成功的關(guān)鍵,實施中的人為因素,5,上下級有效溝通不足，對績效理解存在偏差,事前指導不足，或事前干涉太多,缺乏及時充分的反饋，導致對未來績效走向缺乏管控,績效管理過程中需要大量的有效溝通，幫助員工正確理解績效目標，找出差距并分析原因，為員工實現(xiàn)其績效目標做方法性指導和情感性激勵,上級對下級的績效進行階段性監(jiān)督和經(jīng)常性指導，確保部門及公司實現(xiàn)當期績效總目標,普遍缺乏績效與薪酬的有效對接,績效與薪酬脫節(jié)，未能實現(xiàn)其激勵效果,平均主義導致績效與薪酬的對接失效,員工績效結(jié)果的差別必須在薪酬上得以體現(xiàn)，才能起到有效激勵的作用,績效結(jié)果是調(diào)薪的重要依據(jù)之一，改變

9、傳統(tǒng)主觀調(diào)薪帶來的管理混亂,在非物質(zhì)薪酬激勵上也應有相應體現(xiàn),與個人管理風格有關(guān),人情因素,認為評估是,HR,的一件“事情”,績效考核需要各層管理人員的具體執(zhí)行和配合,責任歸宿是績效考核的核心，需要進行明示：流程，制度，指標與任務(wù),通過制度與規(guī)范的管控減少人為因素的影響,根據(jù)流程制度實施,績效管理常見誤區(qū)（續(xù)）,企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位,人力資源管理部門和崗位,企業(yè)管理部門和各級管理者,企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者,績效改 進循環(huán),戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營管理目標與計劃,績效監(jiān)控與輔導,績效考核,考核結(jié)果應用,相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工,績效管理不僅僅是人力資源部門的

10、事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任,索菲亞未來,1-3,年戰(zhàn)略地圖,持續(xù)快速擴張，實現(xiàn)股東價值最大化,C3-,優(yōu)質(zhì)的工程安裝與售后服務(wù),C2-,提供優(yōu)質(zhì)定制化家居產(chǎn)品，提升客戶體驗,提高工程項目施工質(zhì)量,縮短工程項目施工平均周期,C1-,提高品牌影響力,C4-,完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，渠道維護,C5-,地產(chǎn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立維護,以客戶需求為導向，提供優(yōu)質(zhì)的定制化家居產(chǎn)品與工程安裝服務(wù),以定制化家居產(chǎn)品體系為中心，提高運營能力與效率,財務(wù)構(gòu)面,客戶構(gòu)面,內(nèi)部運營,構(gòu)面,學習與成長,構(gòu)面,O3-,加強生產(chǎn)與質(zhì)量管理,O6-,建立審計與內(nèi)控體系,O1-,加強品牌建設(shè)與營銷管理,O2-

11、,加強產(chǎn)品體系規(guī)劃與研發(fā)創(chuàng)新,O4-,完善供應鏈管理,O5-,規(guī)范工程項目管理,加強組織能力建設(shè)，加強基礎(chǔ)管理，提升人才能力,L3-,提升人才能力,L1-,加強組織資源優(yōu)化與整合,L2-,提高信息化協(xié)同應用水平,提高散單安裝服務(wù)質(zhì)量,減少散單安裝返工,降低客戶投訴率,加快新品投放,縮短交貨周期，保持同業(yè)領(lǐng)先,降低出錯率,加強整體解決方案設(shè)計,持續(xù)增加店面數(shù)量,深化三、四線城市渠道,主要經(jīng)銷商關(guān)系維護,篩選目標地產(chǎn)商,建立并維護目標地產(chǎn)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,加強品牌宣傳力度,增強廣告投放效果,品牌形象系統(tǒng)標準化,持續(xù)推進全國工業(yè)布局，擴大產(chǎn)能,加強生產(chǎn)運作管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程,加強現(xiàn)場管理，提升生產(chǎn)

12、效率、材料利用率,加強品質(zhì)管理，建立質(zhì)量管理體系,完善研發(fā)管理體系,加強產(chǎn)品體系研究與規(guī)劃,加強產(chǎn)品預研（材料、工藝）,提高設(shè)計圖紙一致性,加強網(wǎng)絡(luò)營銷，推進整合營銷,加強地產(chǎn)大客戶營銷,加強市場與客戶信息的收集、分析、應用,加強店面管理，完善店面服務(wù)標準與管理制度,加強經(jīng)銷商管理，完善相關(guān)體系,加強售后服務(wù)，完善相關(guān)體系,加強供應商管理，完善相關(guān)體系,實行采購招標管理,加強來料、外協(xié)質(zhì)量控制,優(yōu)化物流配送,減少運輸破損,推進工程管理標準化體系建設(shè),增強預算與報價管理,降低工程施工過程中的無效消耗,建立人力資源規(guī)劃機制，合理控制人員編制,開拓人員招聘渠道，提高人員招聘質(zhì)量與匹配度,建立人才發(fā)展

13、通道與管理機制,加強培訓規(guī)劃與實施，推進跨部門培訓資源共享,推行計劃管理,推行全面預算管理,加強基礎(chǔ)流程建設(shè),持續(xù)優(yōu)化,ERP,系統(tǒng)，推進深度集成與應用，提高運營效率,實現(xiàn),OA,系統(tǒng)的高效運作,實現(xiàn),CRM,系統(tǒng)的深度應用,建立企業(yè)文化體系，深入宣導企業(yè)價值觀,提高不同區(qū)域組織資源聯(lián)動效率,初步建立組織管控體系,F1-,保持業(yè)務(wù)收入持續(xù)快速增長,F2-,合理控制成本，提高效率,保持散單業(yè)務(wù)銷售收入、利潤快速增長,提高單店銷售額,合理控制成本（采購、人工）,優(yōu)化費用（管理、銷售）,提高運營各環(huán)節(jié)效率,利用現(xiàn)有渠道開展進出口業(yè)務(wù)，逐步提高銷售收入,提高工程業(yè)務(wù)銷售收入占比,提高工程業(yè)務(wù)利潤率,建

14、立內(nèi)部審計制度,建立內(nèi)控體系,完善法務(wù)管理制度,適時開展同行業(yè)并購，擴展家居產(chǎn)品線，促進公司規(guī)模擴大、銷售收入大幅提升,什么是,OGSM,？,O O,bjective/,使命,G G,oal,/,目標,S S,trategies/,策略及計劃,M M,easures/,衡量指標,做什么,目的,/,目標,怎么做,策略及計劃,/,衡量指標,2012,年,3-5,個結(jié)果導向的發(fā)展目標（定量或定性的）,一句話描述部門,3,年的業(yè)務(wù)定位和使命，支持公司的戰(zhàn)略重點,針對目標的具體策略,3-5,個，不是工作職責和日常工作；對于每個策略,3,個左右的行動計劃,衡量策略（而不是計劃）達成的指標，通常為,15-2

15、0,項,OGSM,是用于,部門設(shè)立或明晰部門定位和階段性工作目標，并清晰描述達成部門目標的關(guān)鍵舉措和衡量指標,始終緊扣公司戰(zhàn)略重點及,2012,年的重點工作,使命,(Objectives),使命，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，,3,年內(nèi)部門需要達成什么，或者指工作的方向。,比如：,建立與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場競爭相適應的人力資源體系，使人力資源成為集團發(fā)展和競爭的核心競爭力。,通常指,長期時間框架內(nèi),部門設(shè)置的目的,通常用,一句話,簡單表達部門設(shè)置的目的,通常指一個領(lǐng)域或最多兩個領(lǐng)域，并且對核心領(lǐng)域作,質(zhì),的描述,目標,(Goals),比如：,完善內(nèi)部績效及薪酬管理體系,為實現(xiàn)部門,3,年的使命設(shè)置的,當年

16、,（,2012,年）的目標,緊密承接,公司戰(zhàn)略重點及,2012,年經(jīng)營計劃綱要的要求,目標應凸顯部門,2012,年重點工作內(nèi)容,可以的話用,數(shù)字,來表示,結(jié)合公司戰(zhàn)略重點及,2012,年經(jīng)營計劃的要求，怎樣衡量達成長期愿景,/,使命過程中的進展。,根據(jù)部門關(guān)鍵職責推導,根據(jù)公司戰(zhàn)略重點及,2012,年經(jīng)營計劃綱要推導,從部門設(shè)置目的出發(fā)，找出該部門的關(guān)鍵職責，并根據(jù)部門關(guān)鍵職責推導部門目標,根據(jù)戰(zhàn)略重點及,2012,年經(jīng)營計劃綱要中所確定的具體行動，分解并落實到各個部門，并以此作為部門目標推導的重要依據(jù),部門目標,對各個部門而言，部門目標的推導需要充分考慮部門關(guān)鍵職責以及公司經(jīng)營計劃綱要中策略和行動的需要,確保戰(zhàn)略承接性！,確保部門基礎(chǔ)工作任務(wù)的達成！,以下以某公司人力資源部為例：如何通過戰(zhàn)略重點及,2012,年經(jīng)營計劃綱要、部門關(guān)鍵職責推導部門,2012,年目標,強化工程技術(shù)專業(yè)能力,培養(yǎng)高質(zhì)量的項目負責人,加強人均效能管理,進一步規(guī)范管理人才、專業(yè)人才等關(guān)鍵人才的選拔、保留、發(fā)展體系,建立并完善員工培訓體系,打造企業(yè)文化,戰(zhàn)略重點,招聘管理,培訓管理,績效及薪酬管理,員工關(guān)系管理,