資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,*,遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn),國(guó)外大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù),和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)介紹,浙江滬杭甬高速公路股份有限公司,2000年4月20日,杭州,國(guó)外集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功案例一：,Mannesmann,鋼鐵,集團(tuán),Manaesmann,集團(tuán)的通訊系統(tǒng)業(yè)務(wù)由1993年占集團(tuán)總銷售額的3.2%上升為1999年總銷售額的35.6%.,D2,系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應(yīng)商,百萬(wàn)馬克

2、,汽車配件,通信,鋼管,1993,年,1998年,1999,年,至9月底,28302,24998,29048,工程,2000年2月3日，,Mannesmann,公司與英國(guó)沃達(dá)豐（,Vodafon eAirTouch,）,公司正式宣布合并，合并協(xié)議涉及金額近4000億德國(guó)馬克，相當(dāng)于2000億美元，成為迄今為止涉及金額最大的公司合并。合并后公司超越諾基亞，成為歐洲第一大企業(yè)，全球第四大上市企業(yè)。新公司在歐洲的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)占盡絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。,GE,集團(tuán)1990年至1998年收益增長(zhǎng)情況,單位：億美元,379,528,118,487,497,1015,主業(yè),其他業(yè)務(wù),通用電氣集團(tuán)是世界上運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制

3、進(jìn)行投資管理最為成功的公司之一。,通用公司下屬,GE Capital Services,通過(guò)成功的資本運(yùn)作,進(jìn)行了大量的兼并、收購(gòu)業(yè)務(wù)，利用自身管理優(yōu)勢(shì)對(duì)購(gòu)并企業(yè)進(jìn)行重組獲得巨大成功。,從1990年到1998年，在保持了其主業(yè)從379億美元增長(zhǎng)到528億美元的同時(shí)，其采用金融控股模式運(yùn)作的其他業(yè)務(wù)也從118億增長(zhǎng)為,487億美元，成功地實(shí)現(xiàn)了分散公司主業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的，并實(shí)現(xiàn)了十年持續(xù)增長(zhǎng) 的驚人業(yè)績(jī)。,國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，獲得高額回報(bào)成功案例二：,風(fēng)險(xiǎn)投資模式的成功經(jīng)驗(yàn),在過(guò)去20年高度不穩(wěn)定的狀況下，風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的收益一直與標(biāo)準(zhǔn)普爾500的收益相當(dāng)甚至更高。,風(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)與市

4、場(chǎng)回報(bào)之比較,風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè),標(biāo)準(zhǔn)普爾500,1991-1995年回報(bào),截至1995年的累積回報(bào),有風(fēng)險(xiǎn)投資投入的公司的市值與傳統(tǒng)巨型公司市值的比較,總市值,百萬(wàn)美元,通用汽車,CISCO,業(yè)務(wù)概念與團(tuán),隊(duì)的初步形成,技術(shù)及市,場(chǎng)確認(rèn),經(jīng)濟(jì)可行性,收入,逐步增長(zhǎng),利潤(rùn),逐步增長(zhǎng),成熟運(yùn)作,風(fēng)險(xiǎn)企業(yè),開(kāi)始運(yùn)作,創(chuàng)意,尋找風(fēng)險(xiǎn)資金,建立新業(yè)務(wù),拓展業(yè)務(wù),第三層面,第二層面,第一層面,分析、選擇進(jìn)入行業(yè)及產(chǎn)品,尋找種子期資本來(lái)源,合適的創(chuàng)業(yè)伙伴,股權(quán)安排,技術(shù)不確定性,核心人員的穩(wěn)定性,現(xiàn)金投入量大,市場(chǎng)不確定性,新投資來(lái)源和股權(quán)安排,技術(shù)工藝風(fēng)險(xiǎn),核心人員穩(wěn)定性,營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn),競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入速度,內(nèi)部管理,擴(kuò)

5、張資本進(jìn)入,退出安排,競(jìng)爭(zhēng)策略,上市策略,新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),領(lǐng)導(dǎo)層危機(jī),退出管理,可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),主要經(jīng)驗(yàn),風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)鍵成功因素(,Key Success Factors),1 高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略,2 量身訂制的業(yè)務(wù)系統(tǒng)用以確定最佳的投資機(jī)會(huì)并系統(tǒng)的降低其風(fēng)險(xiǎn),高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)概念,$,過(guò)濾器 為選中的企業(yè)提供支持,3,能夠有效支持風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作體系的組織結(jié)構(gòu),技能 為每一個(gè)投資機(jī)會(huì)帶來(lái)專業(yè)行業(yè)知識(shí)；,文化 冒險(xiǎn)的激情，注重財(cái)務(wù)回報(bào)，鼓勵(lì)企業(yè)家精神；,系統(tǒng) 快速的決策流程，階段性投資策略將風(fēng)險(xiǎn)降低，業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制；,結(jié)構(gòu) 小的、類似于合伙人的、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；,典型風(fēng)險(xiǎn)投資的投資組合中只有十分之一的

6、公司會(huì)極成功，十分之三可以做到收支平衡，另外十分之六遲早會(huì)失敗。極成功的十分之一足以彌補(bǔ)為獲得高回報(bào)而冒的風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)投資結(jié)果的預(yù)期,%,高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略導(dǎo)致了許多失敗的投資,維持,成功,但，通常會(huì)極成功,失敗,$,過(guò)濾器 為選中的企業(yè)提供支持,為進(jìn)行和管理投資量身訂制的業(yè)務(wù)系統(tǒng),風(fēng)險(xiǎn)投資公司的作用大大的超出了被動(dòng)的投資。風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)常積極參與其投資公司的管理，以增加贏利性。,創(chuàng)意搜集階段,創(chuàng)意評(píng)估與投資階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),風(fēng)險(xiǎn)投資公司活動(dòng),關(guān)鍵成功因素,確定技術(shù)熱點(diǎn),研究機(jī)會(huì),接收業(yè)務(wù)計(jì)劃,對(duì)行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的了解,好機(jī)會(huì)的數(shù)目,在已建立的篩選標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的挑選投資機(jī)

7、會(huì),對(duì)有前途的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化,將注意力很快集中起來(lái)，避免在不好的項(xiàng)目上花時(shí)間,為達(dá)成好的交易談判,為再評(píng)估設(shè)立現(xiàn)實(shí)的目標(biāo),識(shí)別可能的陷阱,終止沒(méi)有進(jìn)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè),尋找戰(zhàn)略伙伴,培養(yǎng)所有權(quán)轉(zhuǎn)變,為出售,IPO,做準(zhǔn)備,設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo),盡早解決致命的風(fēng)險(xiǎn),保持激勵(lì),在必要的時(shí)候?qū)ふ彝?，增加技能，并提出建議,理解創(chuàng)業(yè)企業(yè)典型的生命周期,在達(dá)到價(jià)值頂點(diǎn)時(shí)退出,創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段（系統(tǒng)地降低風(fēng)險(xiǎn)）,利用期權(quán)定價(jià)減少損失，提高回報(bào),投資的期權(quán)定價(jià)法，使失敗投資的損失減小,傳統(tǒng)投資,終止,$600 投資,頻繁的評(píng)估可以減少失敗投資的損失,出色的風(fēng)險(xiǎn)投資公司關(guān)注早期“致命風(fēng)險(xiǎn)”的解決來(lái)降低公司在投資失誤上的損失,

8、建議書,創(chuàng)業(yè)企業(yè),$100,$200,$300,終止,終止,終止,圖示：早期確認(rèn)“致命風(fēng)險(xiǎn)”來(lái)提高回報(bào),假設(shè)成功的企業(yè)價(jià)值升高了八倍,失敗的投資一文不值,活下來(lái)的企業(yè)等于其投資額,期權(quán)定價(jià)使投資失敗的損失減少50,早期確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)將提前50%中止失敗,60,10,30,早期確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值,創(chuàng)業(yè)公司 早期 一般情況,3個(gè)沒(méi)有成長(zhǎng)的 0 0,6個(gè)失敗的 30 60,1個(gè)成功的 70 70,回報(bào) 40 10,在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段，風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資相當(dāng)于未來(lái)可能獲得巨大收益的期權(quán)，他們積極地參與，試圖從投資中培養(yǎng)出優(yōu)勝者，并從失敗者身上減少損失。在失敗的投資上迅速將損失減少為最低,期權(quán)投資,風(fēng)險(xiǎn)投資公司培育

9、出成功的企業(yè),管理技能,“硅谷最缺乏的不是資金，不是創(chuàng)意而是好的經(jīng)理?！?風(fēng)險(xiǎn)投資合伙人,風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立廣泛的有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人網(wǎng)絡(luò),頂尖的風(fēng)險(xiǎn)投資公司以雇傭一批專為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)的“候補(bǔ),CEO”,而著稱,建議,網(wǎng)景公司,大公司希望獲得新的技術(shù)和最好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)，常常通過(guò)著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司,為保護(hù)其投資，風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立了合作網(wǎng)絡(luò),戰(zhàn)略伙伴,在培養(yǎng)潛在的成功企業(yè)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司不僅僅提供發(fā)展資金，他們同時(shí)試圖提供硅谷最稀缺的資源管理專家和戰(zhàn)略伙伴。,KPCB,退出階段（系統(tǒng)地降低風(fēng)險(xiǎn)）,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資金來(lái)說(shuō)有一套清晰的退出策略是非常重要的，沒(méi)有退出機(jī)制他們就不能實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，盡管存在管理層回購(gòu)和其它出

10、口，傳統(tǒng)上還是以,IPO,和出售為主。,主要經(jīng)驗(yàn)很容易總結(jié)出來(lái),1,高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的投資策略可以創(chuàng)造出巨大的價(jià)值,2 選擇最佳的高風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目需要下列因素的組合：,洞見(jiàn):,基于對(duì)行業(yè)理解的新業(yè)務(wù)策略,多看:最大程度的接觸有潛力的投資機(jī)會(huì),精選:嚴(yán)格確定的篩選標(biāo)準(zhǔn),3 回報(bào)管理：,用必要的資源和人才支持創(chuàng)業(yè)企業(yè),注重早期“致命風(fēng)險(xiǎn)”的解決,敢于終止不良項(xiàng)目,5 最好的風(fēng)險(xiǎn)投資公司努力使自己與所投資的公司有類似的組織機(jī)構(gòu),6 成功的投資業(yè)績(jī)可以成為持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)(好上加好),4 廣泛收集信息和獲得稀缺資源的網(wǎng)絡(luò),大公司怎樣利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式（以公司創(chuàng)立期為重點(diǎn)）,新業(yè)務(wù)發(fā)展,改變內(nèi)部文化,完全控制、

11、所有權(quán),需要新系統(tǒng)，可能會(huì)與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等）,需要新文化,組織與文化上的挑戰(zhàn),收益,可能的目標(biāo),創(chuàng)業(yè)管理,大公司,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè),派生,和或,創(chuàng)業(yè)管理,大公司,內(nèi)部方法,外部方法,風(fēng)險(xiǎn)投資公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè),投資回報(bào),技術(shù)轉(zhuǎn)化,新業(yè)務(wù)發(fā)展收購(gòu),獲得風(fēng)險(xiǎn)投資專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò),與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計(jì)劃安排,與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝,大公司可以采取兩種不同的方法來(lái)利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式：1由內(nèi)部開(kāi)始 2 由外部開(kāi)始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報(bào)是大不相同的。兩者的良好實(shí)施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時(shí)候。,$,過(guò)濾器 為選中的企業(yè)提

12、供支持,內(nèi)部方法,創(chuàng)意搜集階段,創(chuàng)意評(píng)估與交易階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略困難,確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn),明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系,確定兼并或分立的戰(zhàn)略,內(nèi)部方法中的組織和文化困難,操作困難,為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程,最大程度接觸潛在客戶,允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想,為新企業(yè)的建立提供資源,允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘,確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績(jī)效下降的原因,組織和文化上的困難,吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人,實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受,對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì),評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能,防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它

13、們自己偏愛(ài)的項(xiàng)目上,隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒(méi)有進(jìn)展的項(xiàng)目,允許新企業(yè)吞并舊企業(yè),為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路,內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制，“創(chuàng)造細(xì)胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會(huì)很大。這種項(xiàng)目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司的那種成功實(shí)例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)中取得階段性的進(jìn)步。,$,過(guò)濾器 支持所選 的創(chuàng)業(yè)企業(yè),外部方法工作的主要挑戰(zhàn),與內(nèi)部項(xiàng)目相比，外部項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的。公司必須彌補(bǔ)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服“和我們不一樣”思維方式，減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的沖突，并知道什么時(shí)候退出。,創(chuàng)意匯集階段,概念

14、評(píng)估與投資階段,創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段,退出階段,業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略性困難,運(yùn)作困難,新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)戰(zhàn)略,選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險(xiǎn)投資公司,建立與風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)常性溝通渠道,建立網(wǎng)絡(luò),制定明確的評(píng)估指標(biāo),建立支持和理解各種選擇的技能,保證快速?zèng)Q策,建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開(kāi)發(fā)的新技術(shù)的集成）,避免為極大化目標(biāo)而拖延時(shí)間,避免項(xiàng)目目標(biāo)的經(jīng)常性變化,建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡(luò)的連續(xù)性,確定何時(shí)創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達(dá)到戰(zhàn)略性目標(biāo),文化困難,建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力,減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的利益沖突,將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合作者,保

15、證快速?zèng)Q策,建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁,克服“,和我們不一樣,”思維方式，以包容新技術(shù),準(zhǔn)備像風(fēng)險(xiǎn)投資人那樣放棄業(yè)績(jī)不好的投資,可持續(xù)優(yōu)勢(shì),退出機(jī)會(huì),市場(chǎng)機(jī)遇,這個(gè)業(yè)務(wù)構(gòu)想能否產(chǎn)生持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？,團(tuán)隊(duì)力量,管理團(tuán)隊(duì)是否擁有足夠的技能/背景（行業(yè)，快速發(fā)展）,團(tuán)隊(duì)是否能真正完成各自的任務(wù),能否創(chuàng)造出巨大的客戶價(jià)值？,是否有大量潛在客戶？,IPO？,明確的買者？,創(chuàng)業(yè)者股份回購(gòu)？,大型企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新企業(yè)：,創(chuàng)意篩選階段,交通,媒體,金融,教育,醫(yī)藥,商業(yè),.,電子商務(wù),房地產(chǎn),軟件,IT,過(guò)濾器,精選的投資機(jī)會(huì),借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資公司經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身?xiàng)l件篩選項(xiàng)目,外部化方法舉例：,GE Cap

16、ital Service（,續(xù)二）,進(jìn)攻型地選擇,GECS,能夠占主導(dǎo)地位的細(xì)分市場(chǎng)。通過(guò)委托專業(yè)咨詢公司獲取有關(guān)行業(yè)信息，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，以合理價(jià)格購(gòu)并企業(yè)。,分析新業(yè)務(wù),或新市場(chǎng),戰(zhàn)略分析,及制定,分析其,存活能力,選擇潛在的,購(gòu)并對(duì)象,談判及實(shí)現(xiàn),購(gòu)并交易,新,GECS,業(yè)務(wù),5-10名,GECS,員工,500萬(wàn)至700萬(wàn)預(yù)算,預(yù)算包括成員成本，咨詢及其它研究、運(yùn)作費(fèi)用,專業(yè)咨詢公司支持,“,永遠(yuǎn)不要選擇無(wú)法獲勝的行業(yè)。,”,Jack,elch,外部化方法舉例：,GE Capital Service（,續(xù)三）,建立一支高質(zhì)量的管理人才隊(duì)伍,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)而言，成功與否最重要的因素是管理，因此建立高質(zhì)量的管理隊(duì)伍是成功的基礎(chǔ)。,“,GECS,所選取的人必須既有,敏銳的思想,，又愿意并能夠通過(guò),競(jìng)爭(zhēng),將這些思想付諸實(shí)現(xiàn),”,。,“,我對(duì)員工忠誠(chéng)的要求并非將自己的所有時(shí)間交給公司，而作為交換公司為他們提供一個(gè)遠(yuǎn)離外界的庇護(hù)所，我需要的忠誠(chéng)是員工希望與外界扭斗并最終取得勝利！,”,Jack Welch,基于這種人力資源管理機(jī)制，創(chuàng)建了一種鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部不斷培養(yǎng)及外部挖