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1、,XX,電信運營商預算管理咨詢報告,XX電信運營商集團公司,預算管理咨詢報告,目 錄一 關于預算單位及預算管理內(nèi)容的界定二 關于預算起點及預算管理平臺三 關于預算組織四 關于預算目標確實定及其分解和下達五 關于預算編制標準六 關于預算反響監(jiān)控體系及調整系統(tǒng)七 關于預算考評八 關于預算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng),本手冊僅提供XX電信運營商預算管理咨詢思路,詳細內(nèi)容敬請閱讀全文。,前言:XX電信運營商預算管理現(xiàn)狀分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,預算編制,預算調控,預算反饋,預算執(zhí)行,企業(yè)薪籌體系,F預算管理觀念和管理機制尚未建立,F預算目標同公司開展戰(zhàn)略未能很好銜接,F預算管理剛性缺乏,F預算行為不標準,F預算反
2、響監(jiān)控不及時,F預算體系不完整,考核不到位,現(xiàn)狀分析,預算管理循環(huán)圖,F完善預算管理體制,建立全面預算管理系統(tǒng),F強化預算管理意識,將預算管理作為公司運作和,管理的主線,F通過預算目標確定,建立預算工作的戰(zhàn)略導向,F建立權威性的預算管理組織,推動預算管理工作,F通過預算管理協(xié)調所有組織成員,強化公司理念、,價值觀和企業(yè)文化的認同感,表達全員參與性的,特點,前言:XX電信運營商預算管理現(xiàn)狀分析,為建立和推行預算管理,我們建議,一、關于預算單位及預算管理內(nèi)容的界定,F,XX電信運營商現(xiàn)行預算責任網(wǎng)絡未能涵蓋各層級,職能部門及縣公司,現(xiàn)狀分析,預算單位,界定原那么與目的,F預算單位界定原那么:,預算
3、單位作為預算管理過程中的責任主體,在預算管理過程中不允許,任何組織和單位游離于預算管理體系之外,F預算單位界定目的:,1強化對預算責任主體的預算責任,2強化對預算責任主體負責人的預算責任,一、關于預算單位及預算管理內(nèi)容的界定,分公司,縣公司,職能部門,營銷中心,職能部門,三產(chǎn),職能部門,子公司,集團公司,投資中心,本錢費用中心,本錢費用中心,利潤中心,本錢費用中心,收入中心,投資中心,“人為利潤中心,收入中心,預算單位界定,F集團公司作為最高層次的預算責任單位,定位于投資中心,F子公司作為獨立法人,具有明確的投資責任,定位于投資中心,F營銷中心作為經(jīng)營單位,定位于收入中心,F分公司作為非獨立法
4、人的經(jīng)營單位,定位于“人為利潤中心,F縣公司作為報賬單位,定位于收入中心,F集團公司職能部門定位于本錢費用中心,F無產(chǎn)權關系的三產(chǎn)不納入預算體系,有產(chǎn)權關系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心,一、關于預算單位及預算管理內(nèi)容的界定,現(xiàn)狀分析:,FXX電信運營商現(xiàn)行預算管理內(nèi)容主要是對子公司的資金預算,F預算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營活動,資本支出預,算同資金預算未能整合成為有機的預算管理體系,F集團公司在下達子公司年度經(jīng)營目標時,未能完整編制根本,業(yè)務預算、資本預算和財務預算,預算體系存有缺陷,預算,管理同實際業(yè)務狀況存有脫節(jié),預算管理內(nèi)容界定-全面預算管理,建議:,F,以全面預算管理體系涵蓋經(jīng)營
5、活動的全部內(nèi)容,具體包括:,-,業(yè)務收支預算,-,資本支出及籌資預算,-財務預算,網(wǎng)絡部,市場部,財務部,分公司,子公司,營銷中心,三產(chǎn),管理費用,經(jīng)營費用1,分公司可控利潤,非付現(xiàn)成本費用,付現(xiàn)成本費用,分公司不可控成本費用,可控成本費用,業(yè)務收入,管理費用,經(jīng)營費用3,收入,經(jīng)營費用4,利潤,經(jīng)營費用2,管理費用,可控業(yè)務成本,可控營業(yè)費用,可控管理費用,如網(wǎng)絡設備折舊費、利息費用、頻率占用費等,分別計入子公司相應職能部門經(jīng)營費用中,集團公司,職能部門,可控成本費用,F營銷中心作為收入中心,主要負責收入目標的實現(xiàn),其相關本錢費用按照本錢動因分析,將其計入子公司相關職能部門的經(jīng)營費用之中。,
6、XX電信運營商預算管理內(nèi)容體系,F,目前XX電信運營商預算管理尚未形成明確的預算導向,現(xiàn)狀分析,我們建議,FXX電信運營商應建立利潤導向性預算目標:,-開展戰(zhàn)略目標要求利潤導向型預算目標,-企業(yè)生命周期要求預算管理目標應定位于利潤目標,二、關于預算起點及預算管理平臺,二、關于預算起點及預算管理平臺,凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn),預算起點,集團公司,凈資產(chǎn)收益率,二、關于預算起點及預算管理平臺,利息=向集團公司借款總額*市場貸款利率-集團內(nèi)部貸款利率,利息=向集團公司存款總額*市場存款利率-集團內(nèi)部存款利率,凈資產(chǎn)收益率=稅前利潤-利息+利息/平均凈資產(chǎn),預算起點,子公司,凈資產(chǎn)利潤率,二
7、、關于預算起點及預算管理平臺,可控利潤=收入-可控本錢費用,預算起點,營銷中心,收入,預算起點,分公司,可控利潤,二、關于預算起點及預算管理平臺,預算起點,縣公司,收入,預算起點,集團公司職能部門,可控本錢費用,預算起點,子公司職能部門,部門本錢費用,包括部門可控本錢費用,營銷中心相關本錢費用,分公司為不可控本錢費用,二、關于預算起點及預算管理平臺,收支兩條線根底上的預算管理平臺及其優(yōu)勢,F控制現(xiàn)金流量,確保收入工程資金的,及時回籠及各項費用支出受控,降低,整體資金使用本錢和財務費用,F月度滾動資金流量預算和月度、周資,金收支方案,對資金收支進行動態(tài)控制,F通過賬戶高度集中,降低資金沉淀和,資
8、金時機本錢,F整合現(xiàn)金流量預算和資本支出預算,三、關于預算組織,集團公司,預算管理工作組,預算管理委員會,F,預算決策層,F,集團公司總經(jīng)理任主任,成員由集,團公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子,公司總經(jīng)理組成,F,主要負責審批、簽發(fā)預算管理制度,,審批年度預算;實施年度預算考評;,重大例外事項進行調整和審批;預算,仲裁等工作,F,由集團公司財務部牽頭,集團公司,各職能部門組成,F,主要負責組織預算的編制工作,并,組織各子公司和各部門執(zhí)行預算及,相應的預算跟蹤、調整與考核等工作,三、關于預算組織,子公司,預算管理工作小組,預算管理委員會,F,子公司預算管理的最高權力機構,F,子公司總經(jīng)理任主任,成員
9、由子公司,副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成,F,主要負責審批年度預算;實施年度預,算考評;重大例外事項向集團公司申,請進行調整和審批;一般例外事項進,行調整和審批;預算仲裁等工作,F由子公司財務部牽頭并由各職能部門,組成,F主要負責組織預算的編制工作,并,組織各子公司和各部門執(zhí)行預算及,相應的預算跟蹤、信息反響、預算調,整與考核等工作,三、關于預算組織,集團公司預算,管理工作組,集團公司預算,管理委員會,F子公司預算管理委員會在集團公司預,算管理委員會指導下,采用同一預算,導向、同一預算規(guī)那么編制預算,接受,集團公司的檢查和考核,F集團公司預算管理工作組子公司預算,管理工作小組進行指導和審核,F對子公司
10、預算執(zhí)行進行跟蹤、檢查和,信息反響以及對預算結果進行考核,F集團公司職能部門對子公司對口職能,部門的預算編制進行指導和審核,F 子公司職能部門預算執(zhí)行情況要向上,一級職能部門進行信息反響,子公司預算,管理委員會,子公司預算,管理工作組,指導,檢查,考核,指導,檢查,考核,三、關于預算組織,分公司,F,由分公司財務部牽頭并由分公司經(jīng)理,負責本單位的預算管理工作,F,分公司在子公司的指導下組織本單位,職能部門和縣公司預算編制、預算執(zhí),行、預算調控和預算考核工作,并向,子公司反映預算的執(zhí)行情況,進行預,算調整審批申請,不設專門預,算管理機構,FXX電信運營商預算管理體系需要將上級預算目標向下一,級預
11、算單位進行分解,形成各預算單位的責任預算,,表達責權利相統(tǒng)一的原那么,預算目標分解,集團公司預算,目標定位,F為爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè),集團公司應將國際一流,移動通信企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率作為預算標桿,F預算指標體系包括:,1根本指標,2輔助指標,3修正指標,4否決指標,四、關于預算目標確實定及其分解和下達,四、關于預算目標確實定及其分解和下達,子公司與集團公司預算目標的相互對接,集團,公司,預算,目標,確實,認,預算凈利潤目標1=期望凈資產(chǎn)收益率*凈資產(chǎn),集團公司預期確定,的凈利潤指標,預算凈利潤目標2=子公司預期利潤目標,-集團公司管理費用預算總額*1-所得稅稅率,子公司預期確定,的凈利潤指標,
12、預算凈利潤目標=集團公司預算凈利潤目標1*權數(shù)1,+集團公司預算凈利潤目標2*權數(shù)2,集團公司確認,的預算凈利潤指標,四、關于預算目標確實定及其分解和下達,利潤目標=集團公司確認的預算凈利潤目標/1-,綜合所得稅稅率-集團公司管理費用總額,集團公司需分解,的凈利潤目標,集團,公司,預算,目標,在子,公司,的分,解,利潤目標=集團公司目標利潤/子公司占用凈資產(chǎn)總額,子公司財務資本,目標利潤確實定,對不同地區(qū)的市場環(huán)境、地理位置、市場競爭的劇烈程,度等非財務資源加以量化,子公司非財務資本,目標利潤確實定,根據(jù)各子公司財務資本和非財務資本占用,分別確定不,同的權數(shù),對集團利潤進行調整,確定子公司利潤
13、目標,集團公司目標利,潤在子公司分解,五、關于預算編制標準,預算內(nèi)容標準,F業(yè)務收支預算-以市場預測為依據(jù),F業(yè)務收支預算主要包括業(yè)務收入預算、業(yè)務本錢預算等,F業(yè)務收入預算主要依據(jù)市場預測編制,F資本支出及籌資預算-以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為根底,F資本支出預算依據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資方案編制,F籌資預算依據(jù)資本支出預算、期初現(xiàn)金持有量編制,F,財務預算-專項預算整合,F,包括預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表,整合,業(yè)務收支預算、資本支出與籌資預算形成,五、關于預算編制標準,子公司,縣公司,集團公司,匯總分析平衡匯總形成最終預算方案分解,下達,再次,匯總,上報,預算,方案,下級預
14、算方案上報,按戰(zhàn),略目,標形,成預,算草,案與,預算,大綱,分公司,F,下達目標:集團公司預算管理委員會,9月底將下一年度預算目標下達,F,編制上報:各縣公司向分公司、各,分公司向子公司上報相應預算方案,F,審查平衡:集團公司預算管理工作組,對上報的預算方案匯總、分析、審,查、平衡。子公司在11月底以前對,預算方案予以修正,F,審議批準:集團公司預算管理委員,會審核年度預算草案,報經(jīng)理辦公,會批準,F,下達執(zhí)行:集團公司預算管理委員,會在次年1月底以前正式逐級下達各,子公司,編制程序標準,五、關于預算編制標準,編制中的關系標準,各業(yè)務主管部門對下級對口部門業(yè)務預算的指導與預審,F各職能部門負責
15、本部門分管業(yè)務的預算編制,同時負責對下級對口部門業(yè),務預算的指導與預審,預算工作組小組對各種業(yè)務預算的匯總、審核及上報,F預算工作組小組負責組織本單位預算的編制、審查、匯總、平衡上報,下達、修訂等具體工作。,預算審批權限劃分,F分公司財務部負責縣公司和分公司職能部門預算審批,F子公司預算管理委員會負責分公司、營銷中心和分公司職能部門預算審批,F集團公司預算管理委員會負責子公司和集團公司職能部門預算審批。,五、關于預算編制標準,縣公司收入預算,匯總縣公司收入預算,職能部門費用預算,預計利潤表,資本支出及籌資預算,職能部門費用預算,預計資產(chǎn)負債表,預計現(xiàn)金流量表,預計利潤表,資本支出及籌資預算,職
16、能部門費用預算,預計資產(chǎn)負債表,預計現(xiàn)金流量表,預計現(xiàn)金流量表,三產(chǎn)利潤預算,營銷中心收入預算,預計利潤表,縣公司層次:,分公司層次:,子公司層次:,集團公司層次:,預算報表體系及邏輯關系,五、關于預算編制標準,以利潤表為例,說明預算目標在預算責任網(wǎng)絡之間的分解,1、分公司營業(yè)收入,項目,XX電信運營商,各子公司,僅分解子公司1,僅分解分公司1,子公司1,子公司2,未分攤,分公司1,分公司2,分公司3,縣公司1,縣公司2,1,4000,2500,1500,900,1300,300,600,300,減:分公司可控業(yè)務成本和營業(yè)費用,1000,600,400,230,300,70,2、分公司可控貢獻毛益,3000,1900,1100,670,1000,230,減:分公司可控管理費用,260,160,100,50,100,10,3、分公司可控利潤,2740,1740,1000,620,900,220,加:營銷中心收入,400,300,100,100,100,100,減:子公司成本費用總額,740,540,200,100,180,200,60,4、子公司利潤,2400,1500,900,減:集