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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,*,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理-外部環(huán)境分析,2024/11/30,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,本講主要內(nèi)容,一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法,二、PEST分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架,三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析,四、識(shí)別替代威脅,五、買方與賣方的爭(zhēng)價(jià)力,六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的因素,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法,企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。,所謂一般環(huán)境，是指對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。,企業(yè)與
2、生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,Political/Legal,Economic,Technological,Global,Demographic,Sociocultural,Competitive,Environment,Industry Environment,Components of the General Environment,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,環(huán)境的不確定性與可知性,對(duì)外部環(huán)境的未來(lái)變化做出正
3、確的預(yù)見(jiàn)，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。,不確定,不可知,H.Courtney等人在不確定性之下的戰(zhàn)略一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來(lái)的機(jī)遇，”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)取代戰(zhàn)略分析。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,四個(gè)層次的不確定性,第一層次：未來(lái)足夠明確,殘留的不確定性不會(huì)影響到戰(zhàn)略的正確性，180計(jì)劃,第二層次：多種未來(lái),例如，等離子電視、液晶電視的技術(shù)發(fā)展走勢(shì),第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來(lái),例如，對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？,“不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測(cè)
4、,”,第四層次：地地道道的不確定性,多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過(guò)渡狀態(tài)。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,腳本法的簡(jiǎn)單介紹,1950年代，由Kahn學(xué)者提出情境描述（Scenario Writing）的觀念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代開(kāi)始從事未來(lái)學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測(cè)與規(guī)劃系統(tǒng)。,殼牌（Shell）石油利用此預(yù)測(cè)工具來(lái)描繪石油輪出國(guó)家組織（OPEC）未來(lái)的可能動(dòng)向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對(duì)策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。,情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，依據(jù)學(xué)
5、者調(diào)查，在1977年時(shí)，美國(guó)一千大企業(yè)中，有22%使用情境預(yù)測(cè)分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,腳本法的基本步驟,（1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（decision focus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。所謂決策焦點(diǎn)，是指為達(dá)成企業(yè)使命與經(jīng)營(yíng)視野下所必須做出的,一組選擇,。,（2）確定關(guān)鍵決策因素（key decision factor，KDF）：即認(rèn)定所有會(huì),影響決策的各項(xiàng)關(guān)鍵因素,，意即會(huì)直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。,（3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（external forces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動(dòng)力
6、量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各層面，以決定關(guān)鍵決策因素的未來(lái)狀態(tài)。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,腳本法的基本步驟（續(xù)）,（4）選擇不確定主軸（uncertain axis）：將,高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組,中，歸類選出二至四個(gè)相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定主軸（亦稱為情境主軸），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展出情境邏輯（scenario logics）。,（5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個(gè)情境，并針對(duì)各個(gè)情境進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪，并對(duì)情境本身賦予血肉。,（6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義，意即回到戰(zhàn)略規(guī)劃和決策方面來(lái)考慮。,腳本法本質(zhì)上是一種,專家意見(jiàn)
7、方法,。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,各種因素之間的關(guān)系,一組決策變量（焦點(diǎn)）,影響決策的關(guān)鍵因素,影響決策的關(guān)鍵因素,不確定的外在驅(qū)動(dòng)因素（企業(yè)形態(tài)的變化）,不確定的外在驅(qū)動(dòng)因素（社會(huì)文化的變化）,確定的外在驅(qū)動(dòng)因素,目標(biāo),MBA教學(xué),內(nèi)容和師資,人才成長(zhǎng),機(jī)制,人才需求,情況,注意：情境不是對(duì)“是”或“不是”的互持性選擇。,例：全民化的MBA還是職業(yè)化的MBA,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,德勤公司的增強(qiáng)戰(zhàn)略柔性模型,Deloitte公司長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略柔性研究，并建議:,ANTICIPATE 預(yù)期,確定變化驅(qū)動(dòng)因素,定義未來(lái)可能出現(xiàn)的情景范圍,描述各個(gè)情景片斷,FORMULATE 形成
8、,為各個(gè)情景制定最優(yōu)策略,根據(jù)最優(yōu)戰(zhàn)略匹配核心,及可能需要的因素,ACCUMULATE 積累,直接獲得執(zhí)行核心策略的能力,有選擇地取得執(zhí)行非核心,策略的能力,OPERATE 運(yùn)營(yíng),執(zhí)行核心策略,監(jiān)督環(huán)境變化,有選擇地培育或放棄非核心因素,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,二、PEST分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架,PEST分析和波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型是最為流行的分析工具，這寫方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制,商業(yè)計(jì)劃書,的前期研究中。,注意，對(duì)于一個(gè)具體的企業(yè)而言，并非以下所有列出的因素等是同樣重要的。,戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中直接導(dǎo)出，環(huán)境分析是在向戰(zhàn)略制定者,提
9、出問(wèn)題,。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,PEST分析,一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問(wèn)題，即：,政策與法律方面：如,環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。,經(jīng)濟(jì)方面：如,增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。,社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。,技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：,政策與法律環(huán)境,我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。,新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。,我國(guó)加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,
10、醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境,城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。,我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：社會(huì)環(huán)境,國(guó)民教育水平逐步提高，越來(lái)越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。,人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問(wèn)題受到重視。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：技術(shù)環(huán)境,各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。,生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,一般環(huán)境的分析步驟,1.掃描（Scanning）：在一定范圍內(nèi)
11、發(fā)現(xiàn)變化,2.監(jiān)測(cè)（Monitoring）：觀察變化,3.預(yù)測(cè)（Forecasting）：預(yù)測(cè)未來(lái)變化,4.評(píng)估（Assessing）：未來(lái)變化的影響,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型,替代產(chǎn)品,供應(yīng)商,買方,產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng),潛在進(jìn)入者,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)的范圍,產(chǎn)業(yè)分析是針對(duì)一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺(jué)得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？,波特強(qiáng)調(diào)，識(shí)別五種力量更重要。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè),產(chǎn)業(yè),么？,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,五力分析的應(yīng)用,五力分析模型為我們認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅
12、提供了依據(jù)，分析不是要簡(jiǎn)單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對(duì)企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對(duì)市場(chǎng)地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對(duì)各方面挑戰(zhàn)可以采取的對(duì)策。,一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析,進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià),進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素,1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。,單位產(chǎn)品成本,規(guī) 模,最低有效規(guī)模,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說(shuō)明,每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都存
13、在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（,紅線,）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬(wàn)噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。,單位產(chǎn)品成本,規(guī) 模,年產(chǎn)1萬(wàn)噸,規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,2.差異化程度,差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。,差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)顧客需求的獨(dú)特針對(duì)性。,差異化的內(nèi)容：,例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。,例如，碳酸飲料市場(chǎng)獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，
14、原因？,3.轉(zhuǎn)換成本,轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.,概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。,供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,轉(zhuǎn)換成本包括以下方面,重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；,新的輔助設(shè)備的成本；,檢驗(yàn)考核新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；,需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；,新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；,建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。,轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系,閱讀材料-創(chuàng)造價(jià)值才是最佳的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略（短文）,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,進(jìn)入障礙的構(gòu)
15、成因素（續(xù)）,4.技術(shù)障礙,專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；,學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無(wú)關(guān)成本優(yōu)勢(shì)。,單位產(chǎn)品成本,累計(jì)產(chǎn)量,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,5.對(duì)銷售渠道的控制,企業(yè)獨(dú)自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車的專銷商體制。,6.政策與法律,國(guó)家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。,思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制,合-未必雙贏，競(jìng)-未必雙敗,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,四、識(shí)別替代威脅,替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼
16、此形成替代。,替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。,替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過(guò)程。,在高科技領(lǐng)域，,替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng),。,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,識(shí)別替代的步驟,列出替代清單,例：打火機(jī)的替代物，如何識(shí)別？,例：電子書的替代與互補(bǔ)產(chǎn)品,圖書館的閱覽設(shè)備,口袋叢書？,英語(yǔ)學(xué)習(xí)用書？,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,例：日本電子書的銷售渠道,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,用替代分析明確產(chǎn)品定位,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以分析擬開(kāi)發(fā)或改進(jìn)的產(chǎn)品面對(duì)著哪些替代力量，進(jìn)而考慮產(chǎn)品向哪個(gè)方向發(fā)展,例：微波治療機(jī)及其各種替代產(chǎn)品,肩肘炎，紅外理療設(shè)備,傷口愈合，藥物,闌尾膿腫，藥物,癌癥，藥物,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析,替代產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品,與替代產(chǎn)品不同，互補(bǔ)產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時(shí)必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對(duì)一類產(chǎn)品的需求就會(huì)影響到另一類。,分析新舊產(chǎn)品的替代過(guò)程時(shí)，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補(bǔ)產(chǎn)品是否存在。,例：數(shù)碼相機(jī)和存儲(chǔ)條、光學(xué)相機(jī)和膠片之間的替代關(guān)系,南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析
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