小型家族企業(yè)S公司內(nèi)部控制案例分析

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1、小型家族企業(yè)S公司內(nèi)部控制案例分析 4．1案例背景 4．1．1 S公司概況 第4章案例介紹 S公司足廣州一家小型家族企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)佰藝玩具。2003年3月王先生開始 從事知藝玩具來料加工經(jīng)營，創(chuàng)辦S公司，注冊資金lO萬，王先生出資5萬，他堂弟 參股5萬，并，一起經(jīng)營公司，S公司法人代表為王先生。2003年底，凈利潤25萬。 隨后，王先生和他堂弟各自創(chuàng)業(yè)，王先生堂弟提取屬于他的股本離丌S公司。王 先生補足資本，繼續(xù)經(jīng)營S公司，擁有S公司全部股權(quán)。2004年初S公司經(jīng)營范圍 變更為布藝玩具的加工、生產(chǎn)及經(jīng)銷，廠房面積300平方米，工人18名。2009年初， 廠房面積為150

2、0平方米，工人數(shù)量為150名，已具有一定的規(guī)模。經(jīng)過6年的經(jīng)營， S公司在廣州的布藝玩具市場已經(jīng)具有一定的知名度，自身也積累了豐富的實踐 經(jīng)驗，工藝技術(shù)比較成熟。但布藝玩具行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，進入門檻較低， 隨著市場競爭越來越激烈，盈利空間越來越小，S公司面臨著嚴(yán)峻的生存和發(fā)展 挑戰(zhàn)。 4．1．2 S公司組織結(jié)構(gòu) S公司是由王先生創(chuàng)辦，并由他和。些家族成員一起經(jīng)營。在公司發(fā)展過程 巾，+’直以來家族成員掌握著決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財權(quán)和監(jiān)控權(quán)，是典型的小 型家族式企業(yè)。S公司目前有員工125人，關(guān)鍵崗位的人員幾乎是家族成員或老 板朋友，大學(xué)以E學(xué)歷的人員有3位，占不劍總?cè)藬?shù)的

3、3％。目前其組織結(jié)構(gòu)如 圖4一l所示： S公司組織結(jié)構(gòu)的特點為：S公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為典型的直線職能制組織 結(jié)構(gòu)管理模式；也是典型的突出經(jīng)驗積累的帶強烈個人色彩的管理模式；管理層 次少；現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中缺乏審計監(jiān)督崗位和信息管理崗位。銷售團隊基本由家族 成員組成，銷售市場的擴展主要靠家族人員的經(jīng)驗積累和對市場的敏銳力。 4．1．3 S公司銷售業(yè)務(wù)介紹 S公司經(jīng)營范圍：毛絨玩具、納米玩具等布藝玩具的加工、生產(chǎn)及經(jīng)銷。2003 年S公司的銷售市場主要在廣州，20％出口，80％內(nèi)銷。如今，產(chǎn)品50％出口，遠(yuǎn) 銷歐美、東南亞、日本等地：國內(nèi)客戶分有廣州經(jīng)銷商、義烏經(jīng)銷商、其他地區(qū)

4、 小額批發(fā)商、電子商務(wù)客戶。歷年的營業(yè)收入明細(xì)如表4-I所示： (1)治理結(jié)構(gòu)：S公司成立之初，王先生和他常弟各占公司股權(quán)50％。公司由 他們共同控制經(jīng)營，兩人擁有一樣的控制權(quán)和決策權(quán)。S公司沒有設(shè)立董事會， 股東會，監(jiān)事會。在銷售業(yè)務(wù)處理中，王先生和他常弟銷售決策未能達(dá)成一致， 公司內(nèi)部出現(xiàn)了兩頭領(lǐng)導(dǎo)。因為意見分歧，王先生和他堂弟分開創(chuàng)業(yè)。王先生繼 續(xù)經(jīng)營S公司，公司的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是融為一體，股東王先生(俗稱老板)負(fù) 責(zé)一切重要事務(wù)的決策，決策效率很高。 (2)機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配：S公司是從個體經(jīng)營戶發(fā)展起來的小型家族企業(yè)， 老板認(rèn)為，只要把工作任務(wù)按時按質(zhì)完成就可，一

5、人多職，并沒有具體分工。S 公司成立之初，沒有獨立的職能部門，組織結(jié)構(gòu)簡單(如圖4—2所示)。為了保證 家族利益的不受侵犯，公司盡量使不相容職務(wù)相分離，達(dá)到部門間，崗位問的相 互監(jiān)督，2004年公司成立了職能部門，并設(shè)置了銷售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)(如圖4—3 所示)。在銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，設(shè)有不同的職務(wù)如業(yè)務(wù)員、成品質(zhì)檢員、倉管員、發(fā) 貨員、裝卸員、司機和應(yīng)收賬款會計等，并且這些職務(wù)都由不同的人員任職。在 實踐過程中，為了節(jié)省人力以及方便工作安排，公司允許業(yè)務(wù)員接單跟單，并跟 蹤貨款的回收；倉儲主管又當(dāng)倉管員，負(fù)責(zé)倉管、發(fā)貨、裝卸工作。 位經(jīng)驗豐富的銷售經(jīng)理。由于外聘人員薪資

6、相對高，他們在短期內(nèi)沒有取得大的 業(yè)績，最終失信于老板的母親。目前，公司有一位外聘業(yè)務(wù)員。老板的母親在人 員的運用上起到了關(guān)鍵的決定作用。在銷售業(yè)務(wù)的成品質(zhì)檢環(huán)節(jié)，曾經(jīng)出現(xiàn)多次 差錯，質(zhì)檢員沒有勝任工作。老板的母親卻認(rèn)為作為同鄉(xiāng)的質(zhì)檢員是可信任的， 沒必要換人，出現(xiàn)“任人唯親”的現(xiàn)象。雖然老板和他的母親在用人觀點上出現(xiàn) 分歧，但老板最終聽從了他母親的安排。公司內(nèi)部沒有專門的培訓(xùn)機制。新員工 會在行政人員和上司的'-3l導(dǎo)下熟悉業(yè)務(wù)流程，銷售經(jīng)理每年會得到卜2次參加外 部機構(gòu)主辦的營銷課程。在績效考核方面，公司沒有獎罰規(guī)定。對業(yè)務(wù)員采取基 礎(chǔ)二[資加銷售業(yè)績提成的方式，其他人員則

7、實行固定工資制。但老板會主觀上根 據(jù)員工的表現(xiàn)情況，進行私下的現(xiàn)金獎勵或?qū)嵨铼剟睿谀撤N程度上提升了員工 的忠誠度。 (4)企業(yè)文化：公司提出“誠信為本，顧客至上”的理念，要求所有員工尤 其是營銷人員必須遵循這樣的理念。老客戶到公司拜訪時，員工們都會禮貌相待， 不拘束，讓客戶感覺像在家一樣隨便。員工工作氣氛比較輕松，經(jīng)常使用家鄉(xiāng)方 言。老板也會經(jīng)常帶家人到公司來跟員工認(rèn)識，一起聚餐。每到重要的中國傳統(tǒng) 節(jié)日，老板都會跟員工一起外出聚餐或者提供一點經(jīng)濟補助。顯然，S公司的企 業(yè)文化明顯帶有家族色彩的烙印，一方面提高了家族成員的工作熱情，加強了公 司員工的凝聚力，另一方面也助長了

8、員工松懈的工作態(tài)度，提高了工作失誤的潛 在風(fēng)險，同時也削弱了非家族人員的工作積極性。 4．2．2風(fēng)險評估 目的，公司沒有專門的風(fēng)險評估防范系統(tǒng)。在跟客戶談判中，主要是尊重客 戶的意見，盡量去“遷就”客戶的產(chǎn)品和結(jié)算方式需求，也遵循一些習(xí)慣性的合 作方式。老板主要從整個公司的角度去考慮市場風(fēng)險，并指導(dǎo)自己的決策。銷售 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的重要崗位都由家族成員擔(dān)任，風(fēng)險的防范意識多數(shù)是由他們自發(fā)的 主觀上的認(rèn)識，對風(fēng)險識別沒有標(biāo)準(zhǔn)的衡量尺度。往往是風(fēng)險出現(xiàn)了，相關(guān)負(fù)責(zé) 人才一起討論、分析，并進行事后處理。4．2．3控制活動 COSO報告認(rèn)為，控制活動足企業(yè)采取必要的措施去控制風(fēng)險，以保證

9、既定 目標(biāo)得以實現(xiàn)的政策和程序，旨住確保管理層指示得以執(zhí)行和貫徹?？偟膩砜?， S公司的內(nèi)部控制活動比較單一，只局限于會計控制。具體表現(xiàn)在：(1)老板自 己在讓事本上制訂銷售額目標(biāo)和利潤FI標(biāo)；會計主管每月手工編制上月營業(yè)費用 數(shù)和本月發(fā)生數(shù)的差異表，遞交老板看；但這些都沒有通過制訂預(yù)算制度來執(zhí)行 以確保實現(xiàn)。(2)公司很重視客戶的資信狀況，每周一老板都要召集業(yè)務(wù)員丌會， 大家一起討論各自負(fù)責(zé)跟蹤的客戶的執(zhí)行定單情況，同時根據(jù)客戶新的信用情況 調(diào)整客戶的信用額度，但沒有客戶資信狀況控制制度，對客戶的信用分析都是通 過業(yè)務(wù)員和老板的主觀印象和判斷。(3)催款不定時。當(dāng)財務(wù)部門反映現(xiàn)

10、金流量 緊張時，或業(yè)務(wù)員自己覺得賬齡足夠長了，業(yè)務(wù)員就會電話或郵件催款，這帶有 業(yè)務(wù)員個人隨意性。(4)公司偶爾有客戶退貨情況。公司一般根據(jù)客戶反映的貨 物信息及客戶的退貨意愿，進行清點入庫，同時沖賬。至于貨物的不良程度以及 不良品退貨入庫處理等，沒有進行詳細(xì)的調(diào)查，沒有嚴(yán)格的制度規(guī)定。 目前，S公司的銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)制定有報銷審批制度和銷售合同審批制度。 (1)報銷審批制度 公司的最終報銷審批權(quán)集中在老板手中，任何報銷手續(xù)都需要老板審批。具體審 批流程如下：第一、營業(yè)費用發(fā)生時其報銷流程如下：由經(jīng)辦人填寫報銷單—— 部門經(jīng)理審批——會計主管——財務(wù)經(jīng)理——老板批準(zhǔn)——出納支付款

11、項。第 二、對于偶然性情況，需要提日if預(yù)支費用時報銷流程如下：由經(jīng)辦人填寫費用預(yù) 支申請單——部門經(jīng)理審批——會計主管——財務(wù)經(jīng)理——老板審批——出納 支付款項——經(jīng)辦人填寫報銷單，提交相關(guān)發(fā)票單據(jù)——部門經(jīng)理審批——會計 豐管——財務(wù)經(jīng)理——老板審批。 經(jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)審批后，到財務(wù)部出納處報銷，會計憑報銷憑證進行賬務(wù)處理。 財務(wù)部審批流程主要是控制報銷票據(jù)的合法性、票據(jù)是否齊全、是否重復(fù)報賬， 以及是否超出預(yù)算水平等，至于費用報銷的合理性以及公平性主要由銷售部門審 批控制。當(dāng)然，老板擁有最終的話語權(quán)。S公司銷售部門人員的費用報銷基本按 照流程執(zhí)行，但也有例外的時候。山于臨時

12、需要，個別業(yè)務(wù)員有時會直接向老板 預(yù)支款項或直接索取報銷金額，然后再填單走報銷審批流程。 30(2)銷售合同審批制度 公司訂立銷售合同模板有：出口合同模板，內(nèi)銷合同模板，產(chǎn)品對=!；'l-)Jn工合 同模板。針對不同的客戶采用不同的合同模板，合同的條款可以根據(jù)談判內(nèi)容進 行修改。合同的簽訂必須經(jīng)過相關(guān)人員的審批。第一、銷售額在5000元以下時， 由負(fù)責(zé)不同銷售地區(qū)的業(yè)務(wù)員與客戶洽談合同具體內(nèi)容，對合同模板進行修改補 充，再由銷售經(jīng)理初審后，遞交老板決定是否簽訂，并由老板授權(quán)部J、-J經(jīng)理簽訂 合同。第二、銷售額在20000元以下時，由負(fù)責(zé)不『一J銷售地區(qū)的業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng) 理與

13、客戶洽談合同具體內(nèi)容，對合同模板進行修改補充，再遞交老板決定是否簽 訂，并由老板授權(quán)部門經(jīng)理簽訂合同。第三、銷售額在20000元以上時，由銷售 經(jīng)理、老板與客戶洽談合同具體內(nèi)容，對合同模板進行修改補充，并由老板授權(quán) 部門經(jīng)理簽訂合同。 在日常操作中，當(dāng)老板出差或外出辦事期間，他會口頭授權(quán)給銷售經(jīng)理(即 他的妻妹)，讓銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)合同的簽訂。實際上，大多內(nèi)銷定單都由他的妻妹 負(fù)責(zé)談判、簽訂。 4．2．4信息與溝通 S公司銷售業(yè)務(wù)的外部信息傳遞方式主要是電話、網(wǎng)絡(luò)和傳真，內(nèi)部信息傳 遞方式主要是電話、網(wǎng)絡(luò)和面談。公司老板主要通過電子郵件跟外國客戶溝通， 必要時電話聯(lián)系。銷售經(jīng)理

14、借助QQ、MSN、貿(mào)易通等網(wǎng)絡(luò)工具同客戶實時洽談， 協(xié)商解決業(yè)務(wù)上的特殊事項，如退貨業(yè)務(wù)等。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)員利用網(wǎng)絡(luò)資源搜索潛在 客戶，跟潛在客戶溝通。負(fù)責(zé)廣州、義烏銷售業(yè)務(wù)的兩名業(yè)務(wù)員，主要通過電話 洽談、電子郵件接單、傳真確認(rèn)發(fā)貨清單的方式溝通。在公司內(nèi)部，由于電腦普 及率不高，銷售團隊成員之間，銷售團隊與生產(chǎn)等其他部門之間的溝通主要是面 談、電話聯(lián)系。 公司銷售環(huán)節(jié)的書面單據(jù)有銷售合同、發(fā)貨單、發(fā)票、收款單、庫存表、退 貨確認(rèn)單等。板房師傅在固定的筆記本上記錄樣品的成本參數(shù)。老板和銷售經(jīng)理 在各自的記事筆記本上記錄自己核算產(chǎn)品成本參數(shù)，以作為報價依據(jù)。他們在電 腦中對部分銷售

15、產(chǎn)品圖片進行存檔，但不全面，成本參數(shù)和相關(guān)的報價資料沒有 在電腦中連續(xù)保存。 4．2．5監(jiān)督 S公司沒有設(shè)置內(nèi)部審計崗位。會計主管每月會把所有業(yè)務(wù)員的報銷費用明 細(xì)表遞交給老板，老板會從會額上檢查。如果發(fā)現(xiàn)金額異常，老板會要求查看業(yè) 務(wù)報銷單據(jù)，體現(xiàn)了老板比較重視銷售費用的監(jiān)督。但是，在訂單完成過程中跟 效率和準(zhǔn)確率相關(guān)的環(huán)節(jié)沒有專人去復(fù)核改進。在工作中，從老板劍銷售經(jīng)理、 財務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理、倉儲主管到下屬員工，他們養(yǎng)成了上級監(jiān)督指導(dǎo)下級的．f 作習(xí)慣。每年，公司必須接受一次外部審計，審計范圍包括銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財務(wù) 數(shù)據(jù)和憑證。近幾年，外部審汁部門給公司出了無保留意見的審計

16、報告。 第5章案例分析 5．1 S公司銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)點分析 1．銷售決策的高效性將促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展 隨著市場競爭的不斷激烈，企業(yè)對市場變化的快速反應(yīng)結(jié)果就是決策，而決 策速度直接影響到了市場交易結(jié)果。S公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，都受老板的 控制。老板掌握著銷售決策權(quán)，對產(chǎn)品的創(chuàng)新、定價、推廣方式，以及對客戶的 反饋信息等，老板都可以很快做出決策。借著電子商務(wù)的信息傳遞平臺，老板的 決策很快會通過相關(guān)的渠道轉(zhuǎn)化為實際的行動和結(jié)果，獲取更多的訂單機會，有 利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。 2．老板對家族成員的完全放權(quán)，有利于家族成員最大化地發(fā)揮個人能力 老板經(jīng)常放權(quán)給銷售

17、經(jīng)理。銷售經(jīng)理是老板的妻妹，她在同客戶談判時可以 自主決定新產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品價格優(yōu)惠幅度，訂單的簽訂。經(jīng)過長時間的實踐， 銷售經(jīng)理已具備較強的談判能力，定價能力，能夠“獨擋一面’’，有利于銷售業(yè) 務(wù)的更深發(fā)展。 3．家族式管理降低了銷售代理成本 家族成員與老板問存在著親緣關(guān)系，他們都是靠對彼此的信任維系著紐帶。 家族成員對老板卜分忠誠。當(dāng)銷售部門缺乏人手時，家族成員會主動介紹一些熟 悉的親朋好友過來任職，他們都凝聚在老板的身邊，這就大大降低了企業(yè)對人力 需求的代理成本。 4．家族文化使得銷售業(yè)績的最大化 以老板為首其他家族成員為輔的銷售團隊充滿著親緣氣氛，沒有利益芥蒂，

18、有些非家族成員也會受到家族文化的感染。整個銷售團隊都有著類似主人翁的思 想，講義氣，可以利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。如克林·蓋爾西克《家族企業(yè)的繁衍》 一書中所說的那樣，“家族企業(yè)從家族成員共有經(jīng)歷、身份及共同語言中汲取特 別的力量。當(dāng)主要經(jīng)營者是親屬時，他們的傳統(tǒng)價值觀念都來自于同～源頭?？陬^的和非口頭的信息能在家族內(nèi)迅速傳遞…最罩要的是，在整個家庭利益的名義 下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲?！币虼耍骿Ik的銷售業(yè)績會在團隊能力得 到最大化發(fā)揮時達(dá)到最大化。 5．粗線條的制度降低了制度實施成本 S公司的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度比較粗線條，崗位分工粗糙，經(jīng)常是一人擔(dān) 任多項工作。倉管員

19、也擔(dān)任發(fā)貨員，司機也擔(dān)任裝卸員，業(yè)務(wù)員也可以代收貨款。 不相容職務(wù)的不分離現(xiàn)象，在一定程度上節(jié)省了企業(yè)因執(zhí)行制度引起的營業(yè)費 用。同時，也提高工作效率，降低了人力成本和溝通成本。 6．老板個人信譽成為企j№的品牌 當(dāng)企業(yè)處于小型家族企業(yè)階段時，老板一直扮演著“一切由我做主”的角色， 不得不發(fā)揮自己所有的思維以最大的努力去爭取企業(yè)利益最大化，尤其是在千變 萬化的營銷市場中。隨著時間推移，老板擁有了自己獨特的處世觀念、做事風(fēng)格 和決策風(fēng)格等，形成個人的威望和信譽。S公司的老板——王先生在廣州從事布 藝玩具生產(chǎn)已經(jīng)有6年，很多老客戶尋找布藝玩具廠家時，首先會想起王先生， 而不是S公

20、司。有位英國的客戶，長期跟S公司合作，他在銷售合同中認(rèn)可王先 生的簽名，而不承認(rèn)公司的簽章。可見，老板就是公司的品牌。當(dāng)老板在客戶面 前擁有好的口碑，好的信譽，銷售業(yè)務(wù)就有望進一層樓。 5．2 S公司銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的缺陷分析 1．治理結(jié)構(gòu)不完善，不利于銷售市場的擴寬 在S公司創(chuàng)立初期，王先生和他堂弟各擁有企業(yè)50％的股權(quán)，他們同時擁有同 等的業(yè)務(wù)決策權(quán)。王先生擅長英語溝通，他掌弟有內(nèi)銷業(yè)務(wù)經(jīng)驗。所以，王先生 負(fù)責(zé)出口銷售業(yè)務(wù)，他掌弟負(fù)責(zé)內(nèi)銷業(yè)務(wù)。在實際操作中，王先生帶領(lǐng)他常弟一 起與外商談判接單，并且雙方統(tǒng)一價格，收入透明，而他黌弟卻獨自定價獨自接 洽內(nèi)銷客戶獨自收款，收入

21、不透明；導(dǎo)致賬目不清，管理混亂，最終他們因為意 見分歧導(dǎo)致合作關(guān)系結(jié)束?？梢姡趧?chuàng)業(yè)的初期，公司沒有內(nèi)部控制措施，老板 必須一個人控股，使決策權(quán)集中，有利于銷售、Ik務(wù)的健康發(fā)展。 當(dāng)公司處于成長階段，具有一定規(guī)模時，公司需要大量的周轉(zhuǎn)資會。在老板個人資本有限的情況下，應(yīng)當(dāng)引進外部資本。目前，中國的政策不允許小型家族 企業(yè)大額融資，這使得公司必須尋求第三方融資方案。由于老板擁有公司全部的 產(chǎn)權(quán)，不愿意分散到第三方手中，加大了企業(yè)從第三方融資的難度，企業(yè)韻規(guī)模 也沒辦法及時得到擴大，未能體現(xiàn)艦?zāi)＝?jīng)濟，銷售市場也得不到有效的擴寬。 2．銷售決策短期化，不利于長遠(yuǎn)營銷目標(biāo)的實現(xiàn) 由于

22、市場競爭的激烈，許多競爭對手通過降低質(zhì)鼉標(biāo)準(zhǔn)來保持價格優(yōu)勢，以 爭取客戶。S公司在最初對市場的反應(yīng)時，也向個別客戶調(diào)低價格，并稍微減少 單位產(chǎn)品重量，以沖減價格降低帶來的損失。最終，被迫向客戶賠償因為質(zhì)量不 合格造成的損失，信譽也受到了負(fù)面影響。幸好，老板及時反省，略持“誠信為 本，顧客至上”的理念，并付諸行動 在銷售旺季，老板為了追求短期的利潤，主張放棄小額訂單客戶、抓大訂單 客戶，這導(dǎo)致有些潛在的優(yōu)質(zhì)客戶的丟失。這種短期市場決策不利于長遠(yuǎn)營銷目 標(biāo)的實現(xiàn)。 3．不相容職務(wù)不分離 公司銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)普遍出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象。最明顯的就是，倉儲主管又當(dāng) 倉管員，又當(dāng)發(fā)貨員，還負(fù)

23、責(zé)裝卸工作。雖然他是老板的同鄉(xiāng)，有高度的忠誠度。 但是，一個人同時負(fù)責(zé)多項工作，沒有經(jīng)過第三者復(fù)核，很容易出錯。比如，把 義烏批發(fā)商的貨發(fā)給了廣州批發(fā)商；把發(fā)貨清單上的“12寸豆腐枕”當(dāng)成“9寸 豆腐枕”發(fā)貨給客戶?，F(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配未能有效防范崗位不相容 職務(wù)不分離引起的舞弊風(fēng)險和錯誤風(fēng)險。 4．銷售團隊業(yè)務(wù)素質(zhì)不高 整個銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有員工16名，其中只有3名本科以上學(xué)歷，13名都是高 中以下學(xué)歷。受教育程度的低下在一定程度束縛了他們對業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)和應(yīng)用 能力。比如，一半以上人員不能熟練應(yīng)用辦公軟件，倉管員、應(yīng)收賬款會計都通 過手工記錄數(shù)據(jù)，這影響了信息處理和傳

24、遞的效率，提高了復(fù)核難度。 5．“任人唯親"不利于專業(yè)營銷人才的引進 在S公司，由于家族成員有著相似的文化背景，對市場的洞察力有限，企業(yè) 有必要引進一些專業(yè)的營銷人才，為自身補充“新鮮血液”?？墒?，“任人唯親" 的現(xiàn)象特別明顯，銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一共有16人，其中9名家族成員(女1J4-3圖)，擔(dān) 任所有的熏要崗位。非家族成員很難得到家族成員的信任，最終成不了“將才"。 2005年公司外聘一位專、Ik的銷售經(jīng)理，他制定洋細(xì)的銷售計劃并把責(zé)任落實到每 個銷售團隊個人，但在操作過程中，卻受到了家族成員的排擠，家族成員到處找 理由拒絕任務(wù)，并互卡H推卸責(zé)任，導(dǎo)致銷售計劃在執(zhí)行時中途夭折，那

25、位銷售經(jīng) 理因此也離丌了公司。家族成員對非家族成員的信任缺失，使得小型家族企、也面 臨著營銷人爿“‘瓶頜”。 6．缺乏授權(quán)制度 公司老板和家族成員之問通過親緣關(guān)系維系信任的紐帶，所以老板對家族成 員完全放權(quán)。但是，在重大決策方面，老板必須親自決策。由于沒有嚴(yán)格的授權(quán) 制度，放權(quán)的界限變得模糊，必然出現(xiàn)越權(quán)現(xiàn)象。 (1)老板知情權(quán)的缺失。老板母親是個多講人情少講制度的人，她主觀上 覺得老板是她的兒子，她可以自主決策。銷售部門內(nèi)的家族成員九位，其中一位 最近向公司借款3500元，出于人情，老板母親替他辦理相關(guān)手續(xù)，不經(jīng)過老板的 審批。事隔兩月，老板才從其他途徑知道此事。老板的母

26、親已經(jīng)年近70歲，早年 有從事行政管理工作經(jīng)驗，目前負(fù)責(zé)公司的行政招聘工作，但多年來沒有接受先 進的管理理念，觀念較陳舊，很難適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的管理步伐。 (2)授權(quán)失控。老板對產(chǎn)品掌握最終的定價權(quán)，但允許作為銷售經(jīng)理的妻 妹負(fù)責(zé)給客戶報價。為了保持預(yù)期的利潤，妻妹的談判風(fēng)格較強硬，往往沒有根 據(jù)老板的意見，自己拿注意，錯失商機。2006年圣誕節(jié)前期，公司根據(jù)一位香港 客戶的要求生產(chǎn)“圣誕老人頭”抱枕，第一批貨銷售單價為每個12．5元，當(dāng)生產(chǎn) 第二批貨時，客戶反映市場飽和，強烈要求降價到每個9．5元?？紤]到季節(jié)性產(chǎn) 品，老板決定按照每個9．5元虧本銷售6500個貨物。但是，負(fù)責(zé)和該

27、客戶談判的 妻妹卻峰持按照10．5元的成本價格出售。最終，該客戶違約。盡管公司收到貨款 20％的違約金，但也該批貨物不得不積壓成庫存，次年按照每個5元清理，凈損失 19500元。作為銷售經(jīng)理的妻妹的決策充分體現(xiàn)了她從人情的角度去維護公司的 利益，但忽略了自己作為下屬必須嚴(yán)格執(zhí)行老板決策?？梢?，公司老板對下屬的 授權(quán)出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。 7．公司缺乏有效的獎鈰機制 雖然公司管理層認(rèn)識劍人力資源的鶯要性，但其用人機制仍存在很大問題， 36主要是缺乏長效的激勵機制，感情上傾向采用家族成員。公司有l(wèi)位板房師傅， 2007年被外聘到公司來。她負(fù)責(zé)樣品的設(shè)計制作工作，每周都推出新樣品，經(jīng)

28、常加班趕做樣品。從2007年至今，她的月工資增加了100元。平時沒有任何的 獎勵。2009年，她經(jīng)常請假，工作態(tài)度有所松懈，據(jù)說她對自己的薪水待遇不 滿意?？梢?，針對板房師傅這樣重要的崗位，公司缺乏合理的經(jīng)濟獎勵措施。 2008年12月有一業(yè)務(wù)員把銷售合同上的“紫色圓柱抱枕480個”看成“紫 色圓柱抱枕840”，并按照840個的數(shù)量下生產(chǎn)計劃書，結(jié)果840個產(chǎn)品生產(chǎn)出 來并發(fā)運到客戶那罩，這使得多余的360個抱遭到客戶退貨，公司損失480元的 運輸費用，同時360個紫色圓柱抱枕成了積壓庫存產(chǎn)品，只能當(dāng)庫存折價出賣， 損失1440元。因為該業(yè)務(wù)員是家族成員，老板沒有對他采取任何懲罰

29、措施。這 對以后整個銷售團隊不為工作失誤的行為承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任埋下伏筆，同時也 削弱了其他員工的工作積極性和責(zé)任心。 8．公司的品牌建設(shè)意識薄弱 公司的品牌猶如一張名片。它是消費者認(rèn)識公司及公司產(chǎn)品最直接的途徑， 一旦被顧客認(rèn)可，公司的產(chǎn)品將在市場中樹立重要地位。如果產(chǎn)品沒有品牌，多 好的產(chǎn)品在消費市場中也被認(rèn)為“水貨”。S公司在外銷市場一直專注于產(chǎn)品貼 牌生產(chǎn)(OEM)，在歐美客戶的產(chǎn)品展柜上，消費者根本看不到S公司作為廠家的 痕跡。在內(nèi)銷市場，除了接“貼牌生產(chǎn)"定單外，還直接給廣州、義烏批發(fā)商供 貨，但沒有自己的LOGO。在2004年，老板自己設(shè)計了一個LOGO圖案，并

30、印刷 在產(chǎn)品布標(biāo)上，由于LOGO沒有注冊商標(biāo)，在廣州批發(fā)市場多家競爭對手采用同 樣的LOGO圖案。后來，S公司干脆放棄該LOGO圖案，在產(chǎn)品的布標(biāo)上只注明“MADE IN CHINA"字樣?？梢姡緦ζ放平ㄔO(shè)意識薄弱。 9．風(fēng)險點較多，缺乏系統(tǒng)的評估和防范 S公司在銷售領(lǐng)域面臨很多外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，包括市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、 信用風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、法律風(fēng)險等。但風(fēng)險往往得不到有效的評估和防范，都是 “亡羊補牢”。 (1)市場風(fēng)險 第一、萎靡的宏觀經(jīng)濟導(dǎo)致訂單減少。S公司所屬行業(yè)為玩具行業(yè)，主要業(yè) 務(wù)靠出口拉動。自2008年以來，受世界經(jīng)濟危機的影響，中國玩具出口業(yè)大幅度

31、37受挫。另外，國內(nèi)消費者也趨向理性，玩具消費大大減少。S公司面臨著嚴(yán)峻的 生存考驗。公司應(yīng)當(dāng)加強與老客戶的溝通，加快JI：發(fā)新穎的產(chǎn)品，提供價廉物美 的服務(wù)，使得公司在網(wǎng)境中保持訂單的穩(wěn)定。 。第二、城市的戰(zhàn)略規(guī)劃要求企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)型。S公司位于廣州市區(qū)，人力成本 和租賃成本都比較高，無形中加大了單位產(chǎn)品成本，降低了銷售盈利空間。而且， 廣州已經(jīng)慢慢從勞動密集型的產(chǎn)業(yè)向資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。作為一家小規(guī)模 勞動密集型企業(yè)，面臨著產(chǎn)業(yè)淘汰的風(fēng)險。所以，進行技術(shù)的轉(zhuǎn)型，跟上市場的 步伐是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第三、無序競爭降低利潤空I、廿J。公司所在的布藝玩具行業(yè)進入門檻很低，在 創(chuàng)

32、業(yè)熱潮的激發(fā)下，越來越多的競爭對手出現(xiàn)。在供過丁二求的情況下，很多競爭 對手為了取得訂單，經(jīng)常打價格戰(zhàn)，甚至通過不正當(dāng)途徑去取得客戶的信任，導(dǎo) 致市場競爭的混亂。S公司在市場競爭中也不能獨善其身，利潤空間從兩年前的 35％下降到如今的12％。 第四、2008年底，由于對市場需求的理解偏差，公司積壓存貨7800個，貨值 近8萬元。滯銷給公司帶來資金周轉(zhuǎn)不靈，也打擊了銷售團隊的銷售信心。 (2)財務(wù)風(fēng)險 第一、賬務(wù)處理不當(dāng)。在財務(wù)風(fēng)險方面，公司對財務(wù)的支出帶有家族成員的 個人隨意性，老板經(jīng)常把家庭外出費用作為銷售業(yè)務(wù)交際費用報銷，缺乏對公司 進行科學(xué)的財務(wù)管理。為了減少流轉(zhuǎn)稅負(fù)，

33、對于一些小嚴(yán)格要求稅務(wù)發(fā)票的客戶， 公司有時會少開發(fā)票金額以達(dá)到減少列支收入的目的；對于部分銷售業(yè)務(wù)，公司 有時通過家族人員私人現(xiàn)會采購，再生產(chǎn)：產(chǎn)品銷售，回收現(xiàn)金，沒有入賬。雖然 從老板的角度講，公司的現(xiàn)金等同于個人的現(xiàn)會，但是這卻面臨著很大的財務(wù)風(fēng) 險。這也是大多數(shù)小型家族企業(yè)面臨的通病。 第二、美元貶值產(chǎn)生匯兌損失。在出口交易中，公司根據(jù)客戶要求采用人民 幣或美元定價。以人民幣定價的合同結(jié)算時，客戶按照合同簽訂同美元匯率(即 固定匯率)進行結(jié)算。以美元定價的合同結(jié)算時，客戶直接按照合同會額匯款給 老板。定價和收款之間存在一段時問，近兩年美元大幅貶值，直接影響到了貨款 的

34、結(jié)匯會額，產(chǎn)生較大的匯兌損失，使得公司成本增加，毛利降低。 第三、稅務(wù)籌劃不當(dāng)。S公司沒有獨立的出口貿(mào)易經(jīng)營權(quán)，只能通過客戶指 定的公司出口貨物(至于公司的出口貿(mào)易行為是否合法，不屬于本文討論的問 題)。收款時，外國客戶把外匯電匯到老板的私人賬戶，老板再兌換人民幣，撥 回到公司銀行賬戶。在這過程中，老板經(jīng)?；煜饺速~和公司賬，導(dǎo)致在公司賬 戶上反映的出口銷售收入不實。在2004年至2008年，公司少記賬出口銷售收入90 萬，節(jié)省增值稅2．7萬元，節(jié)省營業(yè)稅2．3力．元。雖然這種收款方式有效解決了因 我國目自訂不允許沒有出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè)收取外匯貨款的規(guī)定帶來的收款困難，但 同時也

35、給老板提供了通過私人賬戶走貨款的機會，增加了稅務(wù)風(fēng)險。 另外，S公司是小規(guī)模納稅人，不具備開具17％增值稅專用發(fā)票的資格。在銷 售業(yè)務(wù)實踐中，有些客戶需要17％的增值稅專用發(fā)票，公司只能讓供應(yīng)商代開發(fā) 票，供應(yīng)商在實際開票金額上加收7％的手續(xù)費用，客戶把貨款直接電匯Ns公司 的供應(yīng)商那罩，直接沖減S公司的采購應(yīng)付賬款。在整個業(yè)務(wù)操作中，S公司沒有 額外的收益，反而損失7％的開票手續(xù)費，且該費用將直接通過應(yīng)付賬款處理。雖 然在S公司財務(wù)賬面上反映不出該筆銷售收入，但實際上交易是存在。這潛在著 很大的稅務(wù)風(fēng)險。 (3)信用風(fēng)險 S公司跟客戶關(guān)系主要通過老板和客戶的個人信用在維系。

36、相互之間簽訂的 合同只是一種書面形式，往往得不到法律的有效保護。2006年，公司曾經(jīng)跟A公 司簽訂合同，S公司向A公司提供6萬元的產(chǎn)品，首付30％，看在S公司老板和A公司 老板翁先生是校友的份上，S公司同意賒銷70％貨款?？蛇@部分貨款卻變成了壞賬。 當(dāng)公司追債時，A公司已經(jīng)面臨破產(chǎn)邊緣，A公司也變更了法人代表，翁先生聯(lián)系 不上。因為A公司的行政形式還是停留在無需驗資的個體經(jīng)營狀態(tài)，法院起訴時 只能追究老板翁先生的責(zé)任，即使勝訴執(zhí)行也困難?？紤]到起訴過程中的麻煩， S公司放棄了法院起訴，只能核銷壞賬，直接損失4．2萬元。 老板和一位美籍華人有4年的合作關(guān)系。老板根據(jù)該客戶的郵件或

37、電話下單 生產(chǎn)貨物出口到美國，等客戶收到貨物后再安排貨款，每批貨值至少9萬元。出 于對老客戶的信任，老板沒有跟客戶簽訂合法的合同，雖然之前沒有出現(xiàn)過貨款 拒付的情況，但這存在著很大的信用風(fēng)險。 目前，廣州、義烏批發(fā)商下單時都是通過電話或電子郵件給業(yè)務(wù)員下單，沒 有書面的署名訂單。等公司發(fā)貨后，業(yè)務(wù)員會傳真發(fā)貨清單給客戶簽名。如果客 39戶不承認(rèn)F單明細(xì)弓發(fā)貨清單一致，拒收貨物，公司將受損失，電給收款工作帶 來麻煩。 (4)擔(dān)保風(fēng)險 老板缺少擔(dān)保風(fēng)險意識。老板是個講信用的人，也講人情，樂于助人。2006 年他有位外地的朋友想辦1廠，找他當(dāng)擔(dān)保人。他}H于人情，簽訂了租賃場地?fù)?dān)

38、 保合同，擔(dān)保期兩年。由于他朋友丌的是一家不正規(guī)的小工廠，證照不齊，涉及 到大的機器的操作，財產(chǎn)安全和工人安全隨時可能收到威脅。因此，S公司也面 臨著命運相連的考驗，承受著很高的擔(dān)保風(fēng)險。所幸的是，隨后的兩年黽S公司 沒有受到擔(dān)保牽連。 (5)法律風(fēng)險 員工是公司的基本要素，他們的人身安全也是公司考慮的鶯要因素。S公司 按照勞動法規(guī)定，給員工都購買社保，但也出現(xiàn)疏忽的時候。2008年曾經(jīng)有位銷 售業(yè)務(wù)員外出時發(fā)生交通事故。恰好該新員工剛剛轉(zhuǎn)詐，S公司沒有及時為他購 買工傷保險，導(dǎo)致老板不得不為他支付1．7力．元醫(yī)療費用?？梢姡镜姆娠L(fēng)險 防范意識不足。 9．缺乏完善的

39、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度，制度執(zhí)行力度不足 公司的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度比較粗線條，除了報銷審批制度和銷售合同審 批制度，沒有銷售預(yù)算制度、客戶資信狀況控制制度、退貨制度和收款控制制度。 這使得公司銷售目標(biāo)不明確，成品庫存管理紊亂，銷售額度和回款額度得不到有 效的控制。銷售團隊內(nèi)部“重人治，輕法治"，制度執(zhí)行力度不足，業(yè)務(wù)操作隨 意性大。員工們往往根據(jù)工作習(xí)慣和個人性格，主觀發(fā)揮，導(dǎo)致錯誤發(fā)生。比如， 曾經(jīng)有客戶需要“拼柜走貨”，對貨物的裝卸方式有一定的規(guī)定，但裝卸員沒有 按照客戶要求，根據(jù)主觀判斷裝卸貨物，導(dǎo)致貨物不能全部裝運在集裝箱中，這 不但使公司因為少裝貨物而積壓庫存，也打亂

40、了客戶采購計劃。 10．缺乏完善韻信息溝通體系 信息系統(tǒng)的缺失和不完善，直接導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)溝通的不暢和信息的不對稱。 客戶的情況得不到及時的真實反饋，大大影響了企業(yè)接單能力。 S公司主要足按照樣品報價。由于樣品不斷修改，產(chǎn)品報價參數(shù)經(jīng)常變更， 需要連續(xù)記錄。但公司沒有對歷史報價資料進行電腦存檔，只是停留在汜事本上記錄。這使得當(dāng)產(chǎn)品單價需要變更時，歷史報價資料未能及時提供，公司反應(yīng)處 于被動的、遲鈍的狀態(tài)。客戶信息及市場調(diào)研信息掌握在業(yè)務(wù)員們的手中，沒有 被系統(tǒng)地連續(xù)地進行存檔分析。這容易累積客戶的信用風(fēng)險，而且引起業(yè)務(wù)員的 舞弊行為。2005年有一業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)義鳥市場的幾個經(jīng)銷商

41、業(yè)務(wù)，他通過修改 價格和發(fā)貨單據(jù)來達(dá)成差價舞弊的目的。跟他關(guān)系密切的客戶不知曉產(chǎn)品的實際 出廠價格，對公司頗有意見，而老板也忽視了客戶的公關(guān)管理和信息溝通，導(dǎo)致 最終客戶被該業(yè)務(wù)員帶走，產(chǎn)品銷售差價損失6000元。另外，公司的庫存只是 停留在文書的記錄，記錄也不連續(xù)，沒有進行電子文檔形式的進銷存管理。這導(dǎo) 致了庫存管理信息的彳、=實、不及時，配合不上內(nèi)銷客戶的需求變化。 公司規(guī)模較小，公司內(nèi)部乇要以語言溝通為主，缺乏正規(guī)的書面溝通。銷售 部門和生產(chǎn)部門的溝通細(xì)節(jié)比較多，有時，由于對語言。溝通的誤解或記憶偏差， 會引起銷售和生產(chǎn)部門溝通無效，造成產(chǎn)、銷脫節(jié)，這不但導(dǎo)致客戶的不滿意

42、， 也容易導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)不靈現(xiàn)象發(fā)生，導(dǎo)致管理層之間也互相猜疑，缺乏配合。 11．缺乏有效的監(jiān)督機制 公司銷售、Ik務(wù)環(huán)節(jié)沒有完善的激勵機制，也沒有設(shè)立監(jiān)督機制。對員工的看 法停留在其上級領(lǐng)導(dǎo)對他的主觀印象。這大大降低了員工的工作積極性，同時也 提高了發(fā)生業(yè)務(wù)違規(guī)行為的概率。 公司銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有設(shè)立內(nèi)部審計崗位，對日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督主要依靠老板 或銷售經(jīng)理對崗位業(yè)務(wù)的觀察和管理，而且往往是停留在事后解決問題，而不是 進行事前事中控制。外部審計部門每年對公司進行一次外部審計，主要足審核會 計賬的合法性和真實性，包括銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)和憑證。雖然對公司的財務(wù)信息 起到了一定監(jiān)督作

43、用，但沒有涉及內(nèi)部控制領(lǐng)域。 要確保公司的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制有效執(zhí)行就要求內(nèi)部控制必須被監(jiān)督。雖然 公司沿用初期創(chuàng)業(yè)“人監(jiān)督人”的監(jiān)督模式，但主要是對外來員工的監(jiān)督，對家 族成員之l’日j的行為缺乏有效的監(jiān)督，主要靠親情維系著信任的紐帶。所以當(dāng)家族 成員之間的親情在利益面前淡漠下來的時候，這種信任感一旦得到家族成員的懷 疑，就會帶來許多的負(fù)面影響。 5．3如何完善S公司銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制 S公司銷售、lp務(wù)內(nèi)部控制的缺陷顯而易見，因此，建立一個完整的銷售業(yè)務(wù) 內(nèi)部控制系統(tǒng)變得異常必要。整個銷售團隊將負(fù)責(zé)內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建，并執(zhí)行， 同時也受約束。銷售、Ik務(wù)內(nèi)部控制的對象足所有弓

44、銷售、lk務(wù)有關(guān)的事或物。在本 文，筆者根據(jù)COSO報告整體框架的指引，參考我國財政部頒發(fā)的《內(nèi)部會計控 制規(guī)范——銷售與收款》規(guī)定，針對S公司情況，構(gòu)建S公列的銷售jI芝務(wù)內(nèi)部控 制系統(tǒng)。 5．3．1內(nèi)控環(huán)境 內(nèi)控環(huán)境是企業(yè)實施銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。 (1)健全公司的治理結(jié)構(gòu)。隨著公司規(guī)模的壯大，銷售業(yè)務(wù)的不斷擴展， 老板應(yīng)當(dāng)引進職業(yè)營銷經(jīng)理，給職業(yè)營銷經(jīng)理和核心的家族成員(如妻妹)分配 一定比例的期權(quán)；完善“工資+業(yè)績獎金”的薪酬制度。 (2)健全公司組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。銷售、發(fā)貨、收款三項不相容崗 位應(yīng)該相互分離，使得崗位起到相互制約和監(jiān)督作用。銷售業(yè)務(wù)員主要負(fù)

45、責(zé)處理 訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策、催收貨款；發(fā)貨員主要負(fù)責(zé)審核銷 售發(fā)貨單據(jù)是否齊全并辦理發(fā)貨的具體事宜；收款員主要負(fù)責(zé)銷售款項的結(jié)算和 記錄、監(jiān)督管理貨款回收。銷售業(yè)務(wù)的崗位職責(zé)分工如圖5-1所示： 公司銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)采取具體的措施，盡量使得不相容職務(wù)分離。當(dāng)A業(yè) 務(wù)員接受訂單時，應(yīng)當(dāng)安排B業(yè)務(wù)員對該客戶進行信用核準(zhǔn)；倉管員弓發(fā)貨員分 別由不同的人來負(fù)責(zé)；應(yīng)收賬款會計負(fù)責(zé)開具發(fā)票，會計主管審核發(fā)票。 (3)落實用人政策，提高員工素質(zhì)。人力資本是公司的核心要素之一。老 板必須摒棄“任人唯親”的思想，引進專業(yè)的有責(zé)任心的業(yè)務(wù)員。同時，公司也 應(yīng)該提供

46、更多的培訓(xùn)機會，如公司產(chǎn)品工藝培訓(xùn)、公司流程制度培訓(xùn)、銷售業(yè)務(wù) 專業(yè)知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)溝通技巧培訓(xùn)等，以提供員工的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。 具體看，公司老板應(yīng)當(dāng)著眼大局，招聘專業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)員，把出口業(yè)務(wù)工作 交給專業(yè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)；老板應(yīng)當(dāng)跟他的母親充分溝通，讓他的母親轉(zhuǎn)變用人觀念， 同時自己掌握用人決定權(quán)；并且根據(jù)各個崗位職責(zé)，制定用人政策。 (4)優(yōu)化企業(yè)的家族文化。家族企業(yè)擁有濃厚的家族企、Ik文化。老板作為 整個銷售團隊的最高領(lǐng)導(dǎo)，衣食住行風(fēng)格起到方向標(biāo)的作用。老板應(yīng)該提高自身 的修養(yǎng)，樹立『F確的職業(yè)觀和道德觀，引入先進的管理思想，遵循“誠信為本， 顧客至卜”的理念服務(wù)于市場，得益于市

47、場，使得企業(yè)文化既有家族的管理烙印， 也有現(xiàn)代企業(yè)的管理烙印。 5．3．2風(fēng)險評估 風(fēng)險評估是企業(yè)實施銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的依據(jù)。 公司必須重視風(fēng)險的防范控制，加強硬件投入，加強管理，重點防范市場風(fēng)險 和信用jxL險。同時，公司必須遵循國家的法律法規(guī)，進行合法的稅務(wù)籌劃，提高 經(jīng)濟法律意識。 對于S公司的銷售業(yè)務(wù)，建立完善的風(fēng)險防范機制有很大的難度，也不實際。 內(nèi)外部風(fēng)險需要老板從戰(zhàn)略高度進行認(rèn)識和評估，采取一定的措施去預(yù)防和控 制。銷售業(yè)務(wù)流程的各個控制點的風(fēng)險責(zé)任應(yīng)落實到具體的崗位責(zé)任人。因此， 日常業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)加強整個銷售團隊對各個控制點的風(fēng)險防范意識，跟蹤銷售業(yè)務(wù) 內(nèi)部

48、控制的內(nèi)外風(fēng)險的變化，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險異常，必須及時進行團隊決策。具體 的風(fēng)險防范措施如表5-1所示： 收款控制包括預(yù)收貨款控制、現(xiàn)收貨款控制、應(yīng)收賬款控制。對于預(yù)收賬款， 主要是及時核準(zhǔn)預(yù)收款項金額，憑借單據(jù)入賬。在現(xiàn)收貨款時，出納必須辨別現(xiàn) 鈔的真假，并且保證收款金額和發(fā)票會額一致。同時，會計要及時入賬，不能坐 支現(xiàn)金。銷售人員應(yīng)當(dāng)避免接觸現(xiàn)款。業(yè)務(wù)員應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶的賒銷額度，及時催 收應(yīng)收賬款，應(yīng)收賬款會計也要及時督促。為了降低應(yīng)收賬款的回款風(fēng)險，公司 心當(dāng)在購銷合同中界定收款方式和收款期限。例如，對外銷客戶，實行信用證付 款或提單放款的收款方式。目自{f，

49、人民幣升值趨勢明顯，公司在外銷業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng) 以人民幣作為結(jié)算幣種減少匯兌損失。 應(yīng)收賬款會計應(yīng)當(dāng)編制應(yīng)收賬款賬齡分析表。對預(yù)期的應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)及時 催收。如果預(yù)期嚴(yán)重且超過信用額度，必須停止向該客戶發(fā)貨。經(jīng)過長期催收無 效的應(yīng)收賬款，且確認(rèn)無法收回的應(yīng)收賬款，必須經(jīng)老板審批后作為壞賬處理。 壞賬金額巨大時，公司必須調(diào)查具體原因，并通過法律途徑保護自身的利益。收 款控制措施如圖5-6所示： 本身有它的特殊性和局限性，有時沒必要根據(jù)制度的條條框框按部就班，這需要 進行具體情況具體分析，選擇適當(dāng)?shù)闹贫葓?zhí)行力度，旨在達(dá)到最大限度地控制潛 在風(fēng)險的目的。 5．3．4信息與溝通 信息

50、與溝通是企業(yè)實施銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的媒介。公司應(yīng)當(dāng)建立完善的信息 系統(tǒng)，以便信息能夠及時的被搜集、加工、反饋、應(yīng)用。建立良好、可靠的信息 流通和溝通系統(tǒng)不儀要有向下的、向上的溝通渠道，還要有橫向的以及與外界的 溝通渠道。企業(yè)信息的溝通應(yīng)嚴(yán)格遵循管理層次的要求，不能越級發(fā)放指示，不 能越級管理，F(xiàn)1常工作不進行越級匯報。其次是確定信息流通的范圍。信息流通 的范圍的確定，影響到企業(yè)的商業(yè)機密。最后是加強信息化建設(shè)。信息的傳遞方 式已經(jīng)從傳統(tǒng)商業(yè)時代跨越到了電子商務(wù)時代。建立一個以電腦為媒介的完善的 信息系統(tǒng)對于公司各種信息的存檔，以及對于公司內(nèi)部員工的溝通都起到了很大 的作用。 除

51、了電話，傳真，公司應(yīng)當(dāng)購置足夠的辦公設(shè)備，搭建電子商務(wù)平臺。通過 電子商務(wù)平臺，借助網(wǎng)絡(luò)溝通工具，銷售團隊內(nèi)部人員之間，銷售團隊與客戶之 間，都能達(dá)到實時互動溝通。客戶信息，市場信息，產(chǎn)品信息，人員信息，財務(wù) 信息等都應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵咨频拇鏅n和應(yīng)用。建立信息流通與溝通系統(tǒng)如圖5-7所示： 督控制防線。有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時，必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任， 對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶韻業(yè)務(wù)，均要經(jīng)過復(fù)核，重要、世務(wù)禁止一個人全過程 獨立處理。第二層次是設(shè)立事后監(jiān)督，即在會計部門常規(guī)性的會計核算的基礎(chǔ)上， 對銷售業(yè)務(wù)進行日常性和周期性的核查，建立以事后監(jiān)督為主的監(jiān)控防線。第三 層次

52、是設(shè)立內(nèi)部審計崗位對銷售業(yè)務(wù)進行監(jiān)督反饋的第三道監(jiān)督防線。 內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)對銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制各個控制點進行監(jiān)督檢查，檢查是否出現(xiàn) 不相容崗位不分離的現(xiàn)象；檢查授權(quán)審批手續(xù)是否齊全；檢查銷售合同、會計憑 證是否合法、健全；檢查賒銷管理是否合理；檢查收款的正確性、合法性、時效 性。塒于銷售、發(fā)貨、收款崗位人員，在條件許可條件下，實行輪崗制，避免人 為的舞弊風(fēng)險。建立多層次的監(jiān)督系統(tǒng)如圖5—8所示： 未成熟。因此S公司在實施銷售、Ik務(wù)內(nèi)部控制時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況，根據(jù)市場 的變化不斷調(diào)整銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制。同時，應(yīng)當(dāng)從以一F兩個出發(fā)點考慮： (1)制度控制與人情控制相結(jié)合 S公司

53、的銷售團隊主要出家族成員組成，他們帶有親緣特色的合作方式已經(jīng) 滲透在工作當(dāng)中，形成習(xí)慣。老板是團隊的帶頭人，足被高度忠誠的，老板也信 任下屬。因此，通過老板的凝聚力，實施人情控制，有利于整個團隊的良性發(fā)展， 有利于實現(xiàn)公司利益最大化。但松懈的家族式管理將導(dǎo)致違規(guī)行為的泛濫。同時， 老板和員工又是雇傭和被雇傭的關(guān)系，個人利益的不均衡導(dǎo)致個人舞弊風(fēng)險。因 此，公司必須制訂相關(guān)的控制制度，以監(jiān)督控制員工的行為，防范風(fēng)險。 (2)控制制度執(zhí)行的成本和收益的博弈 控制制度的執(zhí)行足需要消耗人力物力的。公司在執(zhí)行控制制度時，必須充分 考慮執(zhí)行控制制度的成本和不執(zhí)行控制制度潛在的風(fēng)險。當(dāng)風(fēng)險可以忽略時，消 耗很高的成本去執(zhí)行控制制度，反而會降低效率，增加經(jīng)營代價。當(dāng)風(fēng)險足夠大， 且很難消除時，必須嚴(yán)格執(zhí)行控制制度，哪怕執(zhí)行成本較高。無論是否執(zhí)行控制 制度，始終是為了有效實現(xiàn)銷售目標(biāo)服務(wù)。