浙江大學(xué)管理學(xué)考研真題1998—2004含答案

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1、浙江大學(xué)1998年管理學(xué)試題 一、解釋下列術(shù)語(yǔ)(每個(gè)5分,共25分) 1. 霍桑效應(yīng) 2. 管理方格圖 3. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 4. 可變預(yù)算 5. 戰(zhàn)略管理 二、試述下列問(wèn)題(共45分) 1.計(jì)劃工作的限定因素原理與計(jì)劃目標(biāo)的確定。(10分) 2. 管理組織中的職權(quán)和職責(zé)的關(guān)系。(20分) 3. 法約爾對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)。(15分) 三、請(qǐng)就下列觀點(diǎn)談?wù)勀目捶?共30分) 1. “管理就是決策。”(10分) 2.“股份合作制是我國(guó)國(guó)有中小型企業(yè)體制改革的目標(biāo)模式?！?10分) 3.“跨國(guó)企業(yè)要特別重視交叉文化下的管理問(wèn)題?！?10分) 答案部分 浙江

2、大學(xué)1998年管理學(xué)試題 一、解釋下列術(shù)語(yǔ)(每個(gè)5分,共25分) 1. 霍桑效應(yīng)：指由梅奧教授所參與的，于1927—1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行的系列試驗(yàn)。（1）實(shí)驗(yàn)過(guò)程。這個(gè)試驗(yàn)包括這樣幾個(gè)階段：①照明試驗(yàn)；②繼電器裝配工人小組試驗(yàn)；③大規(guī)模訪(fǎng)問(wèn)交談；④對(duì)接線(xiàn)板接線(xiàn)工作室的研究。這一項(xiàng)由國(guó)家研究委員會(huì)贊助的研究，最初目的是要研究企業(yè)中物質(zhì)條件與工人勞動(dòng)生長(zhǎng)率之間的關(guān)系，但試驗(yàn)結(jié)果卻是出乎意料地促使人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的誕生。（2）霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)果。梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，得出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)－人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，該學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容有：①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)

3、人。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。（3）霍桑實(shí)驗(yàn)的意義：①梅奧主持的霍桑實(shí)驗(yàn)是管理史上最具有劃時(shí)代意義的事件，推翻了從泰羅以來(lái)把人看作“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開(kāi)辟了一個(gè)新的領(lǐng)域，即開(kāi)始重視人、研究人的行為。②霍桑實(shí)驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使其成為了行為科學(xué)的先驅(qū)；使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代。 2. 管理方格圖：指布萊克和莫頓在四分圖的基礎(chǔ)上提出的一張九等分的方格圖，它以對(duì)生產(chǎn)和對(duì)職工的關(guān)心程度分別作橫、縱坐標(biāo)，用來(lái)衡量管理人員的行為傾向。管理方格圖是屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論范疇，主要強(qiáng)調(diào)的不是領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型產(chǎn)生的結(jié)果，而是領(lǐng)導(dǎo)者為了

4、打到這些結(jié)果應(yīng)考慮的主要因素。在方格圖中顯示了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）貧乏型；（2）任務(wù)型；（3）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型；（4）中庸之道型；（5）團(tuán)隊(duì)型。從對(duì)管理方格圖的研究中，布萊克和莫頓得出一個(gè)結(jié)論：9.9風(fēng)格的管理者工作最佳。管理方格圖的不足之處在于，它并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)大風(fēng)格的概念化提供了框架，并且，也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的證據(jù)支持在所有情景下，9.9風(fēng)格都是最有效的。 3. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：指按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部

5、門(mén)，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 （1）事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)是： ① 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 ②有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 ③事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企

6、業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。 ④事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 ⑤?按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 ⑥各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 ⑦各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高

7、層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。 4. 可變預(yù)算：又稱(chēng)為彈性預(yù)算。它是由于固定預(yù)算缺乏靈活性而產(chǎn)生發(fā)展起來(lái)的一種控制手段，它主要應(yīng)用于費(fèi)用預(yù)算中。其理論基礎(chǔ)是對(duì)費(fèi)用成本按成本習(xí)性的分類(lèi)。企業(yè)中發(fā)生的費(fèi)用按其與業(yè)務(wù)量之間的聯(lián)系可分為兩類(lèi)：一類(lèi)隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，如原材料的消耗、工人的計(jì)件工資等，稱(chēng)之為可變費(fèi)用；另一類(lèi)則稱(chēng)為固定費(fèi)用，如計(jì)提的折舊、管理費(fèi)用等。對(duì)于一些混合費(fèi)用(半變動(dòng)費(fèi)用、半固定費(fèi)用)可以按一定的方法，如工程法、高低點(diǎn)法、會(huì)計(jì)法等分解為固定費(fèi)用和可變費(fèi)用。編制彈性預(yù)算的任務(wù)就是要選出能反映產(chǎn)量的某些計(jì)量單位，審查各類(lèi)費(fèi)用如何隨產(chǎn)量的變化而變化，隨銷(xiāo)售量或其他衡量產(chǎn)出量的標(biāo)準(zhǔn)不同

8、而有不同的安排。 5. 戰(zhàn)略管理：指對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)形成、戰(zhàn)略對(duì)策的制定和戰(zhàn)略方案實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)。1976年，安索夫在其所著的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》中，首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的思想，后又于1979年寫(xiě)了《戰(zhàn)略管理論》（Strategy Management）一書(shū)，建立了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的基本框架，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。戰(zhàn)略管理大致可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)階段。戰(zhàn)略管理的過(guò)程包括以下幾個(gè)步驟：（1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境；（3）發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅；（4）分析組織的資源；（5）識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；（6）重新評(píng)價(jià)組織的宗旨

9、和目標(biāo)；（7）制定戰(zhàn)略；（8）實(shí)施戰(zhàn)略；（9）評(píng)價(jià)結(jié)果。 二、試述下列問(wèn)題(共45分) 1.計(jì)劃工作的限定因素原理與計(jì)劃目標(biāo)的確定。(10分) 答：（1）計(jì)劃工作有兩種：狹義和廣義。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。而狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃。一般所說(shuō)的計(jì)劃工作概念是從狹義上講的，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作就是預(yù)先決定做什么（what）、討論為什么做 （why）、確定何時(shí)做（when）、何地做（where）、何人做（who）以及如做

10、（how to），即通常所說(shuō)的5W1H。 （2）計(jì)劃工作的限定因素主要有： ①組織的層次?；鶎拥墓芾碚咧饕朴喕顒?dòng)的具體計(jì)劃，重點(diǎn)在可操作性上。高層管理者主要制訂具有方向性的計(jì)劃，其重點(diǎn)在計(jì)劃的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容上。中層管理者制訂的計(jì)劃內(nèi)容介于高層與基層管理者制訂的計(jì)劃之間。 ②組織的生命周期。每個(gè)組織都經(jīng)歷一定的生命周期：形成期，成長(zhǎng)期，成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容的重點(diǎn)也不一樣。 ③組織文化。在強(qiáng)文化的背景下，組織成員所共有的價(jià)值體系也會(huì)對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)產(chǎn)生影響。在手段傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃更側(cè)重于具體的操作性的內(nèi)容；而在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織

11、的計(jì)劃則會(huì)側(cè)重于目標(biāo)性和指導(dǎo)性?xún)?nèi)容。 ④環(huán)境的波動(dòng)性。在穩(wěn)定的環(huán)境中，才能使企業(yè)更好的發(fā)展，則組織的計(jì)劃重點(diǎn)應(yīng)放在短期內(nèi)容上，反之，計(jì)劃的重點(diǎn)則可偏向于長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度較大，計(jì)劃的內(nèi)容則應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之組織的計(jì)劃則可以側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。 （3）在計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定方面，有傳統(tǒng)的設(shè)定方法以及現(xiàn)在風(fēng)行的目標(biāo)管理方法。具體如下： 第一，傳統(tǒng)的設(shè)定方法。傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法的主題是自上而下制定的，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)定什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴軌蚩v觀組織的全貌。目標(biāo)

12、的傳統(tǒng)作用是組織的最高管理當(dāng)局施加控制的一種方式。除了全是自上而下地設(shè)定目標(biāo)，在很大程度上還是非操作性的。如果最高層管理者采用泛泛的語(yǔ)言定義組織的目標(biāo)，如“獲取足夠的利潤(rùn)”或者“取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位”，這些模糊的目標(biāo)在轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)的過(guò)程中，不得不經(jīng)過(guò)組織的層層過(guò)濾。在每一個(gè)層次上，管理者都加上一些可操作性的含義，明確性的獲得是靠每一級(jí)管理者用他們自己的理解，甚至是偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中，喪失了它的清晰性和一致性。 第二，目標(biāo)管理目前在全世界都很流行，它是泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)的理論為基礎(chǔ)形成的一套計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施的管理制度。實(shí)行目標(biāo)管理，有利于職工參與，調(diào)動(dòng)下

13、級(jí)積極性，激發(fā)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能動(dòng)性。凡是業(yè)績(jī)影響企業(yè)健康成長(zhǎng)的地方都應(yīng)設(shè)立目標(biāo)，通過(guò)設(shè)立目標(biāo)使下級(jí)進(jìn)行自我管理和控制。 ①在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)： A.目標(biāo)的細(xì)分化 因?yàn)槟繕?biāo)管理的核心是分解目標(biāo)和落實(shí)目標(biāo)。組織的總目標(biāo)必須層層分解，分層落實(shí)分解目標(biāo)要做到：a.子目標(biāo)必須是清晰、具體的，可考核的；b.分解之后的子目標(biāo)應(yīng)是相互協(xié)調(diào)的，在執(zhí)行過(guò)程中盡可能減少部門(mén)沖突和突出部門(mén)利益的情況發(fā)生；c.分解出來(lái)的目標(biāo)應(yīng)有對(duì)口的部門(mén)，每一個(gè)目標(biāo)都要落實(shí)下去，原則是每個(gè)人都應(yīng)有目標(biāo)，每一個(gè)人都能明確自己應(yīng)做什么，應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)和水平，這樣有利于對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估鑒定。 B.搞好協(xié)調(diào) 組織的管理者，特別

14、是高層管理者切勿產(chǎn)生萬(wàn)事大吉，可以高枕無(wú)憂(yōu)的思想。目標(biāo)分解之后，管理者的主要工作就是協(xié)調(diào)工作了。目標(biāo)分解有利于明確各部門(mén)、各層次的責(zé)任，調(diào)動(dòng)他們的積極性，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)協(xié)作難度增大的困難。因?yàn)槊鞔_了部門(mén)責(zé)任之后，在本位主義思想支配下，各部門(mén)往往會(huì)將部門(mén)的利益置于全局利益之上。做好協(xié)調(diào)工作，此時(shí)就顯得格外重要了。 C.下放權(quán)力，落實(shí)責(zé)任 目標(biāo)即是責(zé)任，履行責(zé)任需要有相應(yīng)的權(quán)力，所以，在目標(biāo)管理中，任務(wù)下達(dá)到各個(gè)部門(mén)的同時(shí)，應(yīng)下放完成任務(wù)所需要的權(quán)力，下放權(quán)力也就是分權(quán)。但它與組織理論中的分權(quán)不完全相同，由于建立組織結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作。與此相對(duì)應(yīng)的分權(quán)一旦形成，就具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。而在目標(biāo)管

15、理中，任務(wù)期限一般都比較短暫，所以這里下放的權(quán)力都不具有長(zhǎng)期性。也就是，一旦任務(wù)完成，權(quán)力就可以收回，除非有新的任務(wù)下達(dá)。也可以說(shuō)，在組織理論中所討論的分權(quán)主要是指基本決策權(quán)的劃分。而這里的下放權(quán)力，除了包括那些基本決策權(quán)之外，還包括一些臨時(shí)性權(quán)力的下放。 D.做好考核、激勵(lì)工作 目標(biāo)細(xì)分并不能保證目標(biāo)必然實(shí)現(xiàn)，嚴(yán)格的考核、激勵(lì)是必要的。在認(rèn)真考核的基礎(chǔ)上，對(duì)完成任務(wù)出色的員工給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)鼓勵(lì)職工更好地去執(zhí)行計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)分解到自己名下的目標(biāo)；同理，對(duì)完成任務(wù)差的職工給予必要的行政或經(jīng)濟(jì)處罰，也是目標(biāo)管理中必須采用的方法。 ②開(kāi)展目標(biāo)管理工作要注意的幾個(gè)問(wèn)題： A.思想上切忌簡(jiǎn)

16、單理解。目標(biāo)分解之后不僅不能相互矛盾，而且還必須真正落實(shí)，要讓每一個(gè)接受目標(biāo)的職員和下級(jí)管理人員都明白什么是目標(biāo)管理，自己在目標(biāo)管理中的地位，怎樣參與目標(biāo)管理，完成自己的任務(wù)。目標(biāo)管理不是簡(jiǎn)單地下達(dá)任務(wù)，落實(shí)任務(wù)，它是一種職工主動(dòng)參與管理的制度，要發(fā)揮職工的積極性和主動(dòng)性?？状牡热艘仓赋觯耗繕?biāo)管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，但要把它付諸實(shí)施，管理人員必須很好地領(lǐng)會(huì)和理解。他們必須依次向下屬人員解釋目標(biāo)管理是什么，為什么要實(shí)行目標(biāo)管理，在評(píng)價(jià)時(shí)它起什么作用，以及最重要的是參與目標(biāo)管理的人能夠得到什么好處。這個(gè)原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的是使管理人員成為內(nèi)行。 B.基礎(chǔ)工作到位。目標(biāo)管理需

17、要扎實(shí)的基礎(chǔ)性工作，如目標(biāo)的確定、分解。這項(xiàng)工作一定要做仔細(xì)，做深入，因?yàn)槟繕?biāo)分解到組織中的所有的成員，關(guān)系每一個(gè)人的切身利益。目標(biāo)要能夠?yàn)槊恳粋€(gè)人所接受，正確評(píng)價(jià)每一個(gè)人的業(yè)績(jī)，沒(méi)有科學(xué)合理的目標(biāo)體系是不可能的。所以，對(duì)這一項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作必須高度重視，認(rèn)真組織。 C.切忌只下任務(wù)，不檢查、不協(xié)調(diào)。各部門(mén)都有了自己的任務(wù)，有了各自的利益，即使目標(biāo)分解時(shí)充分注意了協(xié)調(diào)性，在執(zhí)行中也可能產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，部門(mén)間可能產(chǎn)生矛盾。如一些部門(mén)為了保證自己的任務(wù)優(yōu)先完成，不顧及總體計(jì)劃的平衡性。這就需要做好協(xié)調(diào)工作，這是高層管理部門(mén)的責(zé)任和義務(wù)，不能任務(wù)下達(dá)之后，就萬(wàn)事大吉，撒手不管了。 D.切忌趕浪潮

18、，搞一陣歇一陣。目標(biāo)管理是一個(gè)不斷循環(huán)的管理過(guò)程，需要長(zhǎng)期不斷地堅(jiān)持若半途而廢，這會(huì)使目標(biāo)管理失去意義。我們認(rèn)為，把目標(biāo)管理扎扎實(shí)實(shí)地長(zhǎng)期開(kāi)展下去。不僅企業(yè)要開(kāi)展目標(biāo)管理，而且一切組織，從政府機(jī)關(guān)到事業(yè)團(tuán)體都有必要開(kāi)展目標(biāo)管理，提高全社會(huì)的管理水平。 2. 管理組織中的職權(quán)和職責(zé)的關(guān)系。(20分) 答：（1）職權(quán)指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。通常也被稱(chēng)為制度權(quán)或法定權(quán)利。企業(yè)職權(quán)設(shè)計(jì)工作一般包括以下兩個(gè)方面內(nèi)容：①職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)和集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。企業(yè)管理組織的不同層次承擔(dān)著不同的職能，因此，按照以責(zé)定權(quán)的要求，職權(quán)就會(huì)相應(yīng)形成縱向結(jié)構(gòu)

19、。職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)一般由高層的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、中層的專(zhuān)業(yè)管理權(quán)以及基層的作業(yè)管理權(quán)三個(gè)部分組成。將這三個(gè)組成部分聯(lián)結(jié)起來(lái)，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權(quán)在各個(gè)層次的合理配置。②職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)和部門(mén)職權(quán)分立與銜接的設(shè)計(jì)。職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)，指的是同一管理層次各個(gè)部門(mén)的職權(quán)配置及相互關(guān)系。它與職能結(jié)構(gòu)和部門(mén)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，包括相互聯(lián)系的三個(gè)方面內(nèi)容：一是按照專(zhuān)業(yè)分工，各部門(mén)所享有的相應(yīng)職權(quán)；二是按照在各項(xiàng)工作中同級(jí)部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、建議權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)等；三是按照有關(guān)部門(mén)之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán)。 3. 法約爾對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)。(15分) 答：在

20、發(fā)展更一般的管理理論方面，即解釋管理者的工作是什么以及有效的管理和組織思想由哪些要素構(gòu)成方面，一般行政管理理論家做出了重要的貢獻(xiàn)，他們中的杰出代表之一是法約爾，他的一般管理理論的主要內(nèi)容有： （1）經(jīng)營(yíng)管理與人員能力結(jié)構(gòu)。法約爾認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)并不等于管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以概括為六大類(lèi)：①技術(shù)性活動(dòng)；②商業(yè)性活動(dòng)；③財(cái)務(wù)性活動(dòng)；④安全性活動(dòng)；⑤會(huì)計(jì)性活動(dòng)；⑥管理性活動(dòng)。企業(yè)中幾乎所有人都要從事這六種活動(dòng)，因而都需要有這六種能力，但對(duì)每種能力的要求因職務(wù)高低和企業(yè)大小而各有側(cè)重。 (2)管理的十四條原則 ①勞動(dòng)分工。實(shí)行勞動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化分工可以提高效率。這種分工不僅限于技術(shù)工作，也適用于管理工作。

21、但專(zhuān)業(yè)化分工要適度，不是分得越細(xì)越好。 ②權(quán)力與責(zé)任。權(quán)力與責(zé)任是互相依存互為因果的。權(quán)力是指揮以及促使他人服從的力量；責(zé)任是隨著權(quán)力而來(lái)的獎(jiǎng)懲。法約爾明確區(qū)分了職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力，職位權(quán)力是由個(gè)人職位高低而定，個(gè)人權(quán)力則是由個(gè)人的智慧、知識(shí)、品德等個(gè)性所決定的。 ③紀(jì)律。法約爾認(rèn)為，紀(jì)律實(shí)際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方面所達(dá)成的一種協(xié)議。紀(jì)律對(duì)企業(yè)取得成功具有重要的作用。任何社會(huì)組織，其紀(jì)律狀況在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)人的道德?tīng)顩r，不良的紀(jì)律來(lái)自不良的領(lǐng)導(dǎo)。因此高層領(lǐng)導(dǎo)人和下屬一樣，必須接受紀(jì)律的約束。制定和維護(hù)紀(jì)律的最有效方法是各級(jí)都要有好的執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)，盡

22、可能有明確而公平的協(xié)定，并要合理地執(zhí)行應(yīng)有的懲罰。 ④統(tǒng)一指揮。無(wú)論什么時(shí)候，一個(gè)下屬都應(yīng)接受而且只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令。雙重命令對(duì)于權(quán)威、紀(jì)律和穩(wěn)定性都是一種威脅。 ⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。凡是具有同一目標(biāo)的全部活動(dòng)，都僅應(yīng)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一套計(jì)劃。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮不同，統(tǒng)一指揮是針對(duì)下屬而言的，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)則是針對(duì)組織或者活動(dòng)而言的。 ⑥個(gè)別利益服從整體利益。個(gè)人的私心和缺點(diǎn)常常促使員工將個(gè)人利益放在集體利益之上，因此身為領(lǐng)導(dǎo)，必須經(jīng)常監(jiān)督又要以身作則，才能緩和兩者的矛盾，使其一致起來(lái)。 ⑦合理的報(bào)酬。法約爾認(rèn)為，薪給制度應(yīng)當(dāng)盡量公平、適度，對(duì)工作成績(jī)與工作效率優(yōu)良者應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是獎(jiǎng)勵(lì)不應(yīng)超過(guò)某

23、一適當(dāng)?shù)南薅龋椽?jiǎng)勵(lì)應(yīng)以能激起職工的熱情為限，否則會(huì)出現(xiàn)副作用，或者起不到作用。 ⑧適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。提高下屬重要性的做法就是分權(quán)，降低這種重要性的做法就是集權(quán)。就集權(quán)本身而言，無(wú)所謂好與壞的問(wèn)題。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)比例問(wèn)題，對(duì)每一個(gè)企業(yè)都存在一個(gè)最優(yōu)的比例，但這個(gè)比例也會(huì)隨著環(huán)境的變化而化。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度是由管理者及員工的素質(zhì)、企業(yè)的條件和環(huán)境決定的。 ⑨跳板原則。企業(yè)中存在的等級(jí)制度要求各種溝通都應(yīng)按層次逐漸進(jìn)行，但這樣可能產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象，為了解決這個(gè)問(wèn)題，法約爾提出了跳板原則，跳板原則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí)。 ⑩秩序。人和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)

24、的位置上。 ①公平。公平是由善意和公道產(chǎn)生的。善意即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和藹地對(duì)待下屬。公道就是要執(zhí)行已訂立的協(xié)定，講信用。領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮雇員要求平等的愿望，公平地對(duì)待他們以及他們的工作。 ②保持人員穩(wěn)定。一個(gè)人要有效地、熟練地從事某項(xiàng)工作，需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，管理人員的工作更是如此。雇員的高流動(dòng)率是低效率的，所以，一個(gè)成功企業(yè)的管理人員必須是穩(wěn)定的，要盡可能避免人員的流動(dòng)。不必要的流動(dòng)是管理不善的結(jié)果。 ③首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項(xiàng)計(jì)劃的動(dòng)力。除領(lǐng)導(dǎo)人要有首創(chuàng)精神外，還要使全體成員發(fā)揮其首創(chuàng)精神，允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情。高明的領(lǐng)導(dǎo)人可以犧牲自己的虛榮心來(lái)滿(mǎn)足下

25、級(jí)的虛榮心。 ④團(tuán)結(jié)精神。全體成員的和諧與團(tuán)結(jié)是企業(yè)發(fā)展的巨大力量，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡一切可能，保持和鞏固人員的團(tuán)結(jié)，努力在內(nèi)部建立起和諧與團(tuán)結(jié)的氣氛。 法約爾總結(jié)了管理的一般原則，但他同時(shí)也強(qiáng)調(diào)，在管理方面，沒(méi)有什么固定和絕對(duì)的東西，管理是一門(mén)很難掌握的藝術(shù)，它要求智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷和對(duì)尺度的注意。由機(jī)智和經(jīng)驗(yàn)合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。 三、請(qǐng)就下列觀點(diǎn)談?wù)勀目捶?共30分) 1. “管理就是決策?！?10分) 答：西蒙曾說(shuō)過(guò)：“管理就是決策”。但是我認(rèn)為此觀點(diǎn)失之偏頗。原因如下： （1）管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)

26、對(duì)組織的資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。這一概念包含著以下幾個(gè)方面的含義： ①管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活動(dòng)，離開(kāi)了組織的集體活動(dòng)討論管理是沒(méi)有意義的；管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，明確地設(shè)定目標(biāo)是進(jìn)行管理的起點(diǎn)。 ②管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。這些活動(dòng)稱(chēng)為管理的職能。 ③管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的又注重過(guò)程。強(qiáng)調(diào)目的就是要選擇去“做正確的事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效果問(wèn)題；注重過(guò)程則重視“正確地做事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效率問(wèn)題。在效果與效率兩者之中，效果是本、效率是標(biāo)，有效

27、地管理就是要標(biāo)、本兼重，“正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑椤薄? （2）決策是指為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。即決策是決策者經(jīng)過(guò)各種考慮和比較之后，對(duì)應(yīng)當(dāng)做什么和應(yīng)當(dāng)怎么做所做的決定。 ①?zèng)Q策是管理的基礎(chǔ)。決策是從各個(gè)抉擇方案中選擇一個(gè)方案作為未來(lái)行為的指南。而在決策以前，只是對(duì)計(jì)劃工作進(jìn)行了研究和分析，沒(méi)有決策就沒(méi)有合乎理性的行動(dòng)，因而決策是計(jì)劃工作的核心。而計(jì)劃工作的特點(diǎn)之一是計(jì)劃工作的主導(dǎo)性，它是進(jìn)行組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作等的基礎(chǔ)。因此，從這種意義上說(shuō)，決策是管理的基礎(chǔ)。 ②決策是各級(jí)、各類(lèi)主管人員的首要工作。決策不僅僅是“上層主管人員

28、的事”。上至國(guó)家的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，下到基層的班組長(zhǎng)，均要做出決策，只是決策的重要程度和影響的范圍不同而已。在實(shí)際管理工作中，決策作為主管人員的首要工作已得到普遍驗(yàn)證。 （3）從前面兩點(diǎn)可以看出，管理并不等于決策。 2.“股份合作制是我國(guó)國(guó)有中小型企業(yè)體制改革的目標(biāo)模式?！?10分) 答：（1）股份合作制企業(yè)是指依法發(fā)起設(shè)立的，企業(yè)資本以企業(yè)職工股份為主構(gòu)成，職工股東共同出資、共同勞動(dòng)、民主管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所有職工股東以其所持股份為限對(duì)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)以全部資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。它以勞動(dòng)合作為基礎(chǔ)，吸收了一些股份制的作法，使勞動(dòng)合作和資本合作有機(jī)結(jié)合，是我國(guó)合作經(jīng)濟(jì)的新發(fā)展，也是社會(huì)主義

29、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)有和集體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種新的組織形式。 （2）將中小型國(guó)有企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)改造為股份合作制企業(yè)，是我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一大改革舉措，也是在我國(guó)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的一條必經(jīng)之路。黨的十四屆三中全會(huì)的《決定》明確提出：“國(guó)有中小企業(yè)和集體企業(yè)可以實(shí)行股份合作制。”江澤民總書(shū)記在十五大報(bào)告中也指出：“對(duì)股份合作制經(jīng)濟(jì)要支持和引導(dǎo)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使之逐步完善?！备鞯刂塾趶恼w上搞活國(guó)有和集體經(jīng)濟(jì)，從明確投資主體、落實(shí)產(chǎn)權(quán)責(zé)任入手，大膽探索，逐步加快了企業(yè)改革的步伐，股份合作制成為城市小企業(yè)改革的重要形式，使一大批小企業(yè)煥發(fā)了生機(jī)。實(shí)踐證明，股份合作制企業(yè)的發(fā)展對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社

30、會(huì)發(fā)展產(chǎn)生了積極作用。一是解放了生產(chǎn)力，促進(jìn)了各種經(jīng)濟(jì)成分的共同發(fā)展；二是拓展了融資渠道，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的管理費(fèi)用優(yōu)化和保值增值；三是明確了企業(yè)產(chǎn)權(quán)，調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)者的積極性。 3.“跨國(guó)企業(yè)要特別重視交叉文化下的管理問(wèn)題?！?10分) 答：隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化已成為勢(shì)不可擋的熱潮。企業(yè)在全球范圍內(nèi)利用資源，將自己所擁有的資本、技術(shù)管理技巧、市場(chǎng)聯(lián)系、研究與開(kāi)發(fā)等方面與東道國(guó)當(dāng)?shù)厮鶕碛械娜肆Y源、自然資源乃至市場(chǎng)規(guī)模等優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，利用跨文化優(yōu)勢(shì)，展開(kāi)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要形式。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的國(guó)際企業(yè)，由于處于不同

31、的文化背景、地域環(huán)境中，必然將遇到前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，所以跨國(guó)公司必須特別重視交叉文化下的管理問(wèn)題。文化誤解的例子在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中有很多，它們輕則帶來(lái)誤會(huì)，重則導(dǎo)致沖突而使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 （1）一般地，文化在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)具有以下特征： 　 ①客觀性。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的文化風(fēng)險(xiǎn)，其客觀性從根本上源于不同國(guó)家、地區(qū)之間存在著文化差異，人們的消費(fèi)需求、價(jià)值觀念、處事原則、思維方式等都是以其所在國(guó)家的文化背景為基礎(chǔ)，跨國(guó)企業(yè)要滿(mǎn)足不同文化背景下消費(fèi)者的需求，要與來(lái)自不同文化背景的各類(lèi)組織機(jī)構(gòu)合作，要聘用與管理來(lái)自不同文化背景的職員，這些文化差異是客觀存在的，也是國(guó)際企業(yè)在跨國(guó)

32、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須面對(duì)的。 　?、陔p效性。風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性，文化風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為帶來(lái)?yè)p失的可能的同時(shí)，它也可能是一種潛在的優(yōu)勢(shì)，并由此帶來(lái)額外的收益。文化風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中是一柄雙刃劍，一方面可能會(huì)導(dǎo)致文化沖突，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻，另一方面它也是一種誘發(fā)優(yōu)勢(shì)，是一種積極因素，可以激發(fā)企業(yè)活力，激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新，使國(guó)際企業(yè)具有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的跨文化優(yōu)勢(shì)。 　　事實(shí)上，文化差異是客觀存在的，對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的確有著重大的影響。但是這種影響不一定都是負(fù)面影響，只有當(dāng)文化差異未得到合理控制或管理，繼而演化為文化沖突時(shí)才對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生破壞性的影響。所以，國(guó)際化企業(yè)完全沒(méi)有必要投入大量氣力去改變或

33、消除這種文化差異。相反，合理地利用文化差異，常常會(huì)起到意想不到的促進(jìn)作用。不同的社會(huì)文化習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、市場(chǎng)狀況、技術(shù)水平、人力、自然資源條件，都有可能給企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。在某種意義上，這正是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力所在，就如自然界中的“雜交優(yōu)勢(shì)”一樣，它會(huì)使企業(yè)更優(yōu)秀，更具活力。 　?、蹚?fù)雜性。文化的內(nèi)涵異常豐富，它通過(guò)語(yǔ)言、教育、宗教、社會(huì)組織、價(jià)值觀念、審美標(biāo)準(zhǔn)等多方面綜合體現(xiàn)，同時(shí)一個(gè)國(guó)家的文化通常都是漫長(zhǎng)的歷史積淀，而且仍在不斷變化與演進(jìn)之中，因而，文化風(fēng)險(xiǎn)常常具有多種不同的表現(xiàn)形式，而且是動(dòng)態(tài)變化的，它對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的影響是多方面、全過(guò)程的。 　

34、?、芸煽匦?。能夠識(shí)別和控制，是風(fēng)險(xiǎn)的共同特征。但由于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的文化風(fēng)險(xiǎn)因素成因復(fù)雜，在風(fēng)險(xiǎn)控制與管理方面有一定的特殊性。這就要求風(fēng)險(xiǎn)管理者對(duì)于文化風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生根源、作用過(guò)程和具體表現(xiàn)有系統(tǒng)全面的認(rèn)識(shí)，并以此為基礎(chǔ)有針對(duì)性地采用風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散以及通過(guò)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)等方式對(duì)其加以控制和進(jìn)行管理。 （2）一般而言，跨國(guó)公司在管理中面對(duì)的交叉文化風(fēng)險(xiǎn)有如下幾種類(lèi)型： ①溝通風(fēng)險(xiǎn) 溝通風(fēng)險(xiǎn)，即由于文化溝通障礙和溝通誤會(huì)而導(dǎo)致溝通失敗的風(fēng)險(xiǎn)。不同國(guó)家的語(yǔ)言不同，文化背景不同，對(duì)同一信息的理解會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。如曾在中國(guó)國(guó)內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國(guó)際市場(chǎng)，

35、其品牌就直譯為“white elephant”，這種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的電池在國(guó)際市場(chǎng)上銷(xiāo)售狀況卻很不理想。后經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)“white elephant”在英語(yǔ)中還有累贅物、廢物的意思，可以設(shè)想這種品牌的電池又如何能吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)呢。 　?、诜N族優(yōu)越風(fēng)險(xiǎn) 　　由于不同文化所表現(xiàn)的心理的種族文化取向不同，來(lái)自一種文化的人具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，相信自己的行為方式優(yōu)于他人，有偏見(jiàn)地對(duì)待異族文化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人與組織都可以有自我優(yōu)越感。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，優(yōu)越感有多種表現(xiàn)形式。如一些國(guó)際化企業(yè)由于相信自己在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方式優(yōu)于海外競(jìng)爭(zhēng)者，因而在海外采取與在國(guó)內(nèi)相同的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。其他一些自我優(yōu)越主義的國(guó)際經(jīng)營(yíng)行

36、為包括：不能改造產(chǎn)品以使其適應(yīng)特定市場(chǎng)的特殊需求；將利潤(rùn)全部轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)而不再對(duì)所在國(guó)投資，讓那些在國(guó)內(nèi)干得很好但卻沒(méi)有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理者充任海外企業(yè)要職。 　?、酃芾盹L(fēng)險(xiǎn)　　 由于不同文化導(dǎo)致的管理風(fēng)格的差異以及由于不同文化的管理人員之間和員工之間不能建立起協(xié)調(diào)關(guān)系而帶來(lái)的管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)際化企業(yè)中，一國(guó)的管理模式和行為有時(shí)不能為另一種文化所接受，使得企業(yè)在內(nèi)部管理上花費(fèi)很大的精力和成本。在跨國(guó)購(gòu)并的例子中，完成購(gòu)并之后的融合以及正常運(yùn)作常需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而最終宣告失敗的例子也屢見(jiàn)不鮮?！　? ④商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險(xiǎn) 在商務(wù)合作中由于習(xí)慣、方式的差異而導(dǎo)致交易失敗以及不同文化對(duì)特定事

37、物或現(xiàn)象的好惡差別而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如在很多西方國(guó)家，在打高爾夫球時(shí)談?wù)摌I(yè)務(wù)是可以接受的，因?yàn)檎剺I(yè)務(wù)往往是打高爾夫球賽的真正原因，但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場(chǎng)上談生意。 　　（3）綜上所述，跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，一定要十分注意交叉文化的管理，否則將涉及到企業(yè)的生存和發(fā)展。 浙江大學(xué)1999年 管理學(xué)試題 一、名詞解釋(每題5分,共20分) 1. 管理幅度與管理層次 2. 矩陣組織結(jié)構(gòu) 3. 目標(biāo)管理 4. 追蹤決策 二、簡(jiǎn)答題(每題10分,共30分) 1.簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。 2.簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。 3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體

38、理論。 三、 論述題(每題25分,共50分) 1. 試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。 2．試結(jié)合某一具體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的影響。 答案部分 浙江大學(xué)1999年 管理學(xué)試題 一、名詞解釋(每題5分,共20分) 1. 管理幅度與管理層次：（1）管理跨度也就是管理幅度，是指一個(gè)時(shí)間、精力有限的領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。在一個(gè)組織中，影響管理幅度的主要因素有管理者和其下屬的工作能力、工作的內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，以上并非是影響管理幅度的全部因素，要根據(jù)組織本身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸纫约跋鄳?yīng)的管理層次。 （2） 管理層次也稱(chēng)組織層次，是

39、指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職務(wù)等級(jí)。管理層次是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一般說(shuō)來(lái)，組織規(guī)模越大，人數(shù)越多，管理幅度越小，也就需要越多的層次。但層次越多，對(duì)組織的消極影響也就越大。層次過(guò)多，不但會(huì)影響信息的有效溝通，增加協(xié)調(diào)的困難，而且浪費(fèi)時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)，造成機(jī)構(gòu)臃腫，組織反應(yīng)緩慢。 （3）管理幅度和管理層次的關(guān)系。組織中的幅度與層次一般呈反比例的變化趨勢(shì)，組織的幅度大則管理層次就會(huì)比較少，組織的幅度小則管理層次相對(duì)而言就比較多。具體如下： ①如果組織的幅度大而層次少，組織結(jié)構(gòu)的金字塔就比較扁平，分權(quán)趨勢(shì)較為明顯。這種結(jié)構(gòu)一般賦予下級(jí)以相當(dāng)大的自主權(quán)，有利于下屬積極

40、性、主動(dòng)性的發(fā)揮，信息溝通一般也較為迅捷。但它對(duì)下級(jí)的有效控制能力較小，不利于橫向協(xié)調(diào)與合作，領(lǐng)導(dǎo)者指揮命令權(quán)威也容易受到損害。因此這種扁平化的組織機(jī)構(gòu)往往要求管理與被管理者有較高的素質(zhì)，良好的合作愿望，并有足夠的能力控制全局以應(yīng)付組織內(nèi)外的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。 ②如果組織的幅度小而層次多，組織結(jié)構(gòu)的金字塔就高而尖，組織的控制較為強(qiáng)有力，權(quán)力集中，管理嚴(yán)密，有利于維持職位權(quán)威；但它極易壓制下屬的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，信息混亂和失真的危險(xiǎn)加劇，組織的應(yīng)變能力一般也較差，穩(wěn)定性有余而應(yīng)變的彈性不足。它一般比較適用于軍事和行政等對(duì)權(quán)威有較高要求的組織。 2. 矩陣組織結(jié)構(gòu)：又稱(chēng)規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把

41、按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。 （1）矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。通過(guò)加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服和職能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)

42、靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。 （2）矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要耗費(fèi)管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能，成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類(lèi)組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵

43、。 3. 目標(biāo)管理：又稱(chēng)成果管理，或標(biāo)的管理，是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：（1）目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過(guò)層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，由德魯克提出，經(jīng)由其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國(guó)家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。 目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式（2）強(qiáng)調(diào)自我控制（3）促使外放權(quán)力（4）注重成果第一

44、的方針。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任圖劃分到每一個(gè)職位或部門(mén)，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。（3）目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：（1）偏重操作而忽視原理。（2）制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)。（3）制定目標(biāo)的困難。（4）過(guò)多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。（5）哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類(lèi)的動(dòng)機(jī)做了過(guò)于樂(lè)觀的假設(shè)，在監(jiān)督不

45、力的情況下，情況并非如此。（6）目標(biāo)商定可能增加管理成本。（7）缺乏靈活性。（8）有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 4. 追蹤決策：指當(dāng)原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，而對(duì)目標(biāo)或者決策方案所進(jìn)行的一種根本性的修正。追蹤決策主要有以下特點(diǎn)：（1）回溯分析?；厮莘治鼍褪菍?duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對(duì)性地采取調(diào)整措施。（2）非零起點(diǎn)。非零起點(diǎn)就是說(shuō)環(huán)境已經(jīng)隨著初始決策的實(shí)施而改變，起點(diǎn)不再是零了。（3）雙重優(yōu)化。追蹤決策所選的方案，不僅要優(yōu)于初始方案，而且要在能夠改善初始決策實(shí)施效果的各種可行

46、方案中，選擇最優(yōu)或最滿(mǎn)意的決策方案。 二、簡(jiǎn)答題(每題10分,共30分) 1.簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。 答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒(méi)有明確的組織目標(biāo)、組織活動(dòng)，以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無(wú)正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。 （1）

47、非正式組織對(duì)正式組織有一定的影響作用。如果管理者能夠善于利用非正式組織，那么它具有正式組織無(wú)法達(dá)到的正面功能，具體表現(xiàn)在： ①作為一個(gè)群體組織，能為成員提供滿(mǎn)足感，最主要的是滿(mǎn)足成員心理上的需求。正式組織強(qiáng)調(diào)組織的效率而忽略了個(gè)人的感情。事實(shí)上，組織內(nèi)的成員有各種需求，有的是通過(guò)工作獲得滿(mǎn)足，有的是通過(guò)團(tuán)體內(nèi)成員之間感情上的交流、相互信任、相互諒解、共同奮斗而滿(mǎn)足的。非正式組織是以感情為基礎(chǔ)的，相互尊重，自由溝通，給組織成員帶來(lái)歸屬感地位感、自尊等。 ②非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成。當(dāng)職工屬于某一非正式組織時(shí)就能夠產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，這樣就能給正式組織的工作產(chǎn)生良好的作

48、用；相反，如果職工不屬于任何非正式組織時(shí)離心力就相當(dāng)嚴(yán)重。 ③增進(jìn)信息溝通的作用。利用非正式組織作為信息溝通已經(jīng)成為當(dāng)代組織心理的一個(gè)重要問(wèn)題。如管理者對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施還沒(méi)有確定時(shí)，可通過(guò)非正式的渠道透露信息，了解人們對(duì)該項(xiàng)計(jì)劃的反映，非正式組織對(duì)信息的傳遞速度較快，反映比較客觀，不會(huì)因?yàn)楹ε聶?quán)威而改變自己的觀點(diǎn)。非正式組織往往會(huì)傳達(dá)基層職工的觀念、態(tài)度以及工作執(zhí)行的實(shí)際情況，有利于上層領(lǐng)導(dǎo)了解組織內(nèi)各部分的真實(shí)情況?？梢垣@得許多在組織內(nèi)無(wú)法獲得的情報(bào)、消息。 ④正式組織的管理者可以利用非正式組織來(lái)彌補(bǔ)成員間的能力與成就的差異。具有擴(kuò)大“無(wú)差別圈”的作用，確保管理人員權(quán)力的有效性，通過(guò)非正

49、式組織的關(guān)系與氣氛來(lái)獲得組織的穩(wěn)定。在一般情況下，非正式組織也會(huì)形成自己的規(guī)范，如果成員不遵從這些規(guī)范，非正式組織的成員就會(huì)不贊同他、疏遠(yuǎn)他或拒絕他，以群體本身的吸引力來(lái)促進(jìn)成員的服從。因此，非正式團(tuán)體具有控制成員順從的力量，因而可以獲得組織的穩(wěn)定和發(fā)展?？梢赃\(yùn)用非正式組織來(lái)提高組織成員的士氣。通過(guò)非正式組織傳遞信息的作用，讓組織成員對(duì)組織目標(biāo)有更深刻的理解，產(chǎn)生認(rèn)同感和協(xié)作意愿，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。 答：需求層次理論是有美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的，也稱(chēng)為馬斯洛需求層次論。馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：①生理的需要，這包括人類(lèi)維持基本生存

50、所需要的各種物質(zhì)上的需要。②安全的需要，這主要是指人類(lèi)免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。③社交的需要，這主要是指人類(lèi)在感情和歸宿方面的需要。④自尊的需要，這主要是指人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。 馬斯洛需求層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一個(gè)是人士有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為。另一個(gè)是人的需要都是有層次的，某一層需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)。 馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理需要和安全需要屬于低級(jí)需要，歸屬需要、尊重需要屬

51、于高級(jí)需要。低級(jí)需要主要從外部使人滿(mǎn)足，高級(jí)需要主要從內(nèi)部使人滿(mǎn)足。 馬斯洛需要層次理論的巨大貢獻(xiàn)：①它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；②它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；③它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。所以后人稱(chēng)其為“開(kāi)路奠基”的需要理論。 馬斯洛需要層次理論的缺陷：①對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械；②它的前提——人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)；③把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。 3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。 答：（1）美國(guó)學(xué)者坦寧伯姆和施密特在1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們指出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是只有獨(dú)裁和民主

52、這兩種極端的方式，而是在這兩種極端之間，以領(lǐng)導(dǎo)者為中心還是以部署為中心程度不同而存在著一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。這些方式有相應(yīng)的對(duì)部署的授權(quán)程度和決策方式，如下表所示： 獨(dú)裁工作為重 民主關(guān)系為重 領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)運(yùn)用 下屬的自由度 領(lǐng)導(dǎo)者專(zhuān)斷的作出決策，并宣傳執(zhí)行就可 領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，但要說(shuō)服部署予以執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，并根據(jù)下屬的問(wèn)題進(jìn)行解決 領(lǐng)導(dǎo)者提出試題性的決策，可根據(jù)下屬的意見(jiàn)進(jìn)行修改 領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)，最后再

53、作出決策 領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定問(wèn)題的范圍，在范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策 領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)再有行動(dòng) 表中的七種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，沒(méi)有哪一種總是正確的或錯(cuò)誤的，也沒(méi)有哪一種是最好的或最壞的，在不同的領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情緒之中，有不同的最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生影響。他們認(rèn)為，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不一定是專(zhuān)權(quán)的人，也不一定是放任自由的人，而是能夠針對(duì)環(huán)境采取恰當(dāng)措施的人。 （2）領(lǐng)導(dǎo)行為由獨(dú)裁過(guò)渡到放任自由，一是基于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)權(quán)力來(lái)源和人性看法不同，從而在領(lǐng)導(dǎo)中就側(cè)重使用不同的權(quán)力，如獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)主要運(yùn)用職務(wù)權(quán)力，認(rèn)為人生來(lái)懶惰，因而一切決策均由自己做出；而民主型領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為

54、權(quán)力來(lái)源于下屬，人受到激勵(lì)就可以發(fā)揮創(chuàng)造力且有自治能力，因此決策可以公開(kāi)討論、共同做出。二是獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)較重視工作，而民主型領(lǐng)導(dǎo)則較重視群體關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)逐漸減少，下屬享有的自由逐漸增加。從左至右由工作為重逐漸轉(zhuǎn)向以關(guān)系為重。 （3）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論從權(quán)力來(lái)源運(yùn)用和下屬參與決策的程度劃出了多種領(lǐng)導(dǎo)行為，對(duì)于研究領(lǐng)導(dǎo)方式和進(jìn)行實(shí)際管理是有重大意義的。 三、 論述題(每題25分,共50分) 1. 試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。 答：（1）集權(quán)就是職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。絕對(duì)的集權(quán)意味

55、著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手里，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。一個(gè)組織在它規(guī)模還是比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但是隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過(guò)于高度集中，則會(huì)表現(xiàn)出各種弊端，其中最主要的有: ①降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離了基層，等到基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)之后再做出決策，則不僅會(huì)影響決策的正確性，而且會(huì)影響決策的及時(shí)性。高層主管了解的信息是在傳遞過(guò)程中可能被扭曲的信息，在這種情況下做出的決策是很難保證質(zhì)量的。即使是決策正確，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要一

56、定的時(shí)間，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，延誤時(shí)機(jī)。 ②降低組織的適應(yīng)能力。作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部門(mén)與社會(huì)環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更加頻繁、更加復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這種挑戰(zhàn)能夠既可能是全局性的，也可能是局部性的。過(guò)于集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門(mén)失去適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整的能力，從而削弱了組織整體的應(yīng)變的能力。 ③降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員做出，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)逐漸磨滅，工作熱情消

57、失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。 （2）分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度大的分散。分權(quán)制的特點(diǎn)是：①中下層有較多的決策權(quán)。②上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限。③再統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。④實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)對(duì)組織有著重要的作用，具體如下： ①分權(quán)有利于組織決策的合理化。職權(quán)分散之后，組織的決策權(quán)不再完全集中在最高管理層手里，而是適當(dāng)?shù)胤稚⒃谙聦俑鱾€(gè)有關(guān)單位手里。這樣，下屬單位就會(huì)有一定程度上的自主權(quán)，能夠根據(jù)各自具體的情況和所面臨的形勢(shì)與任務(wù)做出決策，增強(qiáng)了決策的靈活性與及時(shí)性。有些程序性、日常性的事務(wù)性決策，實(shí)在沒(méi)有必要由高層領(lǐng)

58、導(dǎo)來(lái)定奪，各個(gè)有關(guān)單位完全可以自主進(jìn)行決策，他們甚至?xí)Q策得更科學(xué)、更合理。因此，職權(quán)分散化有利于明確地實(shí)行分級(jí)決策和分層負(fù)責(zé)。職權(quán)分散既能保證決策的科學(xué)性，又能從上到下更好地實(shí)現(xiàn)分工與協(xié)作，它可以使決策和責(zé)任明確化。 ②分權(quán)有利于培養(yǎng)組織管理專(zhuān)家。職權(quán)的分散化賦予了中下層管理人員更大的自主權(quán)力，同時(shí)也交給了他們更大的責(zé)任。職權(quán)的分散化迫使中下層管理人員更快地走向成熟。另外，職權(quán)分散后，更需要中下層管理人員全面負(fù)責(zé)某一方面的工作，因而他們就可以有更多的機(jī)會(huì)施展才華，經(jīng)受鍛煉以及積累經(jīng)驗(yàn)。 ③除了以上兩點(diǎn)之外，分權(quán)還有其它益處。比如，加快決策的質(zhì)量和速度，影響正確性和及時(shí)性；提高組織的適應(yīng)能

59、力；提高組織成員的積極性；能夠?qū)⒏邔庸芾碚邚娜粘９芾硎聞?wù)中抽身出來(lái)，集中精力解決企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題。 （3）兩者之間的辨證關(guān)系：集權(quán)和分權(quán)在組織系統(tǒng)中是一對(duì)相對(duì)的概念，絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手里，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散到各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。在現(xiàn)代社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。具體程度要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)決定。 2．試結(jié)合

60、某一具體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的影響。 答：（1）決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)與決策的密切關(guān)系。決策指組織為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。當(dāng)決策在客觀上存在一些不可控的因素時(shí)，一個(gè)方案執(zhí)行下去將會(huì)出現(xiàn)幾種不同的可能結(jié)果時(shí)，決策者就面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，選擇什么樣的決策方法取決于決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)，比如對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。 （2）決策過(guò)程包括識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題；識(shí)別目標(biāo)；擬訂備選方案；確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案；做出決定，選擇實(shí)施戰(zhàn)略；監(jiān)督和評(píng)估。決策者的價(jià)值觀對(duì)決策方法及決策過(guò)程有很大的影響。比

61、如根據(jù)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，有不同的決策方法，這些決策方法會(huì)在很大程度上影響決策的過(guò)程。不同風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度相應(yīng)的決策方法有： ①等可能法。這種方法假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過(guò)比較每個(gè)方案的損益值的平均值來(lái)進(jìn)行方案的選擇。在利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤(rùn)最大的方案；而在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。 ②保守法。也稱(chēng)小中取大原則、悲觀原則。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些最小收益值中選出一個(gè)最大值，與該最大值對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。 ③冒險(xiǎn)法

62、。也稱(chēng)大中取大原則、樂(lè)觀原則。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)是在最好的自然狀態(tài)下獲得最高收益。運(yùn)用此法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可選方案的最大收益值；然后，在這些方案的最大收益中選出最大值，與該最大值對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。由于根據(jù)這種原則決策也可能得到損失最大的結(jié)果，因而稱(chēng)其為冒險(xiǎn)投機(jī)的原則。 ④折中法。這種方法是在上述的兩種方法之間進(jìn)行折中。其基本假設(shè)是最好的自然狀態(tài)和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能，因而，在運(yùn)用此法決策時(shí)，決策者首先給最好自然狀態(tài)一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個(gè)悲觀系數(shù)，兩者之和為1；然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值加上

63、最差自然狀態(tài)下的期望收益值，得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所要選擇的方案。 ⑤最小最大后悔值法。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標(biāo)是避免較大的機(jī)會(huì)損失。運(yùn)用此法決策時(shí)，首先要計(jì)算出各方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值減去同一自然狀態(tài)下各方案的收益值），從而將決策矩陣從收益矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機(jī)會(huì)損失；最后，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的方案即是決策所要選擇的方案。 （3）這些不同的決策方法會(huì)對(duì)決策過(guò)程及最后的結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。例如在股票投資

64、中，在選擇投資方案時(shí)，保守者與冒險(xiǎn)者因?yàn)樗麄儍r(jià)值觀的不同導(dǎo)致的選擇與決策是不同的。保守者由于懼怕風(fēng)險(xiǎn)，可能選擇只投資于一種股票，而冒險(xiǎn)者為了快速、大量獲取利潤(rùn)而愿意承擔(dān)大的風(fēng)險(xiǎn)，因此可能會(huì)同時(shí)購(gòu)買(mǎi)多種股票形成投資組合。當(dāng)然對(duì)于折中主義態(tài)度的人來(lái)說(shuō)，其選擇會(huì)介于前兩者之間。 浙江大學(xué)2000年管理學(xué)試題 一、名詞解釋 (本大題共6小題,每題3分,共18分) 1. 管理幅度 2. 效益 3. 權(quán)力 4. 領(lǐng)導(dǎo) 5. 反饋控制 6. 集權(quán)與分權(quán) 二.填空題(本大題共10小題,每空1分,共10分) 1. 管理學(xué)的研究對(duì)象是__。 2. 科學(xué)管理的根本目的是__。

65、 3. 需要層次理論中的第四層次需要是__的需要。 4. 組織管理中要求“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮”的是__原則。 5. 用數(shù)字編制的財(cái)務(wù)計(jì)劃或綜合計(jì)劃稱(chēng)為_(kāi)_。 6. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和__。 7. 行為決策理論認(rèn)為人的理性是__的。 8. 決策過(guò)程起自__。 9. 管理科學(xué)的特點(diǎn)是在經(jīng)營(yíng)管理中廣泛應(yīng)用__。 10. 管理的本質(zhì)是__。 三、簡(jiǎn)答題 (本大題共6小題,每題7分,共42分) 1. 影響管理決策的外部環(huán)境主要包括哪些方面? 2.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的重要性。 3. 簡(jiǎn)述人員配備的基本原則。

66、 4. 簡(jiǎn)述公平理論的基本觀點(diǎn)。 5. 簡(jiǎn)述控制的基本過(guò)程。 6. 簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的作用。 四、論述題(本大題共2小題，每題15分，共30分) 1. 改革開(kāi)放二十年來(lái)，我國(guó)的管理思想發(fā)生了哪些主要變化? 2. 試根據(jù)管理理論，歸納總結(jié)激勵(lì)的基本方法。 答案部分 浙江大學(xué)2000年管理學(xué)試題 一、名詞解釋 (本大題共6小題,每題3分,共18分) 1. 管理幅度：指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理寬度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。（1）影響管理寬度的因素主要有：①主管人員與其下屬雙方的能力。②面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)。問(wèn)題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時(shí)，則管理寬度不宜過(guò)大。③組織溝通的類(lèi)型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對(duì)下屬考核的制度較健全，則管理寬度可加大。④授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，可增大管理寬度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理寬度。⑤計(jì)劃。事前有良好的計(jì)劃，可增大管理寬度。⑥組織的穩(wěn)定性。這一點(diǎn)也會(huì)影響到管理的寬度。（2）確定管理寬度的兩種方法：①格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論。當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和