管理學(xué)習(xí)題第7章

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1、第七章 （-）判斷題 1 .人員配備是現(xiàn)代組織進(jìn)行人才建設(shè)的基礎(chǔ)，關(guān)系到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（） 2 .人員配備，一般是指組織中基于組織崗位要求對(duì)人員的配備，既包括組織行政 管理崗位的人員配備，也包括非行政管理崗位的人員配備。（） 3 ,科學(xué)合理地確定組織成員的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要 保證。只有嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)辦事，才能選聘到真正愿為組織發(fā)展做出 貢獻(xiàn)的人才。（） 4 .外部選聘的最大優(yōu)點(diǎn)是能提高組織選聘的效益。（） 5 .內(nèi)部選聘主要通過(guò)職務(wù)選聘海報(bào)、口頭傳播、從組織的人員記錄中選擇、以業(yè) 績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等方法進(jìn)行，其中常用的是職務(wù)選聘海報(bào)。（） 6

2、.公開(kāi)選聘適合急于填補(bǔ)某一關(guān)鍵崗位人員的選聘需要。（） 7 .傳統(tǒng)人事管理中，主要憑直覺(jué)、印象以及簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄來(lái)對(duì)員工工作情況做 出判斷。（） 8 .員工培訓(xùn)有不同的類(lèi)型，既可以有員工的崗位技能培訓(xùn)，也可以有員工的素質(zhì) 修養(yǎng)培訓(xùn)。（） （二）填空題 1 .內(nèi)部人員介紹推薦，即組織內(nèi)部人員以口頭方式傳播選聘信息，推薦和介紹 職位申請(qǐng)人到組織中來(lái)。此方法的優(yōu)點(diǎn)是：引進(jìn)的員工相對(duì) 和。 2 .外部招聘的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在，它能給組織帶來(lái), , 和 是指一些專(zhuān)門(mén)為組織選聘高級(jí)人才或特殊人才的職業(yè)選聘機(jī)構(gòu)。 決定著組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，是人力資源管理的前提和基礎(chǔ)，是組 織績(jī)效和目標(biāo)的重要

3、保證。 5 .人員錄用流程包括四個(gè)階段:, , , o 6 .在組織發(fā)展的不同階段，組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，不斷地為組織戰(zhàn)略的實(shí)施做好 準(zhǔn)備是 的首要任務(wù)。 7 .人員培訓(xùn)的方法有三種分類(lèi):, 和 o 8 .對(duì)于不同崗位的人員，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，所以考核要素的設(shè)定 也應(yīng)該o 分門(mén)別類(lèi)，只有這樣，考核才具有. （三）選擇題 1 .人員配備的主要任務(wù)不包括以下哪個(gè)方面:o A,促進(jìn)人的全面和自由的發(fā)展 B.為組織崗位物色合適的人選 C充分開(kāi)發(fā)和挖掘組織內(nèi)外的人力資源 D.促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮 2 .需要選聘的人員來(lái)自組織外部，其具體來(lái)源不包括 o A.教育機(jī)構(gòu) B

4、.內(nèi)部人員介紹推薦 C.上門(mén)求職者 D.工作輪換 3 .人員選聘要做到三個(gè)匹配，不包括 o A.人員個(gè)性與崗位特點(diǎn)相匹配 B.人員技能與崗位職責(zé)相匹配 C人員文化與組織文化相匹配 D.人員價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相匹配 4 .為了增強(qiáng)組織成員的適應(yīng)能力，組織通常會(huì)采用流動(dòng)培訓(xùn)的方式來(lái)訓(xùn)練他們， 原因是 O A .對(duì)組織成員培養(yǎng)的需要 B ,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性 C.組織成員對(duì)現(xiàn)任崗位不適應(yīng) D.人際關(guān)系問(wèn)題 5 .組織通過(guò) 選聘人員的優(yōu)點(diǎn)是:應(yīng)聘者面廣，中間環(huán)節(jié)少，人員選用耗時(shí) 較短，并且可以避免裙帶美系的形成。 A.公開(kāi)選聘 B.獵頭公司 C.職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)與人才交流市場(chǎng) D.校園

5、選 聘 6 .關(guān)于人員錄用的說(shuō)法不正確的是 o A.它影響組織整體的經(jīng)營(yíng)情況 B,它決定組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量 和結(jié)構(gòu) C.它是組織績(jī)效和目標(biāo)的重要保證 D.它的主要工作是確定科學(xué)的錄用 流程 7,關(guān)于人事考評(píng)指標(biāo)，并未涉及的是 o A.設(shè)計(jì)要與實(shí)際考評(píng)內(nèi)容保持一致 B.設(shè)計(jì)指標(biāo)具有普遍性 C設(shè)計(jì)要涵蓋工作的方方面面 D,設(shè)計(jì)指標(biāo)要具有可操作性 8 .關(guān)于員工培訓(xùn)的三種分類(lèi)，以下選項(xiàng)正確的是 o A.入職培訓(xùn) B.專(zhuān)題培訓(xùn) C.調(diào)崗培訓(xùn) D.提升培訓(xùn) （四）名詞解釋 1 .內(nèi)部選聘 2 .外部選聘 3 .在職培訓(xùn) 人員選聘4. 5 .公開(kāi)選聘 6 .錄用評(píng)

6、估 7 .考評(píng) 8 .工作業(yè)績(jī) （五）論述題 1 .在企業(yè)組織中人員配備是一項(xiàng)非常重要的工作，是現(xiàn)代組織進(jìn)行人才建設(shè)的基 礎(chǔ)。組織在進(jìn)行人員配備時(shí)有哪些主要任務(wù)？ 2 .舉例說(shuō)明人員培訓(xùn)的分類(lèi)。 3 .結(jié)合人員配備的原則說(shuō)明，如何使人員的穩(wěn)定與流動(dòng)合理地組合，從而幫助每 個(gè)管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時(shí), 保持組織的穩(wěn)定性。 （六）案例分析 案例一 B公司創(chuàng)始于20年3月，是一家婚慶禮儀公司。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，B公司 取得了較好的成績(jī)，但公司管理者近期發(fā)現(xiàn)公司在招聘方面存在較大的疏忽，導(dǎo) 致員工流動(dòng)率大。 經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，B公司在招聘過(guò)程中

7、存在以下不足： 一是工作分析不到位，公司在招聘技術(shù)類(lèi)人才和管理類(lèi)崗位時(shí)沒(méi)有對(duì)許多標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行有效量化，最關(guān)鍵一點(diǎn)在于用人部門(mén)沒(méi)有給出詳細(xì)的崗位職責(zé)、工作目標(biāo)和任 職資格等要求，從而沒(méi)有完整的和成套的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，招聘組成員和應(yīng)聘者 對(duì)職位要求都不甚了解，致使招聘到合適的人才比較困難。 二是缺乏對(duì)候選人深層素質(zhì)的挖掘。B公司在人員招聘甄選過(guò)程中太過(guò)看 重候選人的知識(shí)學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，從而忽視了對(duì)候選人潛在能力的考察。在大多 數(shù)情況下，B公司用人部門(mén)的經(jīng)理在向人事部提出用人要求時(shí)，往往指出候選人 需要來(lái)自哪些高校，或者必須要有多少年的工作經(jīng)驗(yàn)才行。因此，招聘人員在招 聘過(guò)程中受候選人學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等

8、背景的影響常常忽略了對(duì)重要的潛在素質(zhì)的考察, 如人的價(jià)值觀、工作態(tài)度等，違反了企業(yè)招聘合適人才的初衷，造成員工流失率 偏 三是員工和崗位的匹配度低，人員流動(dòng)過(guò)快。B公司在2014—2016年這 三年期，招聘有效性較低。有25%名新職員，由于各種原因員工流失率高達(dá)125 間共招聘了. 的員工是因?yàn)樽陨淼哪芰_(dá)不到公司績(jī)效要求，從而被公司辭退的。有的員工在 崗位上工作了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)自己并不滿意這個(gè)崗位的工作條件或由于壓力等 原因自己會(huì)主動(dòng)離職，也有些員工在應(yīng)聘時(shí)青睞的是行政等文職崗位，但因?yàn)楣?司規(guī)定必須在銷(xiāo)售崗上鍛煉一段時(shí)間才可以調(diào)換到行政崗位上，這種崗位政策也 會(huì)影響公司人員的流動(dòng)率。

9、 四是負(fù)責(zé)公司招聘的工作人員缺乏專(zhuān)業(yè)的知識(shí)涵養(yǎng)和招聘技能。B公司屬 于中小型公司，負(fù)責(zé)公司招聘的工作人員大多知識(shí)水平較低且人事工作經(jīng)驗(yàn)欠缺。 量才使用是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要資深的人事專(zhuān)員才能做到。B公司的招聘人員 欠缺識(shí)識(shí)人的正確標(biāo)準(zhǔn)和判斷，致使他們?cè)谶M(jìn)行招聘工作的時(shí)候方法和流程使用 不當(dāng)，往往以自身的好惡挑選求職者，這無(wú)疑使招聘工作效率大打析扣。也有些 負(fù)責(zé)招聘的人員在進(jìn)行招聘工作的時(shí)候擺不正自己的位置，常常以為求職者的前 途就掌握在自己手中，隨意表現(xiàn)出趾高氣揚(yáng)的架勢(shì)，并沒(méi)有意識(shí)到他們代表的是 公司的形象，無(wú)疑也使大量?jī)?yōu)秀人才望而卻步。 資料來(lái)源:改編自史珍珍、李嬋、徐龍順：《基于案例分

10、析的人才招聘問(wèn)題 分析及應(yīng)對(duì)政策》，《河南科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》2017年第3期。 結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的人力資源管理知識(shí)，回答下列問(wèn)題： 你認(rèn)為B公司在招聘過(guò)程中違反了哪些人員配備原則，并提出改進(jìn)的建議。 案例二 正百公司是一家總部在南京的服務(wù)型公司，約有50人，近三年內(nèi)在江蘇省 內(nèi)有淮安、無(wú)錫、南通、鹽城相繼成立了 8個(gè)分公司，業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)期?？?部要求分公司未來(lái)3年年利潤(rùn)增長(zhǎng)為100%o在2016年好幾個(gè)分公司員工遭到客 戶投訴，人力資源部遲遲找不到合適的人選，而大部分分公司人手十分緊張，招 聘的新員工流動(dòng)率也特別高，令該公司區(qū)域負(fù)責(zé)人李總十分頭疼。在2016年年 底該區(qū)城分

11、公司李總特意邀請(qǐng)了第三方對(duì)分公司員工進(jìn)行了一次綜合素質(zhì)考核， 對(duì)分公司人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)狀況、能力狀況及心理狀況進(jìn)行了摸底。通過(guò)本次素質(zhì)考 核發(fā)現(xiàn)分公司大多數(shù)員工認(rèn)同公司文化，具有強(qiáng)烈的使命感及發(fā)展?jié)摿?。但由?分公司人數(shù)較少，無(wú)法明確分工，經(jīng)常銷(xiāo)售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等都要做，而公司的產(chǎn) 品多而復(fù)雜，有時(shí)候無(wú)法全面了解客戶的真實(shí)需求，迅速提供可以滿足其要求的 產(chǎn)品和服務(wù)。此外還發(fā)現(xiàn)總部相應(yīng)模塊對(duì)分公司員工缺少長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的培訓(xùn)與 支持，分公司員工在請(qǐng)求總部支持時(shí)又得不到很好的響應(yīng)和指導(dǎo)，員工對(duì)此頗有 微詞；還有部分員工不按流程、想當(dāng)然處理事件，存在隱瞞問(wèn)題、有問(wèn)題不愿上 報(bào)的. 情況；已經(jīng)服務(wù)幾年的老員

12、工有的覺(jué)得干活多但拿錢(qián)少，私下有抱怨及離職的打 算。面臨以上情況、李總該如何解決呢？ 資料來(lái)源:改編自本書(shū)作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱(chēng)和人名等均作 了藝術(shù)化處理。 結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的人力資源管理的知識(shí)，回答下列問(wèn)題： 1 .從招聘角度分析有何解決辦法。 2 .如何加強(qiáng)員工關(guān)系管理？ 習(xí)題答案及提示 (-)判斷題 7. V 8. X 1. V 2. x 3?、/ 4. x 5?、/ 6. x (-)填空題 1 .可靠，穩(wěn)定 2 .新觀念，新思想，新技術(shù)，新方法 3 .獵頭公司 4 .人員錄用 5 .錄用準(zhǔn)備，錄用甄選，錄用實(shí)施，錄用評(píng)估 6 .人員培訓(xùn)

13、 7 .崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，專(zhuān)題培訓(xùn) 8 .針對(duì)性 （三）選擇題 1. C 2. D 3. C 4. A 5. C 8. B （四）名詞解釋 1 .內(nèi)部選聘是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)成員晉升、職位調(diào)動(dòng)和工作輪換等形式，選聘組織發(fā) 展需要的人員。 2 .外部選聘是管理者通過(guò)對(duì)組織人事資料的檢索，查明和確認(rèn)在職人員中確實(shí)無(wú) 人能夠勝任和填補(bǔ)職位空缺時(shí)，從社會(huì)中選聘員工。 3 .在職培訓(xùn)是針對(duì)在職員工進(jìn)行的培訓(xùn)，其目的在于提高員工的工作效率，以更 好地協(xié)調(diào)組織的運(yùn)作及發(fā)展。 4 .人員選聘是組織為一定的工作崗位選拔出合格人才而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，是把 優(yōu)秀、合格的人員引進(jìn)組織，并安排在合適的崗位上

14、工作的過(guò)程，是現(xiàn)代組織人 力資源管理的基礎(chǔ)性工作 5 .窗織利用廣播、電視、報(bào)紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)和海報(bào)張貼等多種途徑向社會(huì)公開(kāi) 宣布選聘計(jì)劃，為社會(huì)人員提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，從而擇優(yōu)錄取合格人員的 選聘方式。 6 .錄用評(píng)估是錄用活動(dòng)的最后階段，該階段主要是對(duì)錄用活動(dòng)作總結(jié)和評(píng)價(jià)，將 有關(guān)資料整理歸檔。. 7 .考評(píng)是對(duì)一段時(shí)間內(nèi)個(gè)人的工作能力及工作績(jī)效進(jìn)行考核。 8 .工作業(yè)績(jī)是工作目標(biāo)完成、準(zhǔn)確度、效益和對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 （五）論述題 1 ,組織在進(jìn)行人員配備時(shí)主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面： ⑴為組織崗位物色合適的人選：人員配備的首要任務(wù)就是根據(jù)崗位工作需要， 經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考查和科學(xué)

15、的論證.找出或培訓(xùn)組織所需的各類(lèi)人員。 ⑵促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮：要使組織的崗位設(shè)計(jì)和職務(wù)安排的目標(biāo)得以 實(shí)現(xiàn)，讓組織結(jié)構(gòu)真正成為凝聚各方面力量、保證組織管理系統(tǒng)正常運(yùn)行的有力 手段，就必須把具備不同素質(zhì)、能力和特長(zhǎng)的人員分別安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希?人員配備盡量適應(yīng)各類(lèi)職務(wù)的性質(zhì)要求，這樣組織設(shè)計(jì)的要求才能實(shí)現(xiàn)，組織結(jié) 構(gòu)的功能才能充分發(fā)揮出來(lái)。 ⑶充分開(kāi)發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源:在管理過(guò)程中，通過(guò)適當(dāng)選拔、配備和使 用、培訓(xùn)人員，可以充分挖掘每個(gè)成員的內(nèi)在潛力，實(shí)現(xiàn)人員與工作任務(wù)的協(xié)調(diào) 匹配，做到人盡其才、才盡其用，從而使人力資源得到高度開(kāi)發(fā)。 （4）促進(jìn)人的全面和自由的發(fā)展：人員

16、配備既要做到就職人員與崗位的高度匹配, 以適應(yīng)組織發(fā)展的要求，同時(shí)，又要注意對(duì)人的培養(yǎng)，使人員在組織中充分發(fā)揮 自己的主觀能動(dòng)性時(shí)自身的素質(zhì)也得到提升，最大限度地實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。 2 .人員培訓(xùn)的分類(lèi)主要有以下三種： ⑴崗前培訓(xùn)，即人員在進(jìn)人崗位前進(jìn)行的培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)包括新成員到職培訓(xùn) 和調(diào)職人員崗前培訓(xùn)兩種類(lèi)型。調(diào)職人員崗前培訓(xùn)是針對(duì)從其他崗位調(diào)任過(guò)來(lái)的 成員進(jìn)行的培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式及培訓(xùn)內(nèi)容一般由調(diào)入部門(mén)決定。 ⑵在職培訓(xùn)，它是針對(duì)在職人員進(jìn)行的培訓(xùn)，其目的在于提高其工作效率，以 更好地協(xié)調(diào)組織的運(yùn)作及發(fā)展培訓(xùn)內(nèi)容和方式一般均由部門(mén)決定。 ⑶專(zhuān)題培訓(xùn)，組織可以根據(jù)發(fā)展需要或者部門(mén)根據(jù)崗

17、位需要，組織部分或全部 人員進(jìn)行某一主題的培訓(xùn)工作，即專(zhuān)題培訓(xùn)。專(zhuān)題培訓(xùn)有利于組織成員了解組織 發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展形勢(shì)的變化，開(kāi)闊員工視野，提升員工素質(zhì)。 3 .為求人與事的優(yōu)化組合，人員配備過(guò)程中必須依循一定的原則。舉出三個(gè)原 則即可，如下所示： ⑴任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無(wú)私、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才、愛(ài)護(hù)人 才，本著更求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。這是組織不斷發(fā)展 壯大、走向成功的關(guān)鍵” ⑵程序化、規(guī)范化原則：?jiǎn)T工的選拔必須遵循一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地 確定組織員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。 ⑶因事?lián)袢?、因材器使原則：?jiǎn)T工選聘應(yīng)以

18、職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出 發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員。只有根據(jù)人的特 點(diǎn)來(lái)安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限 度的激發(fā)。 ⑷量才使用、用人所長(zhǎng)的原則：由于人的知識(shí)、能力、個(gè)性發(fā)展是不平衡的， 工作任務(wù)要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”“全才”是稀有的， 組織應(yīng)該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的人員配備就是要能夠發(fā)揮人 的長(zhǎng)處，并盡量避免其短處。 ⑸動(dòng)態(tài)平衡原則：處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織，是不斷變革和發(fā)展的。組織對(duì)其成 員的要求也是在不斷變化的。因此，人與事的配合需要進(jìn)行不斷的動(dòng)態(tài)平衡。 (六)案例分析 1.

19、B公司的招聘過(guò)程至少違背了以下原則： ⑴任人唯賢原則。B公司由于招聘人員知識(shí)涵養(yǎng)和技能水平的不足，在工作中 不尊重人才，不能夠?qū)嵤虑笫堑匕l(fā)現(xiàn)人才、愛(ài)護(hù)人才。應(yīng)當(dāng)對(duì)招聘專(zhuān)員進(jìn)行相關(guān) 的技能培訓(xùn)，同時(shí)設(shè)置一定的反饋機(jī)制對(duì)招聘過(guò)程實(shí)施控制。 ⑵程序化、規(guī)范化原則?？茖W(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序都是招聘有效性的保證，B 公司缺乏工作分析，在招聘的起始階段就出現(xiàn)了問(wèn)題。在招聘開(kāi)始之前應(yīng)當(dāng)確定 好本次人員配備任務(wù)的要求，確定好崗位職務(wù)要求和數(shù)量。 ⑶因事?lián)袢?、因材器使原則。既要以職位需求為出發(fā)點(diǎn)，也要考慮人與組織、 崗位之間的匹配。B公司可以使用勝任力模型或心理測(cè)試工具，進(jìn)一步解析求職 者的生理、心理特點(diǎn)

20、，盡量做到人崗匹配。 2. (1)從業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，人才招聘可以考慮要內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進(jìn)相結(jié)合。 對(duì)于引進(jìn)的人才，則要在工作經(jīng)驗(yàn)和工作的適應(yīng)性上提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，要確保引起 的人才馬上都能進(jìn)人工作角色，這些人才的招聘要采取從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖人” 和社會(huì)招聘相結(jié)合的原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的優(yōu) 秀人才，并建立他們的檔案和保持聯(lián)系和溝通。必要的時(shí)候可以請(qǐng)專(zhuān)業(yè)招聘公司 進(jìn)行完成。內(nèi)部培養(yǎng)的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)上，可以考慮招聘對(duì)象在實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)上不 做苛刻要求，但是應(yīng)要求所招聘的對(duì)象必須具備培養(yǎng)的潛質(zhì)，而這類(lèi)人才的招聘 可以采取從學(xué)校招聘和人才市場(chǎng)招聘相結(jié)合的辦法。. ⑵創(chuàng)造良好的組織氣氛，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和忠誠(chéng)心。對(duì)于分公 司因?yàn)檫h(yuǎn)離總部，其母公司的企業(yè)影響力相對(duì)較弱，作為總部的負(fù)責(zé)人要在內(nèi)部 建立起對(duì)員工關(guān)心和愛(ài)護(hù)的觀念，視員工為企業(yè)發(fā)展力量源泉，給子他們尊重, 要經(jīng)常關(guān)心員工的工作和生活，周期性地和員工進(jìn)行互動(dòng)，建立暢通的溝通，為 他們遮風(fēng)擋雨;除此之外，初創(chuàng)型企業(yè)對(duì)于基層員工要為他們制定逐步鍛煉的培 養(yǎng)計(jì)劃，輔以師傅帶徒弟的形式，為基層員工提供成長(zhǎng)需要的機(jī)會(huì)和資源。.