工商管理專業(yè)畢業(yè)論文 2

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1、 南南 昌昌 大大 學學畢業(yè)論文（八）畢業(yè)論文（八）都佳宜公司員工忠誠度的實證分析報考專業(yè)報考專業(yè): 工商企業(yè)管理工商企業(yè)管理 學學 號號: 5 姓姓 名名: 指導教師指導教師: 2014 年年 4 月月 25 日日指導教師評語：簽名蓋章 年 月 日答辯組評語： 答辯成績: 簽名蓋章 年 月 日都佳宜公司核心員工忠誠度的實證分析知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新性人力資源管理實踐獲得了很大發(fā)展，員工參與的重要性日益顯現(xiàn)，以員工參與為主題的相關研究也成為國內(nèi)外理論界和企業(yè)界關注的焦點，然而，由于實施參與的起步較晚、企業(yè)管理機制不健全、文化背景差異和借鑒操作不當?shù)仍?。員工參與在我國企業(yè)的管理實踐中，常常遇到各種

2、障礙和困難，從而難以達到預期的效用。另外，國內(nèi)有關員工參與的研究定性多、定量少，并且涉及員工心理層面的研究嚴重匱乏等問題也無法適應時代的要求。因而，企業(yè)管理實踐中的現(xiàn)狀和種種疑問以及國內(nèi)理論研究的不足，使得我國實業(yè)界和理論界的認識不得不開展對員工參與進行深入研究。因此，探究員工參與對員工忠誠度的影響機理具有重要的理論和實踐意義?；谏鲜霰尘埃狙芯空砹讼嚓P文獻資料，并在理論研究的基礎上，形成了以員工參與為前因變量，員工忠誠度為結(jié)果變量，組織支持感作為中介變量，薪酬公平感作為調(diào)節(jié)變量的理論研究模型，展開員工參與對員工忠誠度的預測作用及影響的探討。關鍵詞：關鍵詞：員工參與；員工忠誠度；薪酬公平感

3、 目錄一、核心員工和心理契約的相關理論.1（一）核心員工概念及特點.1（二）忠誠度概述.2(三)心理契約理論概述.3（四）心理契約與員工忠誠度的關系.5二、宇田公司簡介.6三、宇田公司核心員工忠誠度的分析.7（一）核心員工結(jié)構.7（二）核心員工忠誠度現(xiàn)狀.7（三）核心員工忠誠度缺失原因.8四、心理契約的測評與分析.10（一）問卷設計.10（二）測試結(jié)果分析.10五、基于心理契約提升核心員工忠誠度的措施.12（一）心理契約的構建.12（三）加強心理契約管理.14（四）加強心理契約管理.15結(jié)論.16參考文獻.17一、核心員工和心理契約的相關理論（一）核心員工概念及特點（一）核心員工概念及特點1.

4、 核心員工的定義從文獻檢索過程中可以看出，已經(jīng)有許多學者從不同角度對核心員工進行了定義，但至今為止，還沒有一個得到公認的定義。從其為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來看，核心員工大致可分為四類：第一類，具有專業(yè)技能的員工。這類員工往往處于企業(yè)運轉(zhuǎn)的關鍵環(huán)節(jié)，其工作效果往往影響著企業(yè)的正常運營。第二類：掌握著關系企業(yè)的利潤源泉、生存發(fā)展的重要資源的員工。這類員工可能是與經(jīng)營者共同創(chuàng)業(yè)的合伙人或者是高級管理人員。第三類：具有廣泛外部關系的員工。這類員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關鍵的銷售人員和采購人員，企業(yè)通過他們來獲取所需資源并輸出產(chǎn)品或服務。第四類：具備創(chuàng)新精神的核心員工

5、。這類員工所具有的強烈創(chuàng)新精神無論對于企業(yè)的有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)都有極大的潛在價值1。本文將核心員工定義為：指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。例如核心的管理人員、技術人員、采購人員等直接關系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。他們特別重要，一旦離職，將對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成非常大的負面影響，甚至危及到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的人選替代，即便找到了，也要支付高額的人力成本費。2核心員工的特點核心員工不僅具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，具有精

6、湛的專業(yè)技術或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的崗位的其他員工，而其他員工卻無法替代他們。核心員工的缺位，將會帶來組織內(nèi)連鎖的、甚至是重大的損失。于自身價值的不可替代性，核心員工擁有不同于一般員工的心理特征及行為模式，充分了解其特點，是對核心員工進行有效管理的前提條件。具體分析以下三點：（1） 更高的優(yōu)越感核心員工擁有區(qū)別其他員工的獨特能力，這種能力具有不可替代性，并能為企業(yè)帶來超額利潤。這種特有的能力使得核心員工與一般員工在組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，并增加了其社會敏感性，比一般員工更希望受到尊重。（2） 更高的心理期望相對于一般員工，核心員工清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經(jīng)營生

7、產(chǎn)的重要性從而期待更高的回報：心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關系，涉及到核心員工在決策中的參與機會、參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到核心員工的組織認同及自我實現(xiàn)等其他更高一級的需求上2。（3） 較高的專業(yè)忠誠度，但較低的企業(yè)忠誠度社會價值觀的變遷，人力資本的自由流動、人才市場的拓寬，使得核心呀對企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關心的是個人在專業(yè)領域取得的進步以及個人的價值回報。（二）忠誠度概述（二）忠誠度概述1忠誠度的內(nèi)涵“忠誠”是一個有著悠久歷史的人文概念，按照現(xiàn)代漢語詞典的定義，傳統(tǒng)的忠誠概念是指對國家、民

8、族、他人的盡心盡力，隨著時代的發(fā)展這一概念逐步被引入經(jīng)濟領域。管理專家對忠誠的詮釋指通過管理所形成的一種新的秩序，這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工之間的關系更富有專業(yè)性的色彩，即員工認識到企業(yè)所面臨的競爭性挑戰(zhàn)，他們愿意承擔一個迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應的報酬，但他們不會承諾對企業(yè)的忠誠終身不變3。換言之，忠誠是相對的，有條件的。在現(xiàn)代任何成功的企業(yè)無一不在靈活地運用著忠誠的各項原理，無一不在遵循我們稱為“基于忠誠的管理”4的經(jīng)營戰(zhàn)略。在所謂“基于忠誠的管理”中，員工忠誠、客戶忠誠和投資者忠誠相互促進，相輔相成。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要求員工期望有所回報，如提高生活質(zhì)量、增加工作的滿意感及實現(xiàn)自

9、我價值等。員工是否忠誠于企業(yè)完全屬于一種心理期望，與我們通常所說的經(jīng)濟契約有根本的不同，它對于員工與企業(yè)之間并不存在強制性或約束力，而僅在雙方的要求都能得到滿足的情況下才有效。忠誠度即衡量忠誠的尺度，在某一時點上講有高低之分，從趨勢來講有降低和提高之分5。它是一個量化的標準。員工對企業(yè)的忠誠度是衡量企業(yè)管理好壞的重要指標，也是關系到企業(yè)能否順利發(fā)展的大事，但是如何認識員工的忠誠問題，如何使員工更加忠誠于企業(yè)，卻是目前不少企業(yè)領導者面臨的亟待解決的一個重要問題。忠誠度低的企業(yè)一般表現(xiàn)為：員工流動率較高；員工士氣低落，經(jīng)常聽到抱怨或經(jīng)常請假；工作態(tài)度不熱情，無論對客戶還是對研究項目；員工腐敗，紀律

10、性差等。忠誠度高的企業(yè)一般表現(xiàn)為：員工流動率較低；員工士氣高漲，心情愉快；對工作很投入，自覺自愿的加班加點；對客戶很熱情，以客戶為第一；企業(yè)有困難時能齊心協(xié)力共度難關等。2影響核心員工忠誠度的因素到底哪些因素能較大程度的影響核心員工對企業(yè)的忠誠度呢，根據(jù)美國著名的Mckinsey & Company(麥肯錫管理咨詢公司)1998年的一項研究，通過對77家不同行業(yè)的200名高級行政人員的調(diào)查，請他們列出對核心員工產(chǎn)生忠誠的關鍵因使核心員工產(chǎn)生忠誠的主要因素集中在公司價值文化、公司的先進管理、工作中有足夠的自由度和自治度以及工作具有挑戰(zhàn)性等，以上因素的百分比高達50%以上，而高薪酬、工作安全等保健

11、因素得分較低，以上的結(jié)果和核心員工的工作特性以及需求特性是息息相關的。通常雇員愿意為一個企業(yè)長期服務有兩個主要原因，相應地表現(xiàn)為兩種水平的忠誠，原因一，雇員主觀上并沒有強烈地長期效忠于一個企業(yè)的愿望，但由于某些客觀因素的制約，使雇員在客觀結(jié)果上長期服務于一個組織。這些客觀因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關。如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均水平的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動保護和福利待遇以及企業(yè)的優(yōu)越地理位置等等，這些因素都對雇員構成約束，使雇員為了保持現(xiàn)有的物質(zhì)待遇和工作而必須留在企業(yè)中繼續(xù)服務，這種忠誠狀態(tài)就是被動忠誠狀態(tài)，我們稱為低水平的忠誠6。它的最大缺點就在于不穩(wěn)定性，一旦約束因素喪

12、失，則低水平的忠誠也不復存在。原因二，雇員在主觀上強烈的忠誠于企業(yè)的愿望，這種主動的忠誠愿望往往是由于組織與雇員目標的高度協(xié)調(diào)一致，組織幫助雇員發(fā)展自我和實現(xiàn)自我等因素造成的。這類因素通常與工作本身和工作內(nèi)容有關。例如雇員職業(yè)道路的發(fā)展，員工的持股計劃、工作的龐大化和豐富化、和諧的人際關系、員工的成就感和認同感等，這類因素不斷促使雇員自我發(fā)展和提高，使之不斷產(chǎn)生滿足感和受到激勵，從而不斷強化雇員對于企業(yè)的忠誠態(tài)度。這種忠誠狀態(tài)是一種主動的忠誠，我們稱之為高水平忠誠7。它具有很高的穩(wěn)定性，在某些低水平忠誠的約束因素缺少的情況下，高水平忠誠仍可以保持，企業(yè)最終需要追求和培養(yǎng)的正是這種忠誠。( (三

13、三) )心理契約理論概述心理契約理論概述1心理契約的概念心理契約這一概念的具體內(nèi)涵到目前還沒有一個統(tǒng)一的界定。心理契約最早出現(xiàn)于二十世紀六十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先運用心理契約的概念和術語。他使用“心理契約”來描述雇員與雇主之間的關系，但是他卻沒有給它下確切的定義8。萊文森等(Levinson，1962)在一個公共事業(yè)單位的個案研究中，將心理契約描述為“末書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。它被用來強調(diào)一種內(nèi)在的、未曾表述的期望。按照萊文森等人的觀點，“心理契約”即雇主與雇員關系中組織與雇員事先約定好的、內(nèi)隱的、沒有說出來的各自對對方所懷有的各種期望。其中有些

14、期望明確，比如工資；而有此期望則比較模糊，僅僅是間接的揭示，比如長期的晉升前景9。雪恩（Schein,1980）將心理契約定義為：“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望。”10根據(jù)雪恩的定義，這些期望可以是對經(jīng)濟內(nèi)容的要求，如做了工作就有工資的回報。但是心理契約更強調(diào)是無形的心理內(nèi)容和期望。盧梭和他的同事一起提出了更為具體的心理契約的定義（Robinson and Rousseau,1994）。他們認為，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有“對義務的承諾與互惠”。雖然這兩個概念看起來有一定聯(lián)系，但盧梭認為對義務的知覺比期望更強。因此，當這些義務

15、被打破時它們所產(chǎn)生的情緒和極端的反應，都比那些較弱的期望被打破時強的多。打破期望產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人們重新評價個人與組織的關系12。本文的心理契約指雇用雙方對雇用關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責任。依照存在主體的不同，員工和企業(yè)之間的心理契約可分為員工心理契約和組織心理契約兩大類別。在每一類別的心理契約中又都分別含有“組織對員工的責任”簡稱“組織責任”或“雇主責任”)和“員工對組織的責任”（簡稱“員工責任”或“雇員責任”）兩個方面。由于組織心理契約的主體難以確定，因此迄今為止的心理契約探討主

16、要針對員工心理契約進行。即探討員工對個人與組織關系中對以相互責任義務為主要內(nèi)容的關于相互付出與回報的主觀約定13。2心理契約內(nèi)容 作為一種主觀契約形式，心理契約內(nèi)容可能涉及正式書面合同所規(guī)定的那些契約條款，但更多是非正式的、書面合同沒有涉及的方面。由于對其界定不同，它所包含的具體內(nèi)容也會有所不同。即使以同一界定為基礎，由于雇用關系的狀況不同，心理契約的具體內(nèi)容也會存在差異。既往的研究顯示:薪酬水平、績效工資、額外福利、工作安全感、培訓與發(fā)展、晉升機會及工作本身是較多獲得員工與管理者認同的心理契約構成要件141516。不少研究者從實證角度對員工心理契約的內(nèi)容進行研究。實證研究顯示，員工認為組織的

17、義務主要歸結(jié)為七個方面：內(nèi)容豐富的工作、公平的報酬、成長和晉升的機會、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境和有吸引力的福利；員工認為他們的義務主要集中在八個方面:對組織忠誠、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動、拒絕支持競爭對手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作 2 年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz & Rousseau，1994； Robinson &Morrison，1997)。Freese & Schaik (1995，1996)以荷蘭員工為被試進行研究，指出“組織的責任”包括五個方面：工作內(nèi)容方面(如工作的挑戰(zhàn)性)，人力資源管理政策方面(如制定

18、的規(guī)則是否清晰)，激勵政策方面(如薪酬、獎金)，個人發(fā)展方面(如晉升機會、培訓機會)，社會交往方面(如工作受到他人的認可、成為團隊成員)19。Thomas (1998)對心理契約的內(nèi)容進行了調(diào)查研究20。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，契約中對員工責任的期望有：忠誠、無私支持、服從、愿意加班、保守組織機密、具有組織公民行為、勝任、穩(wěn)定、職業(yè)化、規(guī)范化、守紀律、等等；契約中對組織或雇主責任的期望有：高薪資、績效獎酬、迅速提升、有培訓發(fā)展機會、工作穩(wěn)定、符合生涯發(fā)展、人事關懷、工作充實、參與社會聯(lián)系、人事政策公平、給員工自主權等等。3心理契約特點心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望

19、。在預料與期待對方能滿足自己某些期望的同時，希望對方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的如期望組織中獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等；另一方面反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡責、奉獻等?？梢哉f，雙方的這種期望帶有較濃的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，具有主觀性、個體性、動態(tài)性、社會性的特點。首先，心理契約是一套隱含的、非正式的、不公開的期望，是員工個體對于相互責任的認知，或者說是一種主觀感受，而不是相互責任的事實本身。由于個體對于它與組織之間的相互關系有自己獨特的見解和體驗，因此，個體的心理契約可能與雇傭條約的內(nèi)容不一致，也

20、可能與其他人或者第三方（如組織代理人）的理解和解釋不一致（Morrison & Robinson,1997）18。當然，某些內(nèi)容可能在某種程度上為組織所闡明，諸如對組織任職、職業(yè)發(fā)展機會的承諾等，但心理契約的條款大多是隱含的。比如很多員工期望通過長期為組織工作來換取相應的獎勵，但是這樣的內(nèi)容卻很少會寫在經(jīng)濟契約中，其次，心理契約不是穩(wěn)定不變的，有極大的變動性；心理契約要受到組織氣氛與文化、人力資源管理政策與實踐、個體以及他人的經(jīng)歷和社會等因素的影響，從個體進入一個組織開始就會不斷的發(fā)生變化，他會根據(jù)各方面的情況進行調(diào)整。一般而言，個體在組織中所處的時間越長，其心理契約涵蓋的范圍越廣，在員工和組

21、織之間的關系上，相互期望和義務的隱含內(nèi)容越豐富。（四）心理契約與員工忠誠度的關系（四）心理契約與員工忠誠度的關系從前文的相關論述，我們可以看出心理契約所表達的是員工與企業(yè)間相互的未成文的和未言明的期望，是隱含于書面契約之外的另一份契約。而從其內(nèi)容結(jié)構與核心員工忠誠度影響因素之間的相互關系來看，筆者認為，心理契約本身就是影響核心員工忠誠度的一個重要因子，只不過其是一種主觀的心理約定。心理契約的破壞也一直被看作是員工忠誠度問題的“硬傷”，成為組織發(fā)展中的難題之一。大量過去的研究表明，員工對心理契約違背行為的認知與員工異常行為（包括離職、工作馬虎等）存在高度正相關；當員工覺得自己滿足了組織的要求，而

22、組織卻沒能履行應盡的義務，這時就可能發(fā)生心理契約違背，從而造成員工忠誠度的缺失。他們二者之間的相互關系主要表現(xiàn)在以下三點：1.人因期望而做出選擇,行為必然因情感而受支配根據(jù)心理學家的研究證明，人的決策既基于理性思考但又受到情感制約。但因為信息不對稱等原因，情感往往超越理性。而從組織管理的角度來講，當員工覺得自己滿足了組織的要求，而組織卻沒能履行應盡的義務，這時就可能發(fā)生心理契約違背，破壞心理契約也就意味著破壞了員工忠誠度。因為心理契約正是一種期望和內(nèi)隱的情感維系的結(jié)合體。2.忠誠源于信任不再信任，也就意味著不再忠誠，甚至更糟。而無論什么契約的構建，均源于對彼此承諾的信任，至少是對對方有履行該承

23、諾預期的信任。心理契約同樣如此。而心理契約與書面契約不同的是，一旦心理契約被破壞，就意味著一種希望的破滅，一種信任的不再。也正因如此，心理契約之于員工忠誠有著非比尋常的意義。波特馬金等（2000）在組織和心理契約一書中指出：“心理契約的違反會導致對組織中更多契約的重新評價?！币簿褪钦f，如果高于預期，將會產(chǎn)生對組織中更多契約的信任和對組織的忠誠；如果低于預期，結(jié)果可想而知。3.忠誠度的提高反過來也有利于心理契約的鞏固和良性發(fā)展由于心理契約的內(nèi)隱性，我們無法直接觀測到這種相輔相成的良性循環(huán)，但我們可以通過一個現(xiàn)象來側(cè)面了解。絕大多數(shù)員工忠誠度高的組織，也正是擁有人本理念的組織。他們關注員工的行為結(jié)

24、果，更關注員工的心理預期，給員工一種平等的關懷。摩托羅拉前董事長高爾文說：“摩托羅拉是一個家族企業(yè)，什么都能改，我們的信念不能改，就是對人保持不變的尊重?！倍?、都佳宜公司簡介都佳宜公司作為長樂零售業(yè)的龍頭企業(yè)，在本地市場中占有絕對的份額。隨著新店的開張，目前兩家賣場營業(yè)面積已超過20000平米，月均銷售額逾千萬。2003年開業(yè)的時候，公司僅有員工140人（不含導購員），其中行政管理人員26人，截止2007年4月底，公司有員工405余人，其中行政管理人員53人，如果算上賣場導購人員已經(jīng)有600余人。以下是公司目前的組織構架如圖3-1和圖3-2：隨著公司近幾年的快速發(fā)展，所屬員工也得到了快速發(fā)展所

25、帶來的諸如工資、福利、待遇的不斷提高及辦公條件的改善等待遇。但筆者在實習過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)核心員工工作熱情普遍不高、跳槽現(xiàn)象嚴重、損害企業(yè)利益的事件屢見不鮮，甚至還出現(xiàn)公司花重金聘用的部分專業(yè)人員不辭而別的現(xiàn)象。這些表現(xiàn)與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初所表現(xiàn)出來的那種熱情、忠誠、與企業(yè)同發(fā)展的決心形成鮮明的對比。這些現(xiàn)象和心理值得高層管理深思。誠然，公司的高速發(fā)展能夠在很大程度上彌補某些管理上的不足，但員工心理的向背是企業(yè)能夠長久發(fā)展的關鍵。三、都佳宜公司核心員工忠誠度的分析（一）核心員工結(jié)構（一）核心員工結(jié)構針對都佳宜公司的實際情況，本案中核心員工的界定，主要考慮員工所處的崗位及業(yè)務水平。表3-1是筆者在實習過

26、程中通過調(diào)查所得的核心員工基本情況表。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示核心員工占員工總數(shù)為114/405=28.1%。按照意大利經(jīng)濟學家巴萊多的“二八定律”，核心員工集中了公司80%的技術，創(chuàng)造了公司80%的財富，人數(shù)卻只占20%，他們是公司的骨干和精英，是企業(yè)穩(wěn)定運行和持續(xù)發(fā)展的基本保證，他們的去留甚至關乎公司的生死存亡。因此，對宇田公司而言，如何提高這占總?cè)藬?shù)28%的員工的忠誠度對公司的興旺發(fā)展至關重要。（二）核心員工忠誠度現(xiàn)狀（二）核心員工忠誠度現(xiàn)狀由于種種原因都佳宜公司作為典型的民營企業(yè)，經(jīng)營者本身受限于文化素質(zhì)，加之對零售企業(yè)的運營程序不甚了解，制定和實施經(jīng)營、發(fā)展政策策略時，通常沒有考慮到零售企業(yè)

27、的特點，采取的措施很少考慮到核心員工的特點；其中公司的經(jīng)營方針有待商榷，加之之前人力資源職能的缺位，在人力資源方面有很多急需改進，無論從薪酬方面，個人發(fā)展空間方面、工作環(huán)境、激勵等方面，由于未能充分重視核心員工特性的人力資源政策；工作中自主權不夠，分配制度中靈活性不夠，激勵機制中針對性不強，企業(yè)文化建設目標不明確，沒有形成學習-應用-再學習-再應用的良好學習氛圍；公司內(nèi)部人際關系復雜，管理干部聘用上有一定程度的任人唯親，使核心員工的忠誠度不僅沒有隨著在單位服務時間的增長而提高，反而從穩(wěn)定期向離職潛伏期過渡。而核心員工采取最激烈的措施辭職的不在少數(shù)，其中筆者對此做過相關的統(tǒng)計一、低士氣。低士氣的

28、主要表現(xiàn)為責任心差，缺乏熱情，“做一天和尚，撞一天鐘”，很難看到為公司付出智慧和體力的那種忘我精神。核心員工將自己的個人利益與企業(yè)利益劃分的清清楚楚，個人利益斤斤計較，工作表現(xiàn)出例行公事，某些主管級員工甚至出現(xiàn)了多種兼、副業(yè)為主的現(xiàn)象。在筆者實習過程中，就有接觸過兩位經(jīng)理級員工，他們明確告訴筆者來宇田公司上班不過是想有點穩(wěn)定收入，他們大部分精力都放在自己經(jīng)營的店面上。有些員工因自己職務上的便利甚至利用公司的資源發(fā)家致富，2005年被公司開除的服飾課采購課長就是如此，利用自己與供應商的資源，在外面經(jīng)營起了服裝店。二、員工腐敗。這是員工忠誠度下降的典型表現(xiàn)。采購人員或營運主管在與供應商往來的過程中

29、收受回扣，索取好處，已經(jīng)是什么秘密，這也是企業(yè)經(jīng)營者一直感到頭痛的問題。還有導購員私自打折，員工偷盜等行為，在公司里已經(jīng)屢見不鮮。而核心員工由于利用自己職務上的便利，這些現(xiàn)象尤其嚴重。2007年4月底宇田公司進行大盤點，兩家店損耗高達近15萬，而其中絕大部分屬于員工偷竊或人為的破壞。（三）核心員工忠誠度缺失原因（三）核心員工忠誠度缺失原因筆者因職務上的便利從進入公司開始就對員工進行工作隨機訪談，以了解員工士氣低落、腐敗的原因，并在人事部門同事的支持和配合下對近年來已經(jīng)提出離職的112名核心員工的離職原因進行了分析和統(tǒng)計核心員工離職原因居前七位的分別是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35

30、.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機會（30.4%），與主管意見不同（27.7%），工作或環(huán)境不適（26.8%），人際關系（25.9%）。筆者根據(jù)以上的統(tǒng)計和日常工作的訪談，對核心員工忠誠度缺失的原因進行了分析歸納，具體有以下三點：1.企業(yè)自身原因人力資源管理缺位企業(yè)授權不充分，核心員工感到缺乏個人發(fā)展空間激勵機制不夠科學有效企業(yè)文化建設不成熟世界零售巨頭宇田在內(nèi)部有一種獨特的文化氛圍，它體現(xiàn)了一種團隊精神，一種美國人努力工作、友善待人的精神，我們稱之為“幽默”文化。沃爾瑪人一方面辛勤工作，同時在工作之余自娛自樂。業(yè)內(nèi)專家認為，沃爾瑪?shù)倪@種文化氛圍是員工們努力工作的動力之源，也是沃爾

31、瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而作為其追隨者，一些中小零售企業(yè)往往照搬其文化理論，這種簡單的照搬勢必讓人有削足適履之感。宇田公司在這一點上也不例外，“以為文化就是個筐，什么都可以往里面裝”。如搞搞活動、掛掛標語、喊喊口號，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成企業(yè)文化建設無謂的資金浪費和人力浪費?！捌髽I(yè)文化意識”遠沒有形成企業(yè)的管理氣氛。2.個人原因個人價值偏好忠誠度和個人價值偏好不無關系。從價值觀的角度看，有經(jīng)濟偏好的人，行為動機源于經(jīng)濟誘因，工作就是為了經(jīng)濟報酬，所以往往是一切以錢為中心，錢多錢少為衡量標準，能夠得到更多的錢，離開企業(yè)時就會義無反顧。社交偏好的人，則會顧及行為是否傷害朋友，如果

32、損害朋友利益，給再多錢也不干。顯然后者的忠誠度指數(shù)高。從個性心理來看，一些個性因素與忠誠度有關，比如處世比較謹慎，待人較重感情的人，更容易產(chǎn)生忠誠，而比較冒險、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。當然價值觀也好，個性心理也好，它跟環(huán)境的作用、組織提供的條件和背景都是互動的。人際關系問題在企業(yè)中流傳一句話“為企業(yè)而來，因經(jīng)理而去”，這從一個側(cè)面反映了人際關系在決定員工去留時所起的舉足輕重的作用。在滿足了基本的薪酬待遇等需求以后，人們需要滿足的是社交需要。因而，員工在選擇一家企業(yè)時會把優(yōu)越的工作環(huán)境，和諧的人際關系狀況當作一個重要的考慮因素。從離職原因分析表中就可以看出，有高達25.9%的人離職因為

33、人際關系問題。而相對于一般員工，核心員工在這方面更加容易出問題，是因為核心員工一般都有極強的自尊心，喜好自由，蔑視權威，厭惡專制，他們極易與領導產(chǎn)生摩擦，比如領導的處事風格等。從離職原因數(shù)據(jù)分析就可以看出這一點，在宇田公司有27.7%的人因與主管意見不合而離職。3.領導原因韓非子有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身為一個好的領導，不能依賴于屬下不欺騙自己，而要做到自己是不可以也不應該受欺騙的。要做到這一點，企業(yè)領導本身需要具備較高的素質(zhì)。而宇田公司作為本土典型的民營企業(yè)，其經(jīng)營者很多方面的素質(zhì)都存在缺陷。首先，不能放開眼量，目光遠大。其次，不能知人

34、善任，心腳寬廣。現(xiàn)代企業(yè)的競爭主要是人的競爭，因此，做好企業(yè)員工的錄用和使用工作對企業(yè)來講是非常重要的。第三，滿足于原有的經(jīng)驗，不善于學習新知識。當今時代是信息時代，新知識層出不窮，需要企業(yè)領導以與時俱進的精神，緊跟時代的腳步。如果守著原有的經(jīng)驗不放，不順應時勢的變化，往往會引起員工的不滿，從而降低員工的忠誠度。比如：工資、獎金原來對提高員工的忠誠度很管用，但現(xiàn)在僅僅提高工資待遇卻不一定能調(diào)動員工的積極性。因為，對有的員工來講，他更看重的是精神上的激勵與個人的發(fā)展。從以上的分析來看，核心員工忠誠度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)本身的組織制度的限制。但是微觀角度呢，

35、核心員工忠誠度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對是最主要的原因之一。近幾年宇田公司處于高速發(fā)展的階段，企業(yè)高層疲于應付市場的變化，解決生存問題，忽視內(nèi)容管理，忽視了對員工的心理動機和契約的了解，沒能及時的采取有效的激勵等手段，以至于最后破壞或違背了單方的心理契約，導致了核心員工的忠誠度的不斷下降。所以心理契約管理的好壞，對于提升核心員工忠誠度有非常大的影響。四、心理契約的測評與分析從以上的分析情況來看，主要是對雙方心理契約了解不夠，沒有及時的采取措施，最后導致了核心員工忠誠度的缺失。因此，組織和員工之間心理的互相了解就是問題的關鍵所在。心理檔案將是一個很好的工具，可

36、以幫助組織和個人解決這個問題。針對宇田公司的狀況，心理檔案的工具主要是采用心理契約內(nèi)容的測評。通過心理契約內(nèi)容的測量，可以了解整個企業(yè)員工的心理契約狀況，以采取相應的措施。（一）問卷設計（一）問卷設計在本案中，筆者主要參考學者陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構維度，并根據(jù)本案的實際情況，做相應修改。問卷由企業(yè)責任和員工責任兩個量表組成，每個量表12個項目，共24個項目。問卷由員工用李克特（Likert Scale）5點量尺自陳回答。1表示“完全沒責任”，2表示“有一些責任”，3表示“有中度責任”，4表示“有很大責任”，5表示“完全有責任”。根據(jù)陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構維度中企

37、業(yè)責任和員工責任又都分為現(xiàn)實責任和發(fā)展責任兩個責任。這一點在問卷中沒有明確的標注出，但在后面會進行不同的分析。（二）測試結(jié)果分析（二）測試結(jié)果分析在分發(fā)問卷時，筆者要求員工分別答題，所以互不影響，保證了問卷的代表性。本測試于2007年4月份進行，共發(fā)出問卷100份，獲取有效樣本82個，有效回收率達82%。下面從企業(yè)的現(xiàn)實與發(fā)展、員工的現(xiàn)實與發(fā)展責任共四個方面進行分析。1.企業(yè)現(xiàn)實責任分析根據(jù)陳加洲州等人所做的解釋，本文將企業(yè)現(xiàn)實責任定義為：為員工擔負的維持員工當前正常工作生活所必須的面向現(xiàn)在的責任義務22。本次測試共包括六個項目：工作條件、獎金物品、安全環(huán)境、尊重員工、聽取建議、溝通交流。表3

38、-4是問卷的得分情況。表 3-4 企業(yè)現(xiàn)實責任分析全體樣本（82個樣本）Mean核心員工（39個樣本）Mean一般員工（43個樣本）Mean核心與一般員工均值絕對值差異聽取建議Q13.843.733.940.21獎金物品Q33.723.603.840.24工作條件Q43.953.854.050.20安全環(huán)境Q54.274.084.450.37尊重員工Q104.514.284.740.46溝通交流Q124.324.164.470.31依據(jù)表3-4的分析,組織的6項現(xiàn)實責任的平均得分都在3.7以上,可以看出員工認為這六個項目企業(yè)都應該負有中度以上的責任。其中得分最高的是尊重員工,其次為溝通交流、安

39、全環(huán)境、工作條件、聽取意見。而排在最后一位的居然是唯一涉及金錢的獎金物品?，F(xiàn)實中宇田公司運用獎金物品的激勵方法本來就很少，在收入方面更多的會關心薪資而不是獎金物品，另一方面考慮到本土文化的一個特點，很多員工來公司上班根本不是為了金錢，在這種情況下更需要的是被公司尊重的需要，更需要一個很好的工作環(huán)境和工作條件。所以要使員工目前安心的工作，在企業(yè)文化以及各種政策的制定方面要考慮員工的自尊心?？梢砸话銌T工對企業(yè)的現(xiàn)實責任的每個項目的打分均比核心員工來得高。從均值絕對值差異可以看出，在安全環(huán)境、尊重員工、溝通交流三項上有顯著性差異。核心員工因為工作上的重要性，公司領導與核心員工的交流是較多的，而一般員

40、工這樣的機會就少的多。一般情況下核心員工不會有未被重視等感覺，所以核心員工對于這方面的要求就少于一般員工。核心員工也是從一般員工發(fā)展而來的，另外一般員工的人數(shù)居多，對他們的重視不容忽視，通過這個分析宇田公司在以后的人力資源政策上要重視這部分員工的發(fā)展，消除他們的顧慮，從而滿足他們的心理契約。2.企業(yè)的發(fā)展責任分析企業(yè)的發(fā)展責任定義：企業(yè)為員工擔負的維持員工長期工作生活所必須的面向未來的責任義務。共包括：穩(wěn)定工作、福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂、參與決策、績效獎勵六個項目，從企業(yè)發(fā)展責任的分析表上可以看出，福利待遇、績效獎勵、加薪調(diào)資三項明顯的高于其它責任。這也反映出宇田公司現(xiàn)實的薪酬情況，處于行

41、業(yè)的中低水平。如前面講的核心員工忠誠度下降原因分析中所提到的，單養(yǎng)家、買房兩項以宇田公司目前的工資水平是無法滿足的。要使一個員工將自己美好的青春或更長的人生奉獻給企業(yè)，企業(yè)確實要考慮能給員工帶來什么？上面的數(shù)字已經(jīng)說明了員工心理的真實想法。要想使員工，尤其是核心員工在企業(yè)長期工作，目前待遇、績效獎勵、加薪調(diào)資是中小零售企業(yè)較好的激勵手段。當然，到底每個人定多少合適？行業(yè)標準是一個參考，在象宇田公司這樣執(zhí)行保密工資的企業(yè)，了解員工心理的價位，就尤為重要。 目前很多企業(yè)非常重視文化娛樂，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常紅紅火火的舉行一些如體育比賽等活動，這些活動是可以活躍員工的生活，但并不能滿足員工真正的心理需求，

42、從以上的數(shù)字可以看出，文化娛樂的平均得分僅2.78，在員工心中還不足中度責任。表3-5和圖3-4還顯示出核心員工和一般員工對企業(yè)發(fā)展責任的不同看法。從均值絕對值差異可以看出，福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂三項上核心員工和一般員工有顯著性差異，這三項核心員工的要求都低于一般員工，也同樣說明若運用這三個策略更能調(diào)動一般員工的工作積極性，更能滿足他們的心理契約。3.員工的現(xiàn)實責任分析員工的現(xiàn)實責任定義為：員工為組織擔負的維持組織當前正?；顒铀仨毜拿嫦颥F(xiàn)在的責任義務22。共包括：爭創(chuàng)效益、提高技能、遵守章程、忠誠單位、樹立形象、恪盡職守六項，得分情況如表3-6。從表3-6可以發(fā)現(xiàn)，員工現(xiàn)實責任六項差別

43、不是很明顯，都在4.4以上，說明他們都很重要。而核心員工和一般員工在提高技能上有顯著性差異，這說明雖然提高技能對核心員工很重要，但一般員工在這方面的需求更迫切于核心員工，所以在公司應多安排一些基本技能方面的培訓。而對于核心員工的培訓應該更有針對性，比如他們對管理知識和職業(yè)生涯規(guī)劃的需求。本次所做的心理契約內(nèi)容和問卷測試，內(nèi)容較概括，有利于公司做整體的分析，了解員工整體的心理契約取向，為公司決策提供依據(jù)，為制定各項政策提供參考。作為對每一個個體的心理契約的測量，動態(tài)檔案的跟蹤效果會更加明顯和可操作，但限于本人水平和能力，本文不做深入研究。五、基于心理契約提升核心員工忠誠度的措施從以上的分析可以看

44、出要想提升員工忠誠度，尤其是核心員工的忠誠度除了要在制度層面、組織環(huán)境建設上打好基礎外，還要在組織的管理中落實到位。在各項管理中，心理契約管理又是管理過程的關鍵，即要在整個管理過程中員工與組織之間建立良性心理契約。（一）心理契約的構建（一）心理契約的構建心理契約的建立以個體與組織之間相互期望的實現(xiàn)為條件，招聘過程是個體與組織初次發(fā)生接觸的時候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約23?？梢哉f招聘是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞將直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。首先，要排除跳槽傾向大的求職者

45、，擇需而用。組織在招聘中應切忌只因應聘者個人條件優(yōu)異而擇“優(yōu)”棄“需”。好的并不代表是組織所需要的，有時恰恰相反。SONY 公司在招聘過程中通常會采取“70法則”。所謂“70法則”指公司只招聘中等偏上條件的應聘者，而篩掉那些100（條件優(yōu)秀）的應聘者。SONY 認為“優(yōu)秀”的應聘者往往對組織和自身心理預期過高，不適應組織的用人條件，與所需不符，往往難以留住。而那些“70”的員工往往具有潛力而且能夠踏實工作，對組織和自身抱有合理的預期，有利于同組織建立心理契約，進而成為高忠誠度的員工。其次，如實溝通，保持誠信。心理契約被破壞的主要原因就是信息不對稱，而招聘過程中雙方不能坦誠相待，故意隱藏對自身不

46、利的信息，甚至欺騙對方，往往就會造成信息的失衡。在遇到人才急缺的時候，公司為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。所以，坦誠的招聘態(tài)度將是達成雙贏性結(jié)果的基礎。在前面提到的宇田公司去年11月份招進來的20名儲干的流失，一個很重要的原因就是承諾，當時負責招聘的副總經(jīng)理對于應聘人員的工資和晉升要求的統(tǒng)一回答就是“工資，沒有問題，試用期依照公司規(guī)定低一些，轉(zhuǎn)正晉升后只要你能力強，肯定不會低?！逼鋵嵶鳛橛钐锕具@樣的中小

47、企業(yè)即使在員工轉(zhuǎn)正后也不能給到員工期望的工資，更何況晉升都遙遙無期。但在招聘過程中，這位副總已經(jīng)給員工建立了這樣的心理契約，可想而知員工在轉(zhuǎn)正后的感受了。這其實不過是企業(yè)員工畫個只可想而摸不到的“餅”罷了。（二）心理契約的維護心理契約會受文化環(huán)境的影響，企業(yè)應該加強企業(yè)文化建設來維護心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的命運共同體。企業(yè)文化對于企業(yè)如同人格對于個人，起著至關重要的作用。企業(yè)如同員工的家，只有把這個家建設好，員工才會樂在其中。也可以這樣說，企業(yè)文化是企業(yè)的立身之本，也是提升員工忠誠度

48、的根本。對企業(yè)文化的了解和傳承與員工忠誠度缺失是密不可分、互相促進的。企業(yè)文化的傳承是通過故事、儀式、物質(zhì)象征、語言等方式進行的，而這些方式的傳承都離不開與員工之間的交往。而一個流動性比較高的企業(yè)是無法進行企業(yè)文化傳承的，連老員工都未將企業(yè)文化內(nèi)化為規(guī)范，又怎能通過交往社會化新員工，而對企業(yè)文化的認知又影響著員工的組織滿意感、工作滿意度和情感承諾。毫無疑問，在員工與企業(yè)不匹配的情況下，員工忠誠度更容易缺失。員工流失率越高，企業(yè)文化越得不到很好的傳承，新員工的社會化越不容易完成，就越容易導致員工忠誠度的缺失。心理契約的維護，關鍵在于營造以人為本的企業(yè)文化氛圍。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是企業(yè)的

49、文化價值觀應建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權利交給企業(yè)安排，是因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的愿望，能提供與之工作績效對稱的發(fā)展，否則這種平衡是不能維持的25。建設以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達成與維持心理契約創(chuàng)造良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念。當然，這種企業(yè)文化的建設，要求企業(yè)及其管理者為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍。換言之，它要求建立一個以能力發(fā)展為價值導向的企業(yè)經(jīng)濟體制及其運行機

50、制；還要求每個企業(yè)員工把能力最大限度的正確發(fā)揮作為自己價值追求的主導目標，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領導與員工上下同心，使經(jīng)營理念得以落實、共識得以建立、員工忠誠度得以提升。世界零售巨頭沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業(yè)員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔柵c零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己手中的股

51、票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢，值的我國其他零售企業(yè)的思考。（三）加強心理契約管理（三）加強心理契約管理面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)為使其生產(chǎn)效率不斷提高，往往會采取培訓的方式來提高員工的素質(zhì)。其實，培訓過程也是組織與員工構建及維護心理契約的重要過程。成功的培訓不僅能提高員工的績效水平，還能在培訓中使組織文化以及目標進一步滲透到員工思想中去，使組織對員工的預期和員工對組織的預期達到高度的統(tǒng)一，增進彼此的信任度，使心理契約的建立朝良性方向發(fā)展，提高員工的忠誠度。但現(xiàn)實中培訓往往得不到應有的效果，一個重要的原因就是雙方對培訓沒有達成共識，

52、或者說組織希望從提供培訓中獲得收益和員工的個人認知沒有達到一致。如果組織達不到預想的效果，可能會減少培訓。而就員工而言，如果沒有在培訓中獲得預想的結(jié)果，如通過培訓，技能得到了提高或提升的機會增加等系列情況沒有出現(xiàn)的話，員工也可能會以一種消極甚至敵視的態(tài)度來對待培訓。培訓中有一條很重要的原則是，只有個體愿意學習，培訓才有效，個體才認為這一計劃與自己的需求有關。針對培訓低效無效的情況，我們強調(diào)在培訓活動開始之前，應該有一個討論和協(xié)商的過程，可以用座談、問卷調(diào)查等互動方式，讓員工自己將問題提出來，表達出自己的需要。這樣的一種方式可以清楚的了解到員工對培訓的心理契約，從而使培訓取得良好的效果，提高員工

53、忠誠度。對于培訓宇田公司現(xiàn)在還在摸索階段。公司的培訓只是根據(jù)實際的需要才進行，缺乏連續(xù)性和整體的規(guī)劃，而在培訓內(nèi)容和方式上還有待改進。公司的培訓內(nèi)容基本上是整套照搬好又多、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)的模式，雖然說這些企業(yè)的模式經(jīng)過實踐證明是成功的，值得借鑒，但未必適合所有企業(yè)。筆者認為應該要針對公司的實情況際展開調(diào)查，建立合適的培訓體系。而公司的培訓方式，基本上是采用傳統(tǒng)的講師授課的方式。這種方式缺少互動，學員基本上是被動的接受，從培訓的效果來看不是很明顯。因此，宇田公司要想運用培訓來提升員工忠誠度，還有很長的一段路要走，但這里可以提供一個方向。（四）加強心理契約管理（四）加強心理契約管理心理契約與

54、員工激勵的密切聯(lián)系，主要體現(xiàn)在激勵理論及關于人性的諸多假設上。激勵理論主要說明了人們是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”26。當然，最基本的需要如生存需要等可以通過金錢來滿足。通常在正式契約中，很少涉及與較高層次的有效滿足有關的內(nèi)容。但只有這些高層次的需求得到滿足，才會使人感到最大的滿足，并最大可能地調(diào)動工作積極性。這種滿足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往為人們所忽視。因此，在激勵時，如果對員工的需要、目標、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價值觀等無動于衷，眼光僅僅停留于員工個人激勵方面，或者說僅僅注視組織的條件和它的習慣做法，自然無法取得恰當?shù)募钚Ч?。人的能力、工作環(huán)境、工作中可利用的資源、管理

55、者在指導協(xié)調(diào)員工方面的能力等，都對組織的績效產(chǎn)生影響。當然，不管我們?nèi)绾螐娬{(diào)非物質(zhì)激勵的有效性，物質(zhì)永遠都是我們追求和發(fā)展的基礎，稍有不善便會破壞員工與組織間的心理契約。公司若要員工長期留在公司，滿足員工的生存需要，福利待遇、加薪調(diào)資、績效獎勵等硬性指標就會被提出來。實際上，可以從前面所做的核心員工離職原因分析及心理契約內(nèi)容（組織的發(fā)展責任）調(diào)查的數(shù)據(jù)中看出來。宇田公司在這一點上做的不是很好，薪酬體系不是很明確。什么時候加薪調(diào)資，行政管理人員都是老板（總經(jīng)理）一個人說了算，基層員工的績效考核也很模糊，基本上是個空殼子，也都是由各部門主管一個人拍板，帶有很強的主觀意識，很難做到公平、公正、公開。

56、所以在薪酬體系、績效考核的規(guī)范上宇田公司還有很多的工作要做。結(jié)論如今的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)競爭促使所有的企業(yè)組織向高效化發(fā)展，組織內(nèi)的員工也面臨這激烈的殘酷的競爭和工作的巨大壓力。在這樣的背景下心理契約是個微妙的、不易覺察的、擁有廣闊內(nèi)涵的概念越來越被管理所重視。而企業(yè)管理中的一切問題歸跟結(jié)底都是人的問題。本文研究的就是企業(yè)人力資源中的一個關鍵問題核心員工忠誠度。不同于他人的研究之處是，文章引進心理契約理論，來討論核心員工忠誠度問題。因為人的決策行為直接受心理因素的影響，所以心理契約理論與核心員工忠誠度有著密切的關系，在企業(yè)中運用心理契約管理可以提升員工的忠誠度，尤其是核心員工。文章通過長樂新惠航購

57、物廣場的實證分析，使我們對零售企業(yè)核心員工的忠誠度和心理契約有了一定的了解，體現(xiàn)了其實際的價值和有效性。它可以給零售企業(yè)人力資源管理，提供一個借鑒。限于研究條件和本人研究能力，本文僅針對長樂宇田零售企業(yè)進行實證研究，因其員工心理契約具有一定的本土特色，因此本文還有一定的局限性，不能作為中小零售企業(yè)的一個代表性，只可借鑒。在運用到其他零售企業(yè)中不可照搬照套，應該具體問題具體分析，針對企業(yè)員工的心理契約，提出合適的方案。另外，問卷調(diào)查樣本較小，結(jié)果有一定的誤差，可能存在樣本普遍性問題等缺陷。因此需要進一步的考察和驗證。參考文獻1孫健.員工忠誠程度的培養(yǎng).北京：企業(yè)管理出版社，2003.23-29.

58、2利步拉納姆美 .留駐核心員工. 北京：中國勞動社會保障出版社，2004.10-15.3稻香.管好你的核心員工.北京:中國紡織出版社，2006.24-25.4麥迪.有效激勵.北京：中國商業(yè)出版社，2003.52-56.5R.Brayton Bowen美.激勵核心員工.北京：企業(yè)管理出版社，2001.42-57.6夏濟宏.新時期工商銀行人力資源管理及激勵機制變革明.金融論壇，2002， （2）：23-26.7葉向峰，黃杰等.核心員工考核與薪酬管理.北京：企業(yè)管理出版社，8陳加洲，凌文栓，方俐洛.企業(yè)員工心理契約的結(jié)構維度.心理學報，2003， （3）：15-199陳加州，凌文栓，方俐洛.心理契約的測量與評定.心理學動態(tài)，2003，第 9 卷第 3 期：25-32.10張麗霞.心理契約與員工激勵.建筑經(jīng)濟，2004， （08）：58.11張秀紅.企業(yè)文化與核心競爭力.中外企業(yè)文化，2004， （17）：53 一54.12金占明.企業(yè)管理學.北京:清華大學出版社，2003.18-21.