《薪酬福利管理》在線作業(yè)

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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 《薪酬福利管理》在線作業(yè) 1、薪酬診斷的內(nèi)容。 答：薪酬體系通常包括了固定工資、可變工資、員工福利與津貼等幾個方面。如果細(xì)分下去的話，薪酬體系還應(yīng)該包括薪酬調(diào)查、員工薪酬滿意度、薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)等多個方面的內(nèi)容。此外，在進行薪酬診斷時，還需要我們先對組織的文化進行一個初步的診斷。 因此，在薪酬診斷時，我們就不能想到什么就診斷什么，而應(yīng)該采用科學(xué)合理的辦法。對薪酬體系的診斷應(yīng)該先從戰(zhàn)略的角度進行宏觀把握，并在此基礎(chǔ)上對薪酬體系的各個方面進行診斷。一般說來，診斷薪酬體系需要從以下幾個方面入手：1、薪酬政策診斷；2、折疊薪酬水平診斷；3、薪酬結(jié)構(gòu)診斷；4

2、、薪酬組合的診斷 2、薪酬對雇主的功能有哪些？ 答：薪酬管理對雇主的功能： 增值功能； 控制企業(yè)成本功能； 改善企業(yè)績效； 塑造企業(yè)文化； 支持企業(yè)改革； 合理配置企業(yè)資源； 競爭功能； 導(dǎo)向功能 3. 試總結(jié)論述企業(yè)薪酬水平策略對企業(yè)的影響。 答：薪酬策略 　　（1）薪酬水平策略 　　薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有： 　　市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。 　　市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自

3、己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。 　　滯后策略：也稱成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。 　　混合薪酬策略：顧名思義就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。 　?。?）薪酬激勵策略 　　薪酬激勵策略需要回答兩個問題： 　　一、要重點激勵的對象 　　二、要重點激勵的內(nèi)容 　?。?）薪酬結(jié)構(gòu)策略 　　薪酬結(jié)構(gòu)策略首先是指薪酬由哪些部分構(gòu)成，各占什么比例?？梢赃x擇的策略有： 　　

4、高彈性薪酬模式：這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。 　　高穩(wěn)定薪酬模式：這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。 　　在實際應(yīng)用中，一般都是績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。 　　薪酬結(jié)構(gòu)策略其次是指薪酬分為多少層級，層級之間的關(guān)系如何。一般層級差距較大的，重點激勵高層人員；層級差距較小的，薪酬較為平均。 　?。?）

5、薪酬組合策略 　　薪酬組合策略是指企業(yè)向員工支付的總薪酬有哪些薪酬形式，這些薪酬形式之間是以怎樣的形態(tài)組合的。薪酬組合策略包括組合類型策略和組合比例策略。 　　組合類型策略，指企業(yè)在不同員工所采用的策略，包括簡單型策略―對部分員工薪酬只采用單一的薪酬形式，而沒有其他薪酬形式；符合型策略―員工采用多元的薪酬方式。 　　組合比例策略，指企業(yè)在不同員工的薪酬形式上有哪些側(cè)重，如銷售人員實行以激勵薪酬為主的策略，行政人員實行以職位薪酬為主的薪酬策略等。企業(yè)根據(jù)其主要的薪酬形式?jīng)Q定采用何種薪酬組合比例策略。 請結(jié)合實際論述總結(jié)企業(yè)員工根據(jù)貢獻(xiàn)分類的薪酬管理。 答：(1) Ⅰ類員工的特點和薪

6、酬管理 典型代表有：操作工人、清潔、環(huán)衛(wèi)、后勤人員等。 從人力資本形成的過程來看：Ⅰ類員工往往只需要經(jīng)過初等以上教育、短時間的職業(yè)培訓(xùn)，即可勝任工作。 從員工使用情況來看：Ⅰ類人力資本往往從事重復(fù)率高、體力投入大于腦力投入的勞動，很少從事創(chuàng)造性勞動。這類員工的產(chǎn)出成果易于用質(zhì)量或數(shù)量指標(biāo)進行定量考核，勞動過程易于監(jiān)督和管理。 從勞動力的市場供給角度來看：這類勞動者可替代性高，人員流動性強，這類人員在勞動力市場中非常豐富，招募和培訓(xùn)成本都較低。 通過以上分析，可以得出Ⅰ類員工不是影響企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵要素。這類勞動者大部分是與高體力低腦力勞動相對應(yīng)，由于這部分勞動易于監(jiān)

7、督和管理，其勞動貢獻(xiàn)易于計量和檢測，人力資本專用性低，可替代性大，人員流動頻繁。因此此類勞動者可變薪酬以短期激勵方法為主，能夠直接體現(xiàn)和度量他們的勞動成果。 (2) Ⅱ類員工的特點和可變薪酬管理 從產(chǎn)出角度來看：Ⅱ典型代表是：企業(yè)中從事生產(chǎn)、財務(wù)、人事、行政、采購、儲運等工作的管理人員及中層經(jīng)理。 從人力資本形成的過程來看：Ⅱ類員工往往需要接受中等以上教育，其工作技能需要較長時間的職業(yè)培訓(xùn)和積累。中層經(jīng)理往往要求接受過相關(guān)專業(yè)的高等教育，具備較高的知識以及分析問題和解決問題的能力，并承擔(dān)一定的責(zé)任和風(fēng)險。 從員工使用情況來看：Ⅱ類員工在工作過程中會面臨著一些非程序化決策，要求他

8、們在工作中進行創(chuàng)新。但總的來說，他們的工作職責(zé)和環(huán)境都較為穩(wěn)定，其勞動成果對企業(yè)經(jīng)營績效的好壞往往起著類員工的產(chǎn)出成果不能完全用質(zhì)量或數(shù)量指標(biāo)進行定量考核。 從勞動力的市場供給角度來看：這部分勞動者的流動性較低，與企業(yè)的聯(lián)系更為緊密。這類資本所有者普遍具有自我投資的能力和愿望，他們不僅著眼于當(dāng)期的報酬，同時還關(guān)注企業(yè)的發(fā)展與自身的成長。 由于很難度量Ⅱ類員工對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)，因此在激勵時主要以固定激勵為主，輔以收益激勵和權(quán)益激勵的中期激勵策略，如以崗位薪資為主，加上一部分利潤分享或目標(biāo)分享，而其中的主要人員可采取轉(zhuǎn)讓、贈送股票或股票期權(quán)等激勵方式。 (3)Ⅲ類員工的特點和可變薪酬管理 典型

9、代表是銷售人員和技術(shù)骨干。 從人力資本形成的過程來看：Ⅲ類員工的人力資本的形成與教育程度并沒有嚴(yán)格的線性關(guān)系，但這類員工的人力資本的形成與職業(yè)培訓(xùn)有密切關(guān)系。他們通常要接受專業(yè)技能和技術(shù)培訓(xùn)，并在大量的實踐中積累經(jīng)驗。 從員工使用情況來看：Ⅲ類員工的工作環(huán)境中充滿了不確定性，隨時會產(chǎn)生新的問題需要解決和克服，工作的風(fēng)險性和挑戰(zhàn)性大。 從產(chǎn)出角度來看：雖然Ⅲ類員工的勞動過程不易被監(jiān)督和管理，工作的自主性高，但他們的產(chǎn)出成果易于用質(zhì)量或數(shù)量的指標(biāo)進行定量考核。 從勞動力的市場供給角度來看：這類勞動者可替代性差，但人員流動性較高，就業(yè)機會多。 因此，Ⅲ類員工是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，如何有效激勵他們也

10、成為企業(yè)管理的主要課題之一。可以采用以收益激勵為主、固定激勵和權(quán)益激勵為輔的中期激勵策略。如對銷售人員實行“固定激勵+銷售提成”的激勵方式，對技術(shù)骨干實行“固定激勵+項目獎金”或者“固定激勵+新產(chǎn)品銷售收入提成”等激勵方式。 (4)Ⅳ類員工的特點和可變薪酬管理 Ⅳ類員工一般是企業(yè)的高級經(jīng)營管理人才和高級技術(shù)專家。 從人力資本形成的過程來看：Ⅳ類員工的人力資本的形成既需要良好的教育和職業(yè)培訓(xùn)，也需要人力資本所有者具有相應(yīng)的潛質(zhì)和天賦。因此，這類人力資本的形成是很困難的，一是投資大，形成時間較長，二是個人的潛質(zhì)具有很高的不確定性。 從勞動力使用情況來看：Ⅳ類員工在工作過程中面臨瞬息萬變、競爭激

11、烈的市場，工作環(huán)境充滿了變動和風(fēng)險，他們需要做出大量的非程序化決策，即需要創(chuàng)造性的工作。 從勞動的產(chǎn)出角度來看：勞動過程很難監(jiān)控，但勞動成果對企業(yè)至關(guān)重要，勞動價值的彈性很大，可能為企業(yè)帶來很大價值，也可能為企業(yè)帶來巨額虧損。 從勞動力的市場供給角度來看：他們代表企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力，勞動者可替代性低且具有較強的稀缺性，知識和技能的專用性強，流動性較小，是企業(yè)效益的主要貢獻(xiàn)者。在我國現(xiàn)有信用體系不完善的情況下，對企業(yè)而言，這類人力資本意味著雙刃劍，既是公司的寶貴財富，又為公司的經(jīng)營管理帶來極大的潛在風(fēng)險。 大量的私營企業(yè)就曾面臨這樣的問題，招聘職業(yè)經(jīng)理人可能為自己增加了競爭對手，許多職業(yè)經(jīng)理人帶著企業(yè)內(nèi)部信息、產(chǎn)品技術(shù)、市場資料等離職，自己另起爐灶，直接和原企業(yè)競爭。因此，如何激勵并約束Ⅳ類人力資本對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。這類員工主要是高腦力、低體力勞動者，其工作意味著高自主性、高創(chuàng)造性和高風(fēng)險性，其勞動貢獻(xiàn)彈性很大。為調(diào)動他們的工作積極性，避免出現(xiàn)短期行為，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，對他們宜采用長期激勵的方法，形成企業(yè)與個體之間緊密而穩(wěn)定的利益關(guān)系。 專心---專注---專業(yè)