內(nèi)部控制 重點(diǎn)內(nèi)容

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1、. ? 小到家庭，中到企業(yè)，大到國家，都需要控制〔普通家庭，賈府〕 ? 控制什么？——人 ? 誰來控制，為誰控制 ? 誰最可能不受控制？ ? 問題在哪里？ ? 家庭的問題、企業(yè)的問題，很多時(shí)候可以歸結(jié)到國家 ? 內(nèi)部控制的本錢 – 直接本錢 – 影響工作效率 – 影響員工情緒 ? 控制缺乏 ? 控制過度 內(nèi)部控制的設(shè)計(jì) 內(nèi)部控制的執(zhí)行 ? 2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了"企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)" ? 2010年4月15日，五部委聯(lián)合發(fā)布了"企業(yè)內(nèi)部控制配套指引"第1號(hào)-第18號(hào) ? 企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系將于2011年1月1

2、日起率先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行實(shí)施 ? 2012年1月1日起在**證券交易所、**證券交易所主板上市公司施行 ? 擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行 ? 鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行 ? 執(zhí)行"企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)"及企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的上市公司和非上市大中型企業(yè) – 應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)展自我評價(jià) – 披露年度自我評價(jià)報(bào)告 – 同時(shí)應(yīng)當(dāng)聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所對財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)展審計(jì)并出具審計(jì)報(bào)告 ? 內(nèi)部控制：由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程 ? 內(nèi)部控制的目標(biāo) ? 實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略 ? 提高經(jīng)營效率和效果 ? 維

3、護(hù)資產(chǎn)平安 ? 保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整 ? 合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī) ? 內(nèi)部控制的主要目標(biāo)之一：防止舞弊。其中：單位內(nèi)部舞弊影響經(jīng)營效率和效果、資產(chǎn)平安，單位舞弊影響財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、經(jīng)營管理合法合規(guī) ? 一個(gè)國家的法治環(huán)境越差，舞弊越嚴(yán)重 ? 舞弊三角理論 ? 壓力/動(dòng)機(jī) – 經(jīng)濟(jì)壓力 – 工作壓力 – 惡習(xí) ? 時(shí)機(jī) – 內(nèi)部控制因素 – 工作質(zhì)量/數(shù)量難以判斷 ? 借口 – 這是企業(yè)欠我的； – 只是暫時(shí)借用，我以后會(huì)還的； – 沒有人會(huì)因此受到損害； ? 會(huì)計(jì)報(bào)表舞弊的壓力 – 業(yè)績考核壓力、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案 ? 股票期權(quán)與短期行

4、為、盈余管理 – 資本市場和財(cái)務(wù)分析師預(yù)測的壓力 ? UT斯達(dá)康 – 保牌、配股等制度性規(guī)定產(chǎn)生的壓力 ? 內(nèi)部控制的原那么"根本標(biāo)準(zhǔn)" ? 全面性原那么〔貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)視的全過程〕 ? 重要性原那么〔在全面控制的根底上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域〕 ? 制衡性原那么〔在治理構(gòu)造、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面相互制約、相互監(jiān)視，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率〕 ? 適應(yīng)性原那么〔內(nèi)部控制與企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況、風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng) ? 本錢效益原那么 ? 控制環(huán)境：反映公司股東、董事會(huì)、管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度和措施 – 治理層〔董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)〕的參與程度 – 組織

5、構(gòu)造、職權(quán)與責(zé)任的分配 – 人力資源政策與實(shí)務(wù)：聘用、考核、獎(jiǎng)懲、辭退，培訓(xùn)〔職業(yè)道德、勝任能力〕 – 企業(yè)文化〔誠信原那么和道德價(jià)值觀〕 – 管理理念和經(jīng)營風(fēng)格 ? 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 – 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) ? 高管職業(yè)操守 ? 員工勝任能力 ? 管理因素：組織構(gòu)造、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理 ? 技術(shù)因素：研發(fā)、技術(shù) ? 平安因素：營運(yùn)平安、員工** ? 財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：預(yù)算目標(biāo)、成心錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn) – 外部風(fēng)險(xiǎn) ? 經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供應(yīng) ? 技術(shù)因素：新技術(shù)、客戶需求或預(yù)期的改變 ? 法律因素：新法規(guī)、監(jiān)管 ? 社會(huì)因素：傳統(tǒng)文化、社會(huì)平安、教育

6、水平 ? 自然因素：自然災(zāi)害、環(huán)境狀況 ? 風(fēng)險(xiǎn)評估 – 定性方法：訪談、集體討論、專家咨詢、問卷調(diào)查、標(biāo)桿分析 – 定量方法：概率技術(shù)、情景分析、壓力測試、敏感性分析 ? 風(fēng)險(xiǎn)反響/風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 – 合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好 – 防止因個(gè)人偏好給企業(yè)帶來重大損失 – 風(fēng)險(xiǎn)躲避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受 ? 控制程序〔控制活動(dòng)〕 – 手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合 – 重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制 – 職責(zé)別離 ? 資產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)別離 ? 交易的批準(zhǔn)、執(zhí)行以及相關(guān)資產(chǎn)保管別離 ? 經(jīng)營責(zé)任與

7、會(huì)計(jì)責(zé)任別離 – 授權(quán)審批 – 文檔記錄、驗(yàn)證、校對 – 會(huì)計(jì)系統(tǒng)與報(bào)告 – 資產(chǎn)保管 – 預(yù)算控制 – 運(yùn)營分析 – 績效考評 ? 信息與溝通〔包括會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)〕 – 信息的獲取、處理、報(bào)告、反響 – 不僅要有向下的溝通管道，還要有向上的、橫向的以及對外界的溝通管道 ? 監(jiān)控：對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)展監(jiān)視檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改進(jìn)。 ? 治理構(gòu)造：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層 – 董事會(huì)是否被大股東操控 ? 股東是否可以通過股東大會(huì)行使權(quán)利 ? 與控股股東在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面相互獨(dú)立，與控股股東的關(guān)聯(lián)交易平等、自愿、公開

8、 ? 與控股股東及其實(shí)際控制人之間的關(guān)系 – 董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層 ? 董事長是否兼任總經(jīng)理 ? 經(jīng)理層是否普遍兼任董事 ? 外部董事、獨(dú)立董事的人數(shù)、比例，由誰聘任 – 董事會(huì)能否約束經(jīng)理層 ? 總經(jīng)理權(quán)力是否過大 ? 內(nèi)部機(jī)構(gòu)：不同層次的管理人員及其團(tuán)隊(duì) – 關(guān)鍵職能崗位缺失 ? 缺少開展規(guī)劃職能，投資管理部門做“純粹〞的投資工作，不問是否符合公司開展方向 – 機(jī)構(gòu)重疊、推諉扯皮 – 崗位混亂、權(quán)限不清 – 內(nèi)部機(jī)構(gòu)的工作是否與開展戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ? 治理構(gòu)造側(cè)重于開展戰(zhàn)略、經(jīng)營合法合規(guī) ? 內(nèi)部機(jī)構(gòu)側(cè)重于資產(chǎn)平安、財(cái)務(wù)報(bào)告等相關(guān)信息、經(jīng)營效率效果 ? 上市公司

9、治理構(gòu)造設(shè)計(jì)的特殊要求 – 獨(dú)立董事 – 董事會(huì)專業(yè)委員會(huì) ? 戰(zhàn)略決策委員會(huì)：負(fù)責(zé)制定公司長期開展戰(zhàn)略，監(jiān)視、核實(shí)公司重大投資決策 ? 審計(jì)委員會(huì)：負(fù)責(zé)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序，與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)交流，考核內(nèi)部審計(jì) ? 提名委員會(huì)：分析董事會(huì)構(gòu)成，明確對董事的要求，制定董事選擇的標(biāo)準(zhǔn)和程序，搜尋、審核董事候選人，確定董事候選人提交股東大會(huì)表決 ? 薪酬與考核委員會(huì)：負(fù)責(zé)制定董事、監(jiān)事、高管的考核標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)展考核，制定、審查董事、監(jiān)事、高管的薪酬政策與方案 ? 各專業(yè)委員會(huì)，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)，并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，審計(jì)委員會(huì)中至少有一名會(huì)計(jì)專業(yè)人士 ? 內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)

10、– 職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ? 科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡 ? 各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào) ? 常見的機(jī)構(gòu)：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、會(huì)計(jì)、審計(jì)、人事、法律、后勤 ? 不相容職能部門的別離〔負(fù)責(zé)工程工程設(shè)計(jì)的部門、負(fù)責(zé)工程工程招投標(biāo)的部門〕 – 崗位職責(zé)的劃分 ? 不相容職責(zé)別離〔記賬、審核、收付別離〕 – 權(quán)限體系的分配 ? 常規(guī)授權(quán)、特別授權(quán) ? 授權(quán)路線清晰，書面，防止利益沖突 扁平化： 扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)構(gòu)造的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效方法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效方法是增加管理幅度。當(dāng)管理

11、層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮〞成扁平狀的組織形式。 扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織構(gòu)造是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的開展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。 在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而

12、這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。 以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)構(gòu)造組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。 扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。 在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過、 、信函等方式進(jìn)展，公司難以對眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場的大量原始信息進(jìn)展處理，企業(yè)的信息反響能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的

13、渠道構(gòu)造有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的開展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反響的大量信息進(jìn)展快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式〞"即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對象傳送信息"傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢的開展。 ? 開展戰(zhàn)略：長遠(yuǎn)開展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃 – 根據(jù)開展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確開展的階段性和開展程度，確定每個(gè)開展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑 – 內(nèi)部控制的最高目標(biāo) – 找準(zhǔn)市場定位，行動(dòng)指南 – 個(gè)人也有自己的開展戰(zhàn)略 ? 缺乏明確的開展戰(zhàn)略

14、或開展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目開展。 ? 開展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)X，甚至經(jīng)營失敗。 ? 開展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)開展。 制定開展戰(zhàn)略，應(yīng)該考慮的因素： ? 外部環(huán)境 – 宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)開展水平 – 法律法規(guī)、政府行為 – 政治利益集團(tuán) – 國內(nèi)外市場需求變化 – 技術(shù)開展趨勢 – 可利用資源水平 – 行業(yè)及競爭對手狀況 ? 內(nèi)部因素〔自身優(yōu)勢與劣勢〕 – 企業(yè)資源 – 能力：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理 – 核心競爭力：稀缺、不可模仿、不可替代 ? 其他 – 是否符

15、合國家行業(yè)開展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策 – 是否符合國家經(jīng)濟(jì)構(gòu)造戰(zhàn)略性調(diào)整方向 – 是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力 – 是否具有可操作性 – 是否客觀全面地對未來商業(yè)時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展分析預(yù)測 – 是否有相應(yīng)的人力、財(cái)務(wù)、信息等資源保障 開展戰(zhàn)略與內(nèi)部控制的關(guān)系 內(nèi)部控制的主要目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略 開展戰(zhàn)略的制定過程，需要遵循相關(guān)的內(nèi)部控制制度 開展戰(zhàn)略影響風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)的內(nèi)容和方式等具體內(nèi)容 內(nèi)部控制確保開展戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)行 票號(hào)組織構(gòu)造與內(nèi)部控制 ? 票號(hào)財(cái)東不參與經(jīng)營，那他做什么 – 選人 – 監(jiān)視 – 當(dāng)官 – 交往，結(jié)交官員，資助有希望當(dāng)官的人 – 尋

16、覓商機(jī)，投資其他行業(yè)〔鹽、茶、綢緞〕 – 可能的惡果：子弟不務(wù)正業(yè)，揮金如土 ? 票號(hào)財(cái)東為什么會(huì)信任掌柜 – 如果財(cái)東是官員，不擔(dān)憂，財(cái)東也可能結(jié)交官員 – 在長期交往是認(rèn)識(shí)的，或者長期在本商號(hào)工作 – 掌柜是本地人，而且往往有比較好的家庭背景與聲譽(yù) – 擔(dān)保人〔往往是名門望族〕 – 隆重的聘任儀式 ? 籌資 – 提出方案〔額度、形式、期限等〕 – 論證 ? 戰(zhàn)略評估 ? 經(jīng)濟(jì)性評估 ? 風(fēng)險(xiǎn)評估 – 審批〔董事會(huì)、股東大會(huì)〕 – 執(zhí)行 – 監(jiān)視與評價(jià) ? 投資 – 提出方案〔考慮到開展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等〕 – 可行性論證 ? 技術(shù)上可行 ? 經(jīng)濟(jì)上可

17、行 – 決策 – 決策者與方案制訂者適當(dāng)別離 – 執(zhí)行 – 監(jiān)視、考核 ? 采購業(yè)務(wù)流程：編制需求方案和采購方案、請購、選擇供應(yīng)商、確定采購價(jià)格、訂立框架協(xié)議或采購合同、購置、驗(yàn)收、付款、退貨。 ? 銷售人員或客戶經(jīng)理離職跳槽，可能導(dǎo)致公司損失客戶 ? 解決方法： – 客戶信息記錄平臺(tái)： ? 每個(gè)銷售參謀有自己的賬號(hào)，在里面記錄客戶的詳細(xì)信息 ? 不能有空選項(xiàng)，客戶描述不少于**字，跟蹤后的信息錄入，成交的客戶要有歷史記錄，否者無績效 – 專門的公關(guān)人員與客戶進(jìn)展接觸，休閑娛樂，送禮，建立感情 – 提供良好的效勞，額外的優(yōu)惠，增加客戶的轉(zhuǎn)換本錢 – 與員工簽訂協(xié)議，約定：離職后假設(shè)干年內(nèi)，不能到競爭對方單位工作 – 長期鼓勵(lì)方案，跳槽后沒法獲得 ? 不同行業(yè)，不同規(guī)模，在此方面的風(fēng)險(xiǎn)不同 . v