[企業(yè)診斷]新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀診斷報告

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1、編號： 時間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟 頁碼：第24頁 共25頁 新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀 診斷報告 （高度機密，僅供管理層參考，萬勿流失） 經(jīng)過調(diào)查，我們把問題鎖定在營銷組織體系和營銷管理能力范圍之內(nèi)，就其較明顯的問題方面進行闡述。但因為調(diào)查深度、掌握問題的程度等原因的局限，我們所闡述的一定有偏差和主觀色彩，所以請主要考察我們的工作思路和方法，并側(cè)面考察我們分析和解決問題的能力。 咨詢單位：上海華彩管理咨詢有限公司 二○○三年八月 報告背景 首先，新農(nóng)化工處于競爭日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢下，主動

2、變革尋求突破之道勢在必行。從整體上來說，我國農(nóng)藥行業(yè)仍然處于起步和成長階段，產(chǎn)業(yè)偏小，產(chǎn)業(yè)分散，集中度低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，呈現(xiàn)出“三亂”局面：同一產(chǎn)品名稱雜而亂，市場銷售價格差異大而亂，農(nóng)藥銷售商家多而亂。 一些企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)多是直接采用國外已經(jīng)過了專利保護期的技術(shù)，假冒和仿制現(xiàn)象嚴重，導致整個行業(yè)進入門檻比較低，同質(zhì)化競爭嚴重，同時掠奪了行業(yè)領先企業(yè)應有的投資回報，大大削弱產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。行業(yè)內(nèi)缺乏具有國際影響力的名牌產(chǎn)品。農(nóng)藥市場品牌眾多，大多數(shù)局限于某一區(qū)域的市場競爭上，與國際名牌相比，品牌價值差距明顯，缺乏角逐國際市場的能力。 農(nóng)藥行業(yè)當前已進入了買方市場，供大于求，企

3、業(yè)競相壓價。唯份額論的市場追求目標驅(qū)使一些企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量上投入嚴重不足，將大量費用用于促銷和支付給經(jīng)銷商。同時植保和農(nóng)資變身成為經(jīng)銷商,加上個體經(jīng)營的參與，造成零售終端混亂,惡性競爭激烈，利益驅(qū)使很多經(jīng)銷商對價格戰(zhàn)推波助瀾。過度的競爭已使農(nóng)藥營銷成為生產(chǎn)能力大戰(zhàn)、價格大戰(zhàn)、渠道爭奪等消耗戰(zhàn)，變動成本越來越高，以至于大多數(shù)企業(yè)微利或者出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象已經(jīng)把整體行業(yè)拖入了一個惡性循環(huán)的怪圈。 新農(nóng)化工的品牌、產(chǎn)品技術(shù)、規(guī)模和管理實踐已經(jīng)走在了國內(nèi)同行業(yè)的前列，但后來者正在蠶食我們的市場，這就對我們的營銷管理提出了更高的要求。這是新農(nóng)化工變革緊迫的理由。 其次，新農(nóng)化工具備江浙民營企

4、業(yè)的共性，應努力揚長避短獲取變革先導優(yōu)勢。江浙民營企業(yè)在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務實和特有的經(jīng)營悟性，長袖善舞，作為一個整體崛起于中國的政治和經(jīng)濟舞臺。在經(jīng)歷了高速的資本原始積累和企業(yè)的快速發(fā)展后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐的矛盾；現(xiàn)有管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求的矛盾；老員工老功臣的素質(zhì)與發(fā)展要求的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”的矛盾。 第三，新農(nóng)化工高層領導“二次創(chuàng)業(yè)”的想法，成為變革的內(nèi)部驅(qū)動力。分析新農(nóng)必須結(jié)合徐總個人的憂患意識和對企業(yè)科學化管理的理念。正是這位事業(yè)心很強的企業(yè)家把新農(nóng)，用他的熱情和執(zhí)著提升到了一個相對

5、的高度，在企業(yè)中開科學化管理之先河，但企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的各種資源和能力產(chǎn)生巨大的脫節(jié)。造成這個原因的一方面是徐總與屬下之間能力落差較大，在營銷管理中中層缺位，起碼缺少了一個迅速領會意圖，進行實效操作的階層。另一方面，新農(nóng)化工內(nèi)部理念和認識方面上的矛盾，削弱了新農(nóng)化工的領導力量，出現(xiàn)各塊市場諸侯割據(jù)，使這種中層的現(xiàn)象進一步突出。 第四，新農(nóng)化工營銷變革之路保證再次變革的資源基礎。新農(nóng)對營銷模式和營銷組織形式的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場壓力傳導到銷售員身上，使企業(yè)直接面對市場變化有效控制銷售網(wǎng)絡起了積極作用，然而這種事實上的企業(yè)與銷售人員之間的博弈，這種對營銷政策的修修補補對企業(yè)

6、的發(fā)展所起的作用，已經(jīng)越來越感到力不從心了。要實現(xiàn)營銷效益的重大飛躍，就要重新更換一條新的軌道。重新明確直接面對市場的營銷模式和與之相配備的營銷組織形式，無疑是痛苦、成本大和要冒巨大風險的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風險降至最小，找到一條切實可行平穩(wěn)過渡的方案，是擺在新農(nóng)面前的一個重大課題。 如今，新農(nóng)化工面對內(nèi)部的諸多難題，面對市場的激烈挑戰(zhàn)，必須進行營銷管理變革。作為變革的基礎，我們有必要先清晰地弄清新農(nóng)化工存在的問題、這些問題的表現(xiàn)和背后原因。 目錄 總 章 新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論 第一章 分析方法與調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹 第二章 新農(nóng)化工營銷

7、管理問題的核心表現(xiàn) 對問題產(chǎn)生根源的剖析 新農(nóng)化工營銷變革的控制重點與變革思路分析 總 章 新農(nóng)化工營銷管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論 華彩一行三人，于8月21日至8月27日，對新農(nóng)化工分別就領導人意識、營銷組織架構(gòu)、營銷主業(yè)務流程、營銷網(wǎng)絡、市場狀況等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進行診斷 我們從診斷企業(yè)中存在的問題、尋找問題的解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點等三個層面進行分析，發(fā)現(xiàn)了一些新農(nóng)化工中普遍存在許多江漸民營企業(yè)的共性的問題，還有一些基于新農(nóng)化工的發(fā)展歷史而產(chǎn)生的非常個性的問題。 總體來說，對新農(nóng)化工在營銷管理上存在的問題總結(jié)如下： 1、新農(nóng)化工目前的成功

8、，得益于領導者在企業(yè)發(fā)展過程中對質(zhì)量、對技術(shù)的常抓不懈，但是企業(yè)原有的良好品牌優(yōu)勢沒有完全發(fā)揮出來，需要尋求良好配置企業(yè)核心能力和優(yōu)勢資源的思路，向更靈活適應市場變化的方向轉(zhuǎn)變。 2、新競爭對手涌現(xiàn)、客戶議價能力的提高，隨著農(nóng)藥市場的同質(zhì)化競爭加劇，使得原本競爭激烈的市場更加白熱化，老一套的營銷政策、營銷手段難以支撐公司更上一層樓，不得不對其進行反思和變革。 3、客戶主體的變化沒有引起公司的足夠重視，對大客戶的爭奪乏力。 4、市場部功能喪失，公司對市場的實際情況缺乏充分調(diào)研和分析，對市場競爭態(tài)勢、行業(yè)發(fā)展變化的判斷越來越憑經(jīng)驗。 5、技術(shù)推廣部能力沒有完全發(fā)揮出來，作為新農(nóng)化工的核心

9、資源沒有很好利用，缺乏核心資源和核心能力之間的協(xié)同度，使得片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在新產(chǎn)品推廣上沒有足夠的談判力度。 6、銷售部缺乏對經(jīng)銷商、零售商的甄別、篩選的評價體系，使得片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在營銷網(wǎng)絡上沒有架設的依據(jù)，經(jīng)銷商、零售商遍地開花，產(chǎn)品同一地區(qū)之間不能保持良好的品牌效應。 7、銷售部績效考評體系過多強調(diào)銷售量和回款率，沒有對新產(chǎn)品和老產(chǎn)品，新市場和老市場的開發(fā)、維護的差異性做更為細化的過程考核，使片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在結(jié)果驅(qū)動下，對新市場、新產(chǎn)品的開發(fā)、推廣缺乏動力。 8、新老產(chǎn)品之間沒有明確的產(chǎn)品組合發(fā)展策略，在同質(zhì)化競爭使得常規(guī)產(chǎn)品利潤日益攤薄的局面下，沒有明確的拓展思路，基于

10、新產(chǎn)品的開發(fā)周期長的特點，對新產(chǎn)品的選擇和技術(shù)推廣力度不夠 9、各大片區(qū)經(jīng)理諸侯割據(jù)，過多拘泥于原有市場，缺乏專業(yè)素質(zhì)，缺乏對市場變化的適應能力和變革的驅(qū)動力。缺乏對經(jīng)銷商的篩選能力，過多的強調(diào)客觀原因。 10、銷售人員現(xiàn)有角色是發(fā)貨和催款，缺乏專業(yè)素質(zhì)，缺乏對客戶的甄別、談判和篩選能力，銷售人員的精力浪費于收款和在各個經(jīng)銷商之間奔走，沒有發(fā)揮出管理客戶的職能作用。公司沒有把主要資源集中于新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣上。 11、現(xiàn)有的營銷政策和績效管理體系使得發(fā)貨回款周期過長。 因此對于此次營銷管理變革，首先，新農(nóng)化工決策層必須拿出堅定的信心，對變革予以強有力的支持；其次，在變革的具體措施和

11、步伐上，應采取謹慎的態(tài)度，找到一個妥善的解決方案，即不給公司帶來巨大的沖擊，影響公司的正常運作，同時也兼顧片區(qū)經(jīng)理的個人利益，使來自各方面的變革阻力較小，增強高管層對各大片區(qū)的掌控力。 第一章 分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹 對新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法： 1、我們從領導者（領導團隊）的思路和水平、營銷管理政策、營銷管理網(wǎng)絡、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營銷管理現(xiàn)狀，對新農(nóng)化工及六大片區(qū)7位高中層領導及6位營銷人員、5家經(jīng)銷商、5家零售商進行了深入的調(diào)查訪談，進行了23場專題研討會和個人訪談 2、我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要的資料（文本資

12、料待收）整理、分析和研究，以對新農(nóng)化工內(nèi)部和浙江市場現(xiàn)狀有初步了解 3、我們采用了先普查再重點追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對現(xiàn)有浙江市場狀況、經(jīng)銷商、零售商進行現(xiàn)場調(diào)查，再對中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點，在此基礎上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點， 4、為保障效果，我們用一日一結(jié)制——每天匯總得出該工作時間段的階段結(jié)論，第二天在與受訪者或高層人員訪談過程中進行其中部分結(jié)論的交流。 第二章　新農(nóng)化工營銷管理問題的核心表現(xiàn) 1、營銷戰(zhàn)略－因事實而形成的自然戰(zhàn)略 公司的營銷戰(zhàn)略意圖是基于高層領導個人對市場的領悟力和以往

13、的經(jīng)營經(jīng)驗得出來的，而非建立在公司對內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)地調(diào)研、分析和研究，并進行科學策劃和決策的基礎之上； 公司的營銷戰(zhàn)略意圖沒建立相應的適應性模型做為保障，也就是說公司對達到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：營銷組織的人力資源發(fā)展、品牌塑造、渠道管理、產(chǎn)品組合、廣告宣傳、技術(shù)研發(fā)、特殊關(guān)系、管理創(chuàng)新等缺乏相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應有議事日程上來，如：原任營銷總監(jiān)堅持三磋磷產(chǎn)品價格不降，第一年是保證銷量的上漲，但是沒有保證其他方面協(xié)同性對戰(zhàn)略的支撐，第二年銷量下跌?；谑袌龇蓊~的考慮，在營銷總監(jiān)走了之后，價格就下降，但銷量還是一直上不去； 在訪談中的絕大多數(shù)人（包括高層領導）對公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目

14、標沒有清晰的認識或不一致； 公司的營銷戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 新農(nóng)品牌是支撐新農(nóng)產(chǎn)品原來較高價位的基礎，也是新農(nóng)多年來的一直強調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的結(jié)果，但公司上下普遍對品牌的進一步塑造和強化以充分發(fā)揮其優(yōu)勢的意識淡漠，公司也無相應的品牌戰(zhàn)略，這不符合公司進一步發(fā)展的要求?！靶罗r(nóng)的一直以來好的聲譽好象沒有起到多大的作用”；“無準備的降價嚴重損害了我們的品牌。” 2、市場研究和開拓－事實上的功能喪失 公司對市場的研究僅僅是基于產(chǎn)品技術(shù)層面上，已經(jīng)開始重視市場研究，但是還沒有真正將對各區(qū)域的作物面積和特征研究與產(chǎn)品策略結(jié)合起來。對市場一線的實際情況缺乏充分系統(tǒng)的調(diào)研和分析，銷售人員不愿

15、意跑終端，終端信息的收集處理工作不到位，離市場越來越遠，對市場的競爭態(tài)勢、行業(yè)的發(fā)展變化和片區(qū)經(jīng)理、銷售人員、經(jīng)銷商的實際能力的理解和判斷還是憑經(jīng)驗，但在市場變化越來越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經(jīng)驗的準確性和有效性能否繼續(xù)支撐新農(nóng)業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對環(huán)境的變化做出快速的響應；能否制定出相應的政策措施；能否對制定的政策進行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督； 營銷總部的市場部和技術(shù)推廣部合并在一起，名義上部門是存在著，但由于人員缺失問題，由技術(shù)推廣部負責人擔任，市場部專業(yè)素質(zhì)不高，這樣事實上市場部并沒有有效地發(fā)揮出應有的功效，如：對公司的生產(chǎn)到客戶的產(chǎn)銷一體進行統(tǒng)一的策劃，以提高公

16、司對市場競爭的反應能力；尋找公司資源在配置上的空白領域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢；未來潛在市場分析；公司常規(guī)產(chǎn)品和新產(chǎn)品的優(yōu)化組合策略；新產(chǎn)品進入市場的策略；新產(chǎn)品推廣的“口語化”宣傳策略；新產(chǎn)品的符合農(nóng)藥市場特點的新式促銷方式等； 公司對競爭對手缺乏深入的研究，如：公司的競爭對手的分布、競爭對手的優(yōu)勢和劣勢、競爭對手的營銷政策、競爭對手的價格、競爭對手的近期動向等等，眾說紛紜，公司對一線業(yè)務員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標尺和依據(jù)； “我們到零售商那里去的時候要他們填寫信息調(diào)查表的時候，他們很忙，就由我們自己幫他們填了”；“《產(chǎn)品手冊》寫了一個月了，還沒有寫出來?！? “九江那家是從我們公司

17、出去的，他們模仿我們的產(chǎn)品，價格比我們低，他們在壓我們的貨，我們有不知道怎么辦，拜耳、杜邦等一些國外公司的產(chǎn)品不錯，不知道渠道是怎么做的”； “我們一提高價格，貨就銷不出去了，就相當于市場賣給他們了。 “好幾個地區(qū)到明年6月份高毒農(nóng)藥就被禁止使用了，這對我們是個機會，但我們不知道怎么去爭取這個市場，才能做的更好?！? “江蘇的市場很大，而且都是大的客戶，一旦拿下來就不得了了，但我們不知道怎么去談?！? 4、營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設、客戶資源撐控在個人手中 公司原有的營銷總監(jiān)離職后一直沒有一個合適的人員來代替，這樣公司營銷業(yè)務由公司領導人親自過問，而且現(xiàn)有銷售部門負責人

18、銷售業(yè)務專業(yè)性不夠強，這樣就造成了營銷管理中高層的虛設和職能缺失； 公司六大市場區(qū)域劃分后，公司對市場喪失了掌控力，新市場的選擇和開發(fā)、新經(jīng)銷商的選擇和開發(fā)、關(guān)系的建立完全都是銷售人員個人的事，客戶資源完全成了銷售人員個人的財產(chǎn)，一旦銷售人員失去熱情或流失，將會導致公司在該市場的業(yè)務真空。對于片區(qū)經(jīng)理來說，往往在同一區(qū)域做了很長時間，掌握了大量的客戶信息，發(fā)貨都要經(jīng)過片區(qū)經(jīng)理批準，一些地區(qū)對三磋磷常規(guī)農(nóng)藥已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的抗藥性，但對更換區(qū)域還是非常敏感，不愿意在研究新產(chǎn)品和開發(fā)新市場上投入，怕風險，而把效益下滑的原因歸咎于客觀原因，有的不愿意再繼續(xù)做下去，拉幫自立門戶成為公司的競爭對手，這樣

19、客戶關(guān)系就此流失。新的銷售人員要進入市場又要消除原來的影響，重新建立關(guān)系，在現(xiàn)有的銷售人員適應新環(huán)境的能力限制和網(wǎng)絡狀態(tài)下很難很快達到原有狀態(tài)。 雖然公司的客戶信息管理制度已經(jīng)開始要求銷售人員利用銷售終端信息調(diào)查表報上來，以做跟蹤和存檔，但公司對經(jīng)銷商的信息卻無從撐控和跟蹤，以至于公司只知道一些做的較大的經(jīng)銷商，對于一些小的經(jīng)銷商無從了解，這樣公司喪失了對客戶關(guān)系進行全面管理的能力；就曾經(jīng)出現(xiàn)過零售商相農(nóng)戶推薦農(nóng)藥不當造成的投訴事件。同時對于經(jīng)銷商的選擇沒有系統(tǒng)的評估體系以至于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在選擇經(jīng)銷商時沒有標準，在追求銷售量的驅(qū)動下將經(jīng)銷商做的遍地開花，相互競爭，相互竄貨、相互壓價，常

20、規(guī)產(chǎn)品的利潤被一步步的攤薄，新產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢發(fā)揮不出來，也面臨著被擠壓的風險。 對于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員的年終考核注重在銷售量和匯款量的考核上，雖然在新產(chǎn)品和常規(guī)產(chǎn)品之間有一定的傾斜，但是還是注重結(jié)果的管理，對與各地區(qū)、產(chǎn)品的差別性沒有具體評價指標和對銷售過程的管理。 “我在的地區(qū)已經(jīng)有很大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責任?！保? “現(xiàn)在公司的呆死帳有一千多萬，銷售部部長天天就在跑這個事情。”； “我們和植保站的管財務的關(guān)系要弄的很好，這樣貨款才收的回來?！? “現(xiàn)在六大片區(qū)經(jīng)理已經(jīng)有一個買車了?！保? “我現(xiàn)在不是在和你們公司做業(yè)務，是在和你們的銷售人員做業(yè)務，我就

21、認他，他到哪里，我們的關(guān)系就大哪里。” “管理方面，應該把人員精簡，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方?！? “現(xiàn)在什么產(chǎn)品都是包在一個銷售身上，他也不知道這個產(chǎn)品有什么好，廠家推廣的時候告訴我們這個產(chǎn)品怎么賣，但我們也記不住呀，還是要銷售人員來跟我們說呀，他們天天跑東跑西的，那么多的客戶要跑，到我這里的時間很少?！? 4、產(chǎn)品－常規(guī)類當家、現(xiàn)有市場開始萎縮；新產(chǎn)品技術(shù)領先，但缺乏配套措施 公司目前的主打產(chǎn)品類型依舊是當年發(fā)家的三磋磷20%乳油，占到整個公司制劑成品量的95%強，市場的認同度較高，但是只是專注與幾個區(qū)域市場，同質(zhì)化競爭嚴重，包裝上沒有差異性，竟出現(xiàn)和三磋磷20%

22、乳油相同的包裝，量少且便宜的產(chǎn)品。加上其他廠家的三磋磷的競爭，和一些地區(qū)水稻抗藥性的增強，常規(guī)產(chǎn)品在原有市場開始畏縮，產(chǎn)品深度上已經(jīng)沒有空間，利潤空間也是微乎其微。 常規(guī)產(chǎn)品在使用范圍以及新市場開發(fā)上缺乏廣度研究，導致現(xiàn)有產(chǎn)品線過窄。 對于混配制劑和以及和國外公司合作開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)周期較長，大概要2到3年，技術(shù)在國內(nèi)的產(chǎn)品中屬于領先地位，雖然對新產(chǎn)品的鋪貨采取了一定的控制措施，但是前期缺乏強有力的推介措施，導致新產(chǎn)品永遠是新產(chǎn)品，并沒有形成一定的市場規(guī)模，有些經(jīng)銷商還不知道公司有新產(chǎn)品。盡管公司每年要推出十來個新產(chǎn)品，但由于市場的激烈競爭和競爭對手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領先程度越來越低，越來越

23、不明顯?！爱a(chǎn)品的依靠優(yōu)勢較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。 公司產(chǎn)品實行統(tǒng)一定價，出于抵制銷量下滑趨勢的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價格要高，而對于零售商以利潤為導向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購買公司的產(chǎn)品。 公司在價格體系和營銷政策上沒有形成協(xié)同性，價格下調(diào)并沒有帶來銷量的增長。 5、銷售網(wǎng)絡－“關(guān)系”、亂、雜 銷售網(wǎng)絡是新農(nóng)化工的最重要的資源之一，但不穩(wěn)定性以及綜合實力低下對新農(nóng)的經(jīng)營效率、競爭力產(chǎn)生了較大的威脅。銷售網(wǎng)絡覆蓋能力不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳、費用增高等問題困擾著新農(nóng)化工。 公司現(xiàn)行的銷售

24、網(wǎng)絡主體有地級市、縣級市植保站，農(nóng)資站、個體戶和鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商。網(wǎng)絡分布地區(qū)差異性很大，有些是一只獨大擁有獨家代理權(quán)，有些是遍地開小花沒有重點。有些小型的網(wǎng)絡主體不遵從市場發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動輒強調(diào)種種客觀原因，拖欠款呆死帳情況嚴重。 新農(nóng)化工 市級植保站 縣級植保站1 零售商 市級農(nóng)資站 個體 農(nóng)資站1 植保站2 農(nóng)資站2 植保站3 個體 … … 片區(qū)經(jīng)理 新農(nóng)華工某片區(qū)現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡圖 一級經(jīng)銷商的主體各級植保站均具備病蟲害測報、技術(shù)推廣、農(nóng)藥經(jīng)營的能力，在前兩個方面農(nóng)資和個體沒有優(yōu)勢，均注重于常規(guī)產(chǎn)品的經(jīng)營，在新

25、產(chǎn)品的推廣上實力不夠。 一級植保站經(jīng)銷商（市級）有些雖然靈活性不如小型個體但經(jīng)營思路靈活、資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡基礎扎實。其所經(jīng)營的品牌在本地區(qū)市場基礎較好、銷量增長。有些地區(qū)同級經(jīng)銷商之間為爭奪下線經(jīng)銷商和終端零售商、為爭取銷售量，紛紛競相壓價，導致市場秩序混亂，使整個銷售網(wǎng)絡沒有利潤，失去信心。同一個地區(qū)經(jīng)銷商眾多，有些地區(qū)每個經(jīng)銷商發(fā)貨量很少，對于銷售人員來說，沒有重點，缺乏對市場控制。 二級經(jīng)銷商（縣級）與上級經(jīng)銷商之間購銷價差越來越小，而新農(nóng)現(xiàn)有的促銷政策多是面對一級經(jīng)銷商和直接面向終端零售商，自身所得的營養(yǎng)越來越少，加上消耗的運輸、倉儲、管理成本幾乎沒有利

26、潤可言。而相互竄貨最嚴重的就是在這個層級?！吧怆y做，利潤簿，競爭無序，越做越累。” 鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端零售店對整個銷售網(wǎng)絡的拉動起重要作用。農(nóng)戶的購買因素中有70%強是因為終端零售店的推薦，但是由于整個銷售網(wǎng)絡的中間環(huán)節(jié)過多，最后到達終端零售商時的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒有感覺廠家有優(yōu)惠政策的存在?！皩θ枇孜覀儾挥猛扑]他們會主動要買的，但是對新農(nóng)寶和山瑞我就有時候不知道怎么推了，也不知道推了會有什么好處，賺錢是當然了，我說的是之外的優(yōu)惠政策。” 銷售人員和經(jīng)銷商的關(guān)系建立在銷售渠道的開發(fā)和維護中占了很大比重，銷售人員在很大程度上偏向于經(jīng)銷商?！霸瓉砟銈兊男庞枚仁遣粔虻?，但是為了再

27、給你們貨，看在我們合作的關(guān)系上，我就簽字給你們發(fā)貨了。” 各個經(jīng)銷商之間公用網(wǎng)絡，貨源不清，下線不清，有些縣級經(jīng)銷商可以直接向廠家取貨，批零兼做。 6、營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差 銷售人員與營銷總部之間只是單純的業(yè)務關(guān)系，沒有業(yè)務上的事情和每月的銷售例會，很少在一起交流，一線銷售人員各個地區(qū)之間隔絕情況嚴重，貌合神離。 過多的強調(diào)客觀原因，對于自身專業(yè)素質(zhì)的提高和個人發(fā)展規(guī)劃沒有清晰的思路。 由于片區(qū)經(jīng)理的流失和各區(qū)的銷售人員的互調(diào)，營銷總部一直處在動蕩之中，許多銷售人員對于營銷總部設在杭州還不適應，由于地域跨度較大的限制，營銷總部對銷售人員的管理缺乏一至性和完整

28、性，銷售人員與營銷總部之間溝通很少。各地區(qū)銷售人員視本區(qū)域的片區(qū)經(jīng)理為衣食父母，地區(qū)割據(jù)情況嚴重。 7、片區(qū)經(jīng)理—諸侯割據(jù)、變革意識差 片區(qū)經(jīng)理在一個地區(qū)往往做了很長時間，從單兵作戰(zhàn)到帶兵打仗的過程中積累了大量的客戶關(guān)系和豐富的銷售經(jīng)驗，但是對市場變化的把握能力不強，害怕變革。 對于常規(guī)產(chǎn)品銷售量的下降多歸咎于客觀原因，沒有更多的注重對新市場的開發(fā)和對新產(chǎn)品推廣策略的思考。 經(jīng)銷商的選擇和鑒別能力欠佳，導致下屬的銷售人員沒有標準對經(jīng)銷商進行有區(qū)別和有重點地選擇和評估。而且對銷售人員的管理和銷售技巧的培訓多依賴于公司原有的每年的培訓，對于實際銷售狀態(tài)下的個性化的銷售技巧和技術(shù)推廣方式

29、管理和培訓的較少。這樣就導致了銷售人員面對經(jīng)銷商沒話說的情況。 8、銷售人員－角色不明確、整體素質(zhì)不高 以誠為本，以情動人，與經(jīng)銷商建立長期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。這樣的銷售手法未免過于單一和貧乏，雖然手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求； 價格，是所有訪談的銷售人員都提及到的，認為只要公司產(chǎn)品的價格低一些，銷售業(yè)績肯定還會再高，殊不知產(chǎn)品營銷的成功不只是價格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價格是一把利劍，殺敵一千，但也會自損八百； 薪酬，是所有訪談的銷售人員都提及的另一個話題，認為公司給你工資太低了，和他們現(xiàn)在做從事的工

30、作難度和強度不相適應； 公司的銷售人員很少有植?；蚴寝r(nóng)藝的相關(guān)背景，擁有大學學歷的極少，專業(yè)素質(zhì)較低，對公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識，行為角色單純停留在鋪貨和收款上，對于客戶的詢問，只好求助于公司的技術(shù)部門，技術(shù)營銷的理念無從談起，新產(chǎn)品的推廣幾乎還是停留在原有常規(guī)產(chǎn)品的推介方式上，更談不上客戶管理和管理理念互通?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏。” 公司的銷售人員除了入司教育外，有每年銷售知識和技術(shù)知識的相關(guān)培訓，但是很少有依據(jù)農(nóng)藥銷售特點的有針對性有意識地組織業(yè)務人員進行現(xiàn)場銷售的交流和研討活動，銷售人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場競爭中自生自滅，在戰(zhàn)爭

31、中學習戰(zhàn)爭。 第三章　對問題產(chǎn)生根源的深度剖析 上面羅列了新農(nóng)化工在營銷管理上存在的種種問題，那么問題產(chǎn)生的根源是什么？華彩咨詢的管理理念認為，以上問題都是表象，它們都是行業(yè)的市場變遷、各種競爭勢力的角逐、領導者的戰(zhàn)略構(gòu)思和管理主張、營銷政策和管理措施在企業(yè)運作中的體現(xiàn)而已。在此，我們分別從企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部資源兩方面著手，解剖這些問題產(chǎn)生的根源。 一、新農(nóng)外部競爭環(huán)境的深度剖析 1、各種勢力的競相角逐，使得市場競爭愈加激烈 根據(jù)邁克爾.波特行業(yè)競爭態(tài)勢，有五股力量參與到企業(yè)的市場競爭中，影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，它們分別是：競爭者、供應商、客戶、潛在進入者和潛在

32、替代者，如圖所示： 潛在進入者 購買者 行　　　　　　　　　　　　業(yè) 市　　　　　　　　　　　　場 供應者 行業(yè)競爭者 替代產(chǎn)品 通過以上圖示，我們看到： 行業(yè)競爭態(tài)勢愈加白熱化、生存競爭使得各企業(yè)各顯神通 我們知道，農(nóng)藥行業(yè)內(nèi)競爭對手眾多，大大小小幾千家，即有實力超強的如拜耳、杜邦等國際巨頭，也沙隆達、中西藥業(yè)、南天實業(yè)、龍游、常農(nóng)等國內(nèi)一流企業(yè)，更有著大批中小型企業(yè)，這些企業(yè)各自有各自的生存之道，如國際巨頭的品牌、技術(shù)、質(zhì)量和服務等；國內(nèi)大企業(yè)的歷史慣性、行業(yè)影響力、技術(shù)開發(fā)等；小企業(yè)的政策靈活、價格優(yōu)勢等

33、，其中特別值得一提的是國外公司的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢對農(nóng)戶形成的品牌導向?qū)π罗r(nóng)形成了一道障礙；另外九江和田農(nóng)藥，其三磋磷的包裝與新農(nóng)相同，單位藥量售價比新農(nóng)高，但單瓶裝劑量小而顯出價格低，這對新農(nóng)是個很大的威脅。國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)技術(shù)多是由國外專利保護期已過的技術(shù)引進，導致整個的行業(yè)的同質(zhì)化競爭情況嚴重，同時由于農(nóng)藥產(chǎn)品對應于各季節(jié)、各蟲害、各區(qū)域、各土型的差異導致行業(yè)產(chǎn)品多多樣化、混配制劑更是層出不窮，而且整個行業(yè)渠道幾乎是公用同一條網(wǎng)絡，整個行業(yè)競爭態(tài)勢愈加白熱化、生存競爭使各企業(yè)各顯神通。 新農(nóng)的成功，得益于對行業(yè)的先入優(yōu)勢、對技術(shù)和質(zhì)量的高度重視，奠立了目前新農(nóng)在行業(yè)中有利地位和良好的品

34、牌優(yōu)勢，但隨著競爭的日趨白熱化，也使得新農(nóng)的發(fā)展如履薄冰，必須高度重視對競爭對手的研究，必須高度重視對競爭態(tài)勢的制衡分析。 行業(yè)替代品厲兵秣馬、欲有篡位之謙 隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，新型農(nóng)業(yè)的發(fā)展越來越被國家所重視，環(huán)保意識的增強，高毒的推出歷史舞臺給整個農(nóng)藥行業(yè)帶來了很大的機會空間，隨之而來的生物農(nóng)藥的研制和投入使用，對原有的傳統(tǒng)農(nóng)藥廠家?guī)砹撕艽蟮膲毫?。隨著各種勢力的進一步介入，競爭將更加激烈，行業(yè)利潤將會迅速被進一步攤薄，企業(yè)利潤空間將被進一步壓縮，競爭態(tài)勢將會更加繁雜。 買方市場形成、購買者議價能力提高使得產(chǎn)品的利潤率不斷降低 農(nóng)藥生產(chǎn)公司數(shù)量激增、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、購買經(jīng)驗成熟

35、等，使我們的客戶越來越貨比三家，越來越將購買的最主要理由盯在價格上，行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品價格不斷降低、利潤率不斷降低已是長期和不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。 總之，新的競爭態(tài)勢，使新農(nóng)不得不重新審視自己的傳統(tǒng)競爭手法，是否適應了當前白熱化競爭要求，是否應該采取得力的措施去應對這種挑戰(zhàn)，當然，答案是肯定的，只是如何變革的問題。 2、政策的改變使得客戶主體正在悄然發(fā)生變化 中高壓電器行業(yè)的客戶由供電系統(tǒng)一家壟斷的局面正在發(fā)生變化，雖然供電系統(tǒng)在行業(yè)的營銷中依然扮演著非常重要的角色，是各個企業(yè)的兵家必爭之地，但隨著相關(guān)政策的改變，以及能源、郵電、鋼鐵、制造、房地產(chǎn)等行業(yè)客戶勢力的抬頭，這些行業(yè)客戶在很大程

36、度上擁有了對產(chǎn)品的選擇權(quán)和發(fā)言權(quán)，過去由供電系統(tǒng)一把持、獨家壟斷的局面將一去不返，供電系統(tǒng)將會越業(yè)越多的扮演信息提供者的角色。目前，新農(nóng)的關(guān)系營銷只維系在供電系統(tǒng)，業(yè)務人員也認為用戶級客戶的點散、量小、價格低，做起來累而且沒太多花頭。這樣眼光未免陳舊、狹窄，營銷渠道未免單一。新農(nóng)對大項目、大工程以及一些重點行業(yè)參與不夠、應標不力，沒有針對大項目大工程的專門投標團隊，缺乏對這些行業(yè)的主管部門建立長期合作關(guān)系的意識。新農(nóng)得以成功的歷史經(jīng)驗和法寶，事實上正在制錮著新農(nóng)人的創(chuàng)新思維，如不對新的形勢加以清醒的分析和有效的利用，新農(nóng)更高層次的發(fā)展必然裹足難前。 3、交易的繁雜性，公司的政策應更具有針

37、對性和個性化 每個市場的競爭對手不同，競爭強度也不一樣，客戶的形態(tài)更是是形形色色，有著各自的個性化需求和隱性需求。公司在全國實行統(tǒng)一的銷售政策，這固然有利于保證政策的公平性和穩(wěn)定性，但有時顯得過于剛性，不能依據(jù)市場的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務人員以適當?shù)臋?quán)力，致使一些區(qū)域市場的客戶流失，市場局面難以打開，業(yè)務人員也怨言頗多。一時一策、一地一策或許沒這個必要而且也不可行，但公司的政策應當對一些特殊地區(qū)、一些重大項目、一些行業(yè)客戶有所傾斜和扶持。 4、產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)發(fā)生急劇變化、公司應積極采取措施來維護產(chǎn)品的利潤空間 如上所述，在市場的各種因素作用下，企業(yè)的利潤將被迅速攤薄，如何維持甚

38、至提高產(chǎn)品的利潤率，可選擇的路無非幾條： 客戶關(guān)系的精耕細作。這是新農(nóng)的看家法寶，但公司對客戶關(guān)系的管理能力業(yè)已喪失； 不斷提升技術(shù)水平，做到人無我有、人有我新、人新我變。雖然新農(nóng)每年的技改投入還可以，但技術(shù)的領先周期越來越短，優(yōu)勢越來越不明顯，必須更快地加速技術(shù)創(chuàng)新和引進高級技術(shù)人員的步伐，走在市場的前面，這樣才能吃到第一口也是最豐厚的一口食； 產(chǎn)品升級換代，不斷推動公司的產(chǎn)品向高端方向發(fā)展，強占高端市場。目前新農(nóng)的主打產(chǎn)品依舊是老三樣：箱變、環(huán)網(wǎng)柜和復合開關(guān)，高端產(chǎn)品的開發(fā)乏善可陳； 塑造和不斷提升新農(nóng)的品牌。新農(nóng)產(chǎn)品在行內(nèi)有一定的知名度是因為質(zhì)量、關(guān)系等因素而自然形成的，公司上下

39、的品牌意識普遍淡漠，廣宣力度大大落后于公司的發(fā)展速度，公司產(chǎn)品的潛力未得到充分挖掘。其實廣宣策略不只是做個廣告、參個展覽會，對重大項目和重大工程的參與、傾斜和中標，與地區(qū)和行業(yè)龍頭客戶的關(guān)系，對榜樣客戶的宣傳，行業(yè)軟文的宣傳等等都是廣宣的主要形式和內(nèi)容； 內(nèi)部挖潛，不斷的降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，向管理要效益。雖然這次我們調(diào)研的重點是公司的營銷管理，但在訪談過程中發(fā)現(xiàn)，公司的管理成本和生產(chǎn)成本不低。 市場占有率 價格競爭力 產(chǎn)品質(zhì)量 企業(yè)知名度 銷售效率 管理能力 地域優(yōu)勢 顧客需求了解度 市場吸引力 業(yè)務力量 競爭激烈程度 追隨者 市場規(guī)模 市場增長率 利潤率

40、 規(guī)模經(jīng)濟效益 國內(nèi)中小企業(yè) 國際公司 新農(nóng)化工 新農(nóng)在行業(yè)的競爭態(tài)勢分析圖 二、新農(nóng)內(nèi)部因素的深度剖析 1、公司銷售政策多變，但對市場多元化需求的應對措施不夠到位 因為市場競爭的繁雜性和市場需要的多元化性，統(tǒng)一的政策和標準必然難以滿足特定市場的個性化情況，顯得過于剛性，不能依據(jù)市場的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務人員以適當?shù)臋?quán)力，致使一些區(qū)域市場的客戶流失，市場局面難以打開，業(yè)務人員也怨言頗多。究其背后深層原因，是五費包干后，公司的市場失去必要的管理和撐控能力，客戶的信息無從反聵，市場的動態(tài)無法知曉，真正的市場調(diào)研更無從談起，當然對具體市場就難以做出準確的判斷和把握

41、。 于是公司只有在與業(yè)務人員之間搞制衡，在業(yè)務人員與業(yè)務人員之間搞平衡。 如何制定出既能激發(fā)起業(yè)務人員的積極性，適應客觀市場需要，又能公平的對待每個業(yè)務人員的銷售政策，如何解決這個管理上的悖論，是困繞新農(nóng)決策層的一個難題。 2、公司沒有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應性模型，缺乏對公司資源進行定向積累的意識 所謂“適應性模型”是指以企業(yè)的愿景和使命為指引，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標為導向，在企業(yè)內(nèi)外的諸多關(guān)鍵方面，如內(nèi)部的信息、人力資源、資源配置、知識管理等和外部的廣宣、營銷控制、通路、戰(zhàn)略聯(lián)盟等，建立起支撐戰(zhàn)略目標的必要政策和措施。以人力資源為例，自公司改制以來，新農(nóng)一直處于飛速發(fā)展之中，公

42、司的管理和管理人員一直得不到喘息和調(diào)整的機會，當然，激烈的市場競爭也不允許企業(yè)喘息，新農(nóng)的管理層和員工素質(zhì)沒有得到相應的提高，一部分管理人員和員工的能力已明顯地不能適應公司發(fā)展的速度。 我們認為，企業(yè)的資源可分成四個層級的資源，分別是：經(jīng)營技能、優(yōu)勢資產(chǎn)、實現(xiàn)增長的技能和特殊關(guān)系，這四個層級的資源涵蓋了企業(yè)資源的構(gòu)成，如經(jīng)營技能有：IT管理、研究與發(fā)展、產(chǎn)品設計、低成本制造等；優(yōu)勢資產(chǎn)有：銷售網(wǎng)絡、品牌、信譽、顧客信息、基礎設施、知識產(chǎn)權(quán)等；實現(xiàn)增長的技能有：收購兼并后的管理、財務與風險管理、資本管理等；特殊關(guān)系有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、供應商關(guān)系等。企業(yè)的資源即可以是自然形成的，也可以是企業(yè)有

43、意識積累的，無疑，新農(nóng)在客戶關(guān)系、技術(shù)研發(fā)等方面逐步形成了自身的競爭力。但如同上面所述，這種客戶關(guān)系并未掌握在公司的手中，而是散落在業(yè)務人員腦中，這種資源事實上未得到充分的發(fā)掘。當然很有其它層級和方面資源，公司并未有意識地按照發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的需求，對其進行定向的發(fā)展和積累，而是戰(zhàn)術(shù)性的自然的形成，這明顯是不合適的。 3、銷售的包干政策現(xiàn)實帶來的種種弊端 對新農(nóng)營銷問題的深入研究，追根溯源，銷售的包干政策無疑是其中最為重要的根源之一。關(guān)于銷售的五費包干，在江浙民營企業(yè)的工業(yè)品營銷中具有普遍的意義，分析其成因，是早期的江浙民營企業(yè)做為經(jīng)濟領域的一個弱勢群體，為在激烈的市場競爭中生存和發(fā)

44、展，憑藉對市場的練歷和感悟，而采取的一項靈活而高效的政策。這項政策在短期內(nèi)適應了市場競爭的需要，極大地調(diào)動了一線銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。然而同其它大多數(shù)事情一樣，五費包干制是一把雙刃劍，在有效地砍伐市場的同時，也在挫傷著企業(yè)的真氣，隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個新的規(guī)模和境界，五費包干的諸多致命弊端漸漸顯露。讓我們來對新農(nóng)的五費包干政策進行深入分析： 首先，五費包干導致了公司的營銷無戰(zhàn)略。因為市場已經(jīng)劃出去給業(yè)務人員了，片區(qū)市場事實就由業(yè)務員個人托管了，從此，公司對市場就失去了撐控權(quán)，當然也就喪失了對全國市場進行整體規(guī)劃能力，于是，公司的營銷活動成為業(yè)

45、務人員個人戰(zhàn)術(shù)活動的累加，而非具有高度戰(zhàn)略一致性的集團作戰(zhàn)，公司的營銷失去了戰(zhàn)略行為。雖然公司使出渾身解數(shù)，出臺一些相關(guān)政策，想對市場進行規(guī)劃和規(guī)范，如與業(yè)務員的合同一年一簽、業(yè)務必須立項等等，但這缺乏系統(tǒng)的修修補補，是不可能從根本上解決問題的，如我們看到的一樣，其效果已越來越不明顯了。 其次，五費包干使公司失去了整體市場觀。新市場如何開發(fā)？老市場如何深度開發(fā)？落后的市場如何強化？發(fā)達的市場如何鞏固？公司和產(chǎn)品的知名度和美譽度如何宣傳？……等等，這本是公司必須考慮的問題，但市場包出去以后，對這些事關(guān)大局的問題的思考，也就不關(guān)公司的事了，而是該市場業(yè)務人員自己去琢磨的事了。長此以往，公司必然會

46、失去對市場的整體觀，喪失對整體市場的準確判斷。 再次，五費包干使公司失去了對營銷的管理能力，并且喪失了企業(yè)最為寶貴的過程能力。市場既然包出去了，那么對業(yè)務人員的業(yè)務活動也就很難管理了，業(yè)績跑的出來跑不出來是他們自己的事，跑的出來是他們的本事，跑不出來自然也支撐不不去，優(yōu)勝劣汰，自然法則。企業(yè)的發(fā)展有許多有形的收益，如銷售額、利潤、市場占有率等，也有許多無形的收益，如特殊關(guān)系、管理能力、過程能力等。無疑，過程能力與結(jié)果能力相比，更是企業(yè)最為寶貴的能力之一，但因為它隱性的特征，并不為大多數(shù)企業(yè)所重視。我們看到在新農(nóng)的營銷活動中，公司對客戶無管理；對成交促成無支持；對營銷活動支持少協(xié)調(diào)少；對榜樣客

47、戶無宣傳；對業(yè)務員無培訓無發(fā)展；對客戶無巡回拜訪；對營銷無攻擊波等等，而這些都是公司過程管理的重點內(nèi)容，因此，公司的過程能力可見一斑。即要充分注重公司的結(jié)果管理能力，也要不斷地提升公司的過程管理能力，兩手都要硬，這才是新農(nóng)發(fā)展的硬道理。 同時，五費包干使公司的發(fā)展喪失了規(guī)劃能力。由于客戶關(guān)系這種新農(nóng)最為重要的一個特殊關(guān)系撐控在業(yè)務人員個人手里，公司對這種特殊關(guān)系不能從整體上加以有效利用，而任由業(yè)務人員個人去發(fā)揮，公司資源的整體運用失去了效力和效率，公司的潛能遠未挖掘出來，無法取得最大的價值，不能形成資源的相乘效益。 對于今天的新農(nóng)來說，并非合時宜了，而應該采取與新農(nóng)目前規(guī)模和發(fā)展要求相適應

48、的營銷策略，這是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇。 如何找到一個妥善的解決方案，即不在短時間內(nèi)對公司帶來巨大的沖擊，影響公司的正常運作，同時也兼顧業(yè)務人員的個人利益，使來自業(yè)務人員方面的變革阻力較小，并且在管理上對公司的長遠發(fā)展帶來一個質(zhì)的飛躍，這是新農(nóng)亟待解決的一個課題。 第四章　新農(nóng)營銷變革的控制重點與變革思路分析 ――兼問答新農(nóng)化工的幾個疑問 　　 勿庸至疑，對于新農(nóng)來說，競爭的壓力和發(fā)展的動力，已使得營銷管理的變革如同箭在弦上，不得不發(fā)。但怎樣正確地理解變革的過程，怎樣明晰變革的思路，怎樣減少變革帶來的陣痛，怎樣應對來自的變革的阻力，怎樣把握準變革的重點，怎樣將變革的成果逐步推

49、廣，怎樣制定過渡措施等等，是我們在變革之前必須加以明確的。以下，我們將對以上問題進行重點解答。 1、變革的過程一般來說是怎樣的，變革要多久才能成功？ 變革時間——變革收益關(guān)系圖 變革收益 變革時間 變革混亂期 變革臨界點 A 變革適應期 變革成熟期 上面所示是變革時間與變革收益的關(guān)系圖，從圖示中，我們可以看到：一個組織在變革啟動的初期，會經(jīng)歷一段時間的混亂，因此，變革是有代價，是需要付出成本的，只有熬過了這個混亂期，組織才能獲得變革的收益。在通過變革的臨界點之后，緊接著是變革適應期，這時候，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)和人員都開始適應了變革，并開始沿著變革的道路向前發(fā)展，組織

50、開始獲得變革收益。度過變革適應期之后，再經(jīng)過一段時間的適應，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)、人員與變革的相互適應性越來越好，變革開始進入成熟期，進入了這個階段，組織才真正實現(xiàn)了變革投入的收益最大化。 控制要點－“變革臨界點” 很多企業(yè)正是因為對變革過程沒有充分理解，在變革臨界點來臨之前等不急了，熬不住了，而放棄了變革，得不到變革帶來的收益，但又不甘心，于是又頻繁地發(fā)起新一輪的變革，企業(yè)的變革總在變革臨界點之前打轉(zhuǎn)。 變革臨界點來臨的早晚取決于企業(yè)變革的決心、資源的支持以及內(nèi)外部精誠的合作，依據(jù)華彩公司豐富的變革經(jīng)驗以及對變革項目的方案設計和管理能力，跨越變革臨界點一般在3－4個月。 2、變革項目小組

51、是如何組建的，它應該具有什么的特征，能起到什么作用？ 當變革開始啟動時，變革項目小組也就隨之組建。變革項目小組的成員主要來自四個方面： 營銷總公司各部門相關(guān)骨干； 集團公司技術(shù)、生產(chǎn)、財務等部門的相關(guān)骨干； 銷售人員； 華彩公司該項目的顧問團隊。 控制要點： 1）、建議該項目小組由蔣總親自組長。因為變革會引起一段時間的不穩(wěn)定，需要調(diào)動企業(yè)方方面面的資源，需要在公司上下引起共鳴并堅定對變革的信心，因而蔣總的親自掛帥，必然對推動變革的深入展開，確保變革的最終成功，無疑起到至關(guān)重要的作用。 2）、銷售人員是此次變革的重要角色，我們將通過建立資質(zhì)模型，從公司內(nèi)部甄選出一些懂技術(shù)有潛質(zhì)的

52、員工，編制培訓教材、方案和計劃，并與相關(guān)部門一起對之進行技術(shù)和業(yè)務方面的系統(tǒng)培訓，同時通過制定《銷售人員手冊》，配備銷售輔助工具，如公司和產(chǎn)品的介紹光碟、手提電腦等，使之初步具備優(yōu)秀業(yè)務員的能力，組成營銷特攻隊，在銷售工作中邊學邊干、邊干邊學，拉通知、會、用的聯(lián)接。 3）、項目小組是一個臨時任務型的虛擬團隊，來自公司營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、財務等部門的員工相互配備，形成一個功能完整“小企業(yè)”，以與華彩顧問交流信息、研討方案、支持業(yè)務活動、總結(jié)經(jīng)驗、通力配合、促成變革的最終成功以及后續(xù)傳播為目的，以定期和不定期的會議為主要活動形式，平時不影響他們的正常工作。 3、新的營銷團隊如何與營銷總公司配

53、合，相應，營銷總公司在組織架構(gòu)上在組織功能上應做哪些調(diào)整？ 營銷管理的變革不只是變更營銷政策和調(diào)換業(yè)務人員，組織架構(gòu)的調(diào)整和組織功能的完善和強化同樣也是非常重要的內(nèi)容，使營銷公司能夠?qū)I(yè)務人員進行充分地管理、指導、協(xié)助和支持，而避免目前存在的營銷公司與業(yè)務人員之間兩張皮的現(xiàn)象。 控制要點： 1）、營銷公司將對業(yè)務人員進行管理的重點將放在： 客戶研究、客戶分類管理； 客戶關(guān)系和客戶檔案管理； 成交促成的政策支持及相應營銷活動的支持； 業(yè)務人員的時間管理； 營銷培訓與團隊發(fā)展； 業(yè)績管理與業(yè)績輔導； 營銷過程的組織協(xié)調(diào)等方面。 2）、重點強化和增加市場部的功能，如： 市

54、場和競爭對手進行系統(tǒng)的調(diào)研、分析和預測，提出對策； 為公司的營銷戰(zhàn)略提供及時的信息和依據(jù)； 提出新產(chǎn)品今后發(fā)展的設想和現(xiàn)有產(chǎn)品的改進方案； 對新產(chǎn)品如何進入和適應市場，明確策略，并提出改進意見； 對各分區(qū)域市場進行分析研究，提出地區(qū)營銷方案； 對市場的銷售活動和售后服務工作提出指導性意見和改進方案； 將市場動態(tài)準確及時地反饋給技術(shù)部門等方面。 3）、增設大客戶部 對于大工程、大項目和一些重點行業(yè)的龍頭客戶，由于原先市場包出去了，公司（更準確地說是業(yè)務員）對這些大客戶的爭奪能力很弱。增設大客戶部的目的，就是要應對這種客戶主體發(fā)生的趨勢，整合、協(xié)調(diào)公司各方面的資源，對這些大工程

55、、大項目進行重點跟蹤、公關(guān)和投標，提高中標率，提高公司的知名度，形成與公司實力相襯的接單能力。 4、針對項目小組的新的營銷政策應有哪些控制要點？ 為了配合項目小組對新的營銷模式的探索和試行，必須制定相應的新的營銷政策，針對目前新農(nóng)營銷管理的現(xiàn)狀，新的營銷政策應把握好以下幾個方面： 新的營銷政策應具有保障和激勵這兩方面的作用，既能夠鼓勵作為項目小組的業(yè)務人員不斷嘗試，解除他們的后顧之憂，又能夠激發(fā)他們勇于開拓，不斷進取； 將工業(yè)品營銷管理的原理和精粹融入到營銷政策中，如規(guī)范好市場開發(fā)的管理、客戶拜訪的管理、客戶公關(guān)的管理、招投標的管理、個性化信息的管理、客戶關(guān)系的管理等； 營銷政策

56、中應有對新營銷模式的相關(guān)扶持內(nèi)容，但在原則問題上又必須予以堅定，做到內(nèi)緊外松； 明確業(yè)務人員承擔的相關(guān)義務，如市場信息的收集和匯報等； 明確營銷管理者支持業(yè)務活動的相關(guān)義務，如必要時候參與客戶的談判等； 制訂業(yè)務信息保密條款，只有直線上級才能了解業(yè)務信息的內(nèi)容，以保護業(yè)務人員的成果； 規(guī)范業(yè)務人員的行為舉止，使之在客戶面前維護新農(nóng)的優(yōu)秀形象； 規(guī)范營銷管理人員的行為，避免濫用職權(quán)、吞食業(yè)務人員成果的現(xiàn)象出現(xiàn)； 新營銷政策本身有一個不斷調(diào)整和完善的過程，因此相關(guān)政策條款應具有一定的彈性等。 5、新的成功的營銷模式如何推廣，新老營銷模式如何過渡，有什么控制要點？ 試點不是目的，

57、真正把通過試行總結(jié)出的成功營銷模式在公司全面推廣，才是我們這次變革真正的意義所在。但由于考慮到新農(nóng)此次變革的繁雜性，如倉促推行，實行“冷凍療法”，必須會冒很大風險，效果不一定好。因此，要做新老模式一段時間內(nèi)過渡的準備，在這段時期內(nèi)因注意把握好以下工作： 由項目小組的成員組成市場特攻隊，扶弱救急，對新市場和落后市場進行重點扶持，培訓人員，傳授技能，重點公關(guān)，解決問題。同時對市場特攻隊的成員應予以優(yōu)惠政策，如較理想的薪酬和獎勵等，以保持他們的熱情和忠誠度； 新模式的推廣應由新到老，由里及外。即由新市場、落后市場開始向老市場、先進市場逐步過渡，由營銷公司內(nèi)部開始向業(yè)務一線逐步過渡； 適時出臺相

58、關(guān)政策，強制要求業(yè)務人員將手中的客戶信息匯總到公司，做為條件，公司可許諾業(yè)務人員，如他能保證每年的銷售額的增長率達到一定比例，公司將之簽訂較長期的合同，如三年，合同的有效期以業(yè)務人員每年實際實現(xiàn)業(yè)績?yōu)橐罁?jù)； 過渡期間，當客戶信息已被公司所撐控，公司應適當參與對客戶關(guān)系的維護，如過節(jié)地年期間，以公司名義向客戶寄送禮品、賀卡等，以強化業(yè)務關(guān)系的公司概念，而非業(yè)務人員個人的概念； 提前做好業(yè)務人員的儲備和培訓，以隨時應對突發(fā)事件或業(yè)務人員的新陳代謝； 增強公司高層參與巡回拜訪客戶的頻度，特別是在年前年后重要時段，一則了解客戶、掌握信息，二則宣傳公司形象、增進雙方友情，可以說一石二鳥； 做好榜

59、樣市場的宣傳，使老業(yè)務人員看到變革的好處，為變革的全面展開打好基礎； 組織老業(yè)務人員進行輪訓，培訓知識技能，傳播變革思想； 條件成熟后，新模式全面推行，如屆時阻力依然較大，可考慮出臺相關(guān)政策，如對優(yōu)秀業(yè)務人員授以一定股份，以股權(quán)換市場等。這樣即使公司重新?lián)慰亓耸袌?，客戶沒有流失，也使業(yè)務人員的前期投入得到認可和回報，實現(xiàn)公司與業(yè)務人員之間的雙贏； 華彩公司將在此項目結(jié)束后一段時間內(nèi)，繼續(xù)跟蹤、輔導變革的實施進展情況，對出現(xiàn)的棘手問題協(xié)助分析、排雷。 對于變革的步驟、行動方案、階段目標等，請詳參《新農(nóng)化工建立新型營銷管理體系項目咨詢建議書》第二版。 第 24 頁 共 25 頁