市場營銷案例2

羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅莆薁蝿肁蒞蚄蟻羇莄莃袇袃羀蒆蝕蝿羀薈裊肈罿羋蚈羄肈莀襖袀肇蒂蚆螆肆蚅葿膄肅莄螅肀肄蕆薇羆肄蕿螃袂肅艿薆螈肂莁螁肇膁蒃薄羃膀薅螀衿腿芅薂裊膈蕆袈螁膈薀蟻聿膇艿袆羅膆莂蠆袁膅蒄襖螇芄薆蚇肆芃芆蒀羂節(jié)蒈蚅羈節(jié)薁薈襖芁芀螄螀芀莃薇肈艿蒅螂羄莈薇薅袀莇芇螀螆莇荿薃肅 市場營銷戰(zhàn)略案例： 案例1： 由多元化到專業(yè)化的萬科集團(tuán) 1984年，王石在深圳組建了萬科公司。這時的萬科是一個原始資本為零的新企業(yè)。由此確定了“什么賺錢干什么”的具體目標(biāo)。在80年代，萬科實行的是多元化經(jīng)營。萬科公司最初的業(yè)務(wù)是把日本的錄像機(jī)從日本銷往中國，由此開始了萬科的創(chuàng)業(yè)史。 從1985年——1991年，整整七年時間，萬科公司的業(yè)務(wù)不斷向多元化發(fā)展。到1991年底，其業(yè)務(wù)包括：進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、電氣工程及其它共13大類。對于萬科的發(fā)展方向，當(dāng)時提出了一個日本式的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”的模式。盡管此時萬科的營業(yè)額為3、5億元，利潤為0、3億元（1991年），僅為中國集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)的1/3。 在此期間，萬科于1988年11月18日參加了政府公開拍賣土地，高價投標(biāo)以2000萬元的代價進(jìn)入深圳的房地產(chǎn)業(yè)。事后證明這是萬科發(fā)展史上至關(guān)重要的一步。 1992年前后，是萬科“做加法”（多元化）的紅火時期：第一，萬科公司在深圳房地產(chǎn)市場經(jīng)營了幾年，總覺得施展不開，這時，恰逢全國放開房地產(chǎn)市場，萬科率先北上；第二，1991年6月，萬科公司第一次增資擴(kuò)股以及1993年4月發(fā)行B股，籌集到了幾個億的資金，為萬科公司的進(jìn)一步發(fā)展作了資金方面的準(zhǔn)備；第三，作為上市公司，萬科公司也面臨著股民要求提高業(yè)績的壓力。1992年前后大約兩年的時間里，萬科公司在全國許多城市進(jìn)行了調(diào)查，決定向外擴(kuò)展。主要做了兩件事：一是推廣股份制，二是找地。前前后后，萬科共參股了30多家公司，卻只投入了1、3億元的資金。北京最早上市的幾家公司，幾乎都有萬科的股份。這期間，萬科公司與許多著名的公司建立了良好的關(guān)系，為公司以后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。 從多元化到專業(yè)化 但是，在1993年以后，萬科公司卻開始了業(yè)務(wù)收縮，并且其力度之大，為企業(yè)改造所罕見。①1993年，在涉足的多個領(lǐng)域中，萬科公司提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變了過去攤子鋪得過大而主業(yè)不突出的現(xiàn)象；②1994年，在房地產(chǎn)經(jīng)營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；③1995年，在房地產(chǎn)的投資領(lǐng)域上，萬科提出回師深圳，由全國13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營北京、天津、上海尤其是深圳四個城市；④從1994年起，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉(zhuǎn)讓。 從1991年——1993年，經(jīng)過兩三年的時間，萬科公司的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。 萬科公司轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的原因 1993年以前的萬科公司是一個在多元化經(jīng)營方面很成功的企業(yè)，因為萬科投資的每一個城市，參股的每一個企業(yè)都是賺錢的。那為什么又要搞專業(yè)化呢？ 其中有一件事對萬科公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有著特殊的意義。1992年，中國放開房地產(chǎn)市場，萬科公司認(rèn)為這是一個大好的機(jī)會，于是王石親自帶人到某房地產(chǎn)熱點城市。當(dāng)時該地的的房地產(chǎn)市場正在熱炒地皮。王石見到市領(lǐng)導(dǎo)，市長說：“市區(qū)里面的地已經(jīng)被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，城市外圍有一片40平方公里的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們”。王石大喜過望，他請了兩位專家，一個是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規(guī)劃師，到該市給市領(lǐng)導(dǎo)講課，意思是看怎么建設(shè)這40平方公里的土地。專家說：一平方公里的土地需要投入3個億，40平方公里就是120億。按照投入產(chǎn)出規(guī)律，投入一個億，產(chǎn)出1、3個億，才能成為有效投資。按1∶1、3的比例，120個億就要有156個億的國民生產(chǎn)總值。而當(dāng)時，該市一年的國民生產(chǎn)總值才15個億。就是說，以當(dāng)時年營業(yè)額不過三、四個億的萬科的力量，在這里造出10個城市來，簡直是天方夜譚。王石逃也似地逃回了深圳，再也不敢提40平方公里土地的事了。 第二件事是1993年4月，萬科在香港發(fā)行了B股股票。B股的買家主要是一些投資基金。他們向萬科提出的第一個問題是萬科的主業(yè)是什么？買康佳，買的是中國的彩電業(yè)，買飛亞達(dá)，買的是中國的鐘表業(yè)，而萬科，我買你什么呢？萬科雖有一項電子分色業(yè)務(wù)是國內(nèi)同行業(yè)中做得最大的，一年的營業(yè)額才5000萬，利潤1000萬。因為基數(shù)小，即使增長再快，總量也不會很大。人家投資你，不是投資萬科的某一個項目。經(jīng)理們說：“你的風(fēng)險最大，因為哪一個行業(yè)你都沒有站穩(wěn)腳跟”。 萬科通過和眾多公司的比較，總結(jié)出中國特別是深圳房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)的幾個共同特點：①專業(yè)化經(jīng)營；②是上市公司；③沒有跨行業(yè)經(jīng)營；④盡量跨地域；⑤經(jīng)營品種單一；⑥產(chǎn)品基本內(nèi)銷。 萬科公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整還源于他們對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)和市場走勢的分析。他們把深圳房地產(chǎn)商分為三代：第一代是80年代初期隨著深圳特區(qū)的建設(shè)而派生出來的企業(yè)，如深房、城建等。其特點是政府色彩濃，土地儲備多，開發(fā)規(guī)模大，專業(yè)化程度高。第二代是1987年深圳實行土地拍賣后通過高價投標(biāo)進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如萬科、金田等。由于進(jìn)入成本高，決定了這一代房地產(chǎn)商必須從市場的角度來考慮問題。注重營銷是第二代房地產(chǎn)商顯著的特點，也是其強(qiáng)項。第三代是1993年國家宏觀調(diào)控后進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如中銀、金地等。由于這一代房地產(chǎn)商不需要像第二代那樣付出高昂的代價才能進(jìn)入，沒有前兩代房地產(chǎn)商宏觀調(diào)控前盲目發(fā)展帶來的包袱，所以發(fā)展較快。盡管在規(guī)模和實力上，三代房地產(chǎn)企業(yè)有較大差距，但如果調(diào)整不佳，發(fā)展不利，就將有第二代取代第一代、第三代取代第二代的危險。 從房地產(chǎn)市場的發(fā)展看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國壟斷局面，但地域性壟斷的形成，則是遲早的事。比如在香港，基本上形成了10大房地產(chǎn)商壟斷80%市場的局面。在內(nèi)地，隨著時間的推移，大的城市也會形成這種局面，未來的深圳市場，最多只有30%左右的份額留給小公司。因此，面對在所難免的兩極分化，深圳房地產(chǎn)商面臨兩種選擇：要么成為大的，躋身前10名，要么成為小的，去搶30%的市場。萬科的目標(biāo)，無疑是成為大的。從眼下看，萬科在深圳房地產(chǎn)市場的占有率為2、5%，達(dá)到10%——15%的終極目標(biāo)，必須付出艱辛的努力。 萬科的調(diào)整戰(zhàn)略還源于他們內(nèi)心深處的一種危機(jī)意識。這種危機(jī)根源于他們認(rèn)為中國的房地產(chǎn)市場在不久的將來可能會出現(xiàn)中國民族工業(yè)眼下正面臨的局面。實際上，在深圳、上海、北京，這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。由于進(jìn)入國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域的外來財團(tuán)勢力強(qiáng)大，資金成本又低，他們買得起城市里最好的地段，請得起世界上最好的設(shè)計師，可以以低價傾銷占領(lǐng)市場，提高知名度。幾年以后 ，中國房地產(chǎn)唱主角的，可能完全不是現(xiàn)在這些企業(yè)。萬科的競爭對手，很可能就是“外來戶”。以萬科現(xiàn)在的實力，與外來的大財團(tuán)較量，無異于以卵擊石。1997年，萬科的經(jīng)營規(guī)模是19個億，其中房地產(chǎn)占13個億。而外來的大財團(tuán)，如香港的新鴻基，1996年的利潤就是160億港幣。如果靠自身積累提高規(guī)模和實力，需要一個相當(dāng)長的過程，而形勢留給萬科的只有兩三年的時間。 作為中國的先鋒企業(yè)，早在 80年代 ，萬科就率先進(jìn)行了股份制改造，率先上市，并使國有股權(quán)下降為總股本的15、3%。之后，通過歷年送配股的稀釋，目前，即使最大的股東也僅占公司總股本的6、5%。改制的徹底，使之從一開始即按市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則進(jìn)行運作，因而獲得了穩(wěn)步發(fā)展。但股份的分散，也造成萬科長期缺乏大股東的支持，只能靠自身力量進(jìn)行積累。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，這難免成為新的制約。所以萬科希望有大股東進(jìn)入萬科，這個未來的東家需具備兩個條件：一是有較多的土地儲備；二是有較好的籌資能力。所以王石說：“在國內(nèi)許多企業(yè)考慮兼并誰的時候，萬科考慮的是誰來兼并萬科”。萬科公司積極減少業(yè)務(wù)范圍，其實是在積累力量，為下一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。 如何由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化 萬科公司主要進(jìn)行了以下幾個方面的調(diào)整： 1、剝離與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù) 1996年，萬科公司的工作重點重新回到深圳后，首先賣掉了幾家與房地產(chǎn)業(yè)無關(guān)的企業(yè)。萬科賣的8家企業(yè)都是在贏利的情況下被賣掉的。 “怡寶蒸餾水”是萬科轉(zhuǎn)讓出去的一個產(chǎn)品?！扳鶎殹钡馁I和賣完整地體現(xiàn)了萬科經(jīng)營思路的前后轉(zhuǎn)變。這個產(chǎn)品，是萬科1991年買進(jìn)的。當(dāng)初，怡寶是搞碳酸飲料的。在80年代末，碳酸飲料市場開始滑坡時，怡寶在國內(nèi)率先開發(fā)出了蒸餾水，當(dāng)時深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但萬科斷定，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了怡寶51%的股份。萬科買下怡寶時，蒸餾水的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品。萬科買下后，第一，賣掉了碳酸飲料的生產(chǎn)線；第二，從德國買進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。3年時間，蒸餾水產(chǎn)量達(dá)到了10萬噸，是國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為了適應(yīng)整個集團(tuán)的發(fā)展的需要，萬科還是把它賣了。 2、確定企業(yè)的經(jīng)營重點 1992年時，深圳的房地產(chǎn)市場還是全國的投資種地那，土地和樓宇的價格一漲再漲。只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢。只要開發(fā)的房地產(chǎn)項目報批成功，項目本身就可以增值。因此當(dāng)時深圳的房地產(chǎn)市場流傳著“低于40%的利潤不做”的說法。但萬科表示，萬科今后的重點開發(fā)項目將面向城市居民，利潤不高于25%的中檔民居上。萬科放棄商業(yè)上“利潤最大化”理論，引起不少非議。8個月后，中國經(jīng)濟(jì)開始宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場只賺不賠的神話被打破了。在許多房地產(chǎn)商一籌莫展時，萬科公司的以城市白領(lǐng)階層為客戶群的“城市花園”系列項目卻進(jìn)展順利。王石說：“萬科提出高于25%的利潤不做，就是因為萬科靠貿(mào)易起家，切身感到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎(chǔ)上”。 3、集中資源做品牌 “集中資源做品牌”是對萬科戰(zhàn)略調(diào)整的高度概括。而物業(yè)管理和小區(qū)規(guī)劃是構(gòu)成萬科地產(chǎn)品牌的兩大支柱。萬科搞物業(yè)管理，是早年做貿(mào)易時受SONY售后服務(wù)的啟發(fā)。SONY產(chǎn)品之所以暢銷全球，除了可以信賴的品質(zhì)之外，還與完善的售后服務(wù)分不開。電器產(chǎn)品的壽命不過十來年，而一套房子的壽命至少是幾十年，其售后服務(wù)比電器更重要。所以萬科一搞房地產(chǎn)，就把物業(yè)管理當(dāng)作一個重要方面考慮進(jìn)去。 萬科當(dāng)年提出：萬科做房地產(chǎn)，要做到房地產(chǎn)市場很熱時，萬科的房子沒不到，房地產(chǎn)市場很冷時，房子依然好賣。還提出，物業(yè)管理上有效應(yīng)滯后的特點，所以管理一定要超前。 小區(qū)規(guī)劃是構(gòu)成萬科品牌的第二要素。追求個性，是萬科小區(qū)規(guī)劃的一大特點。萬科認(rèn)為，只有突出個性，才能使不動產(chǎn)具有永久價值。在戶型設(shè)計上，萬科的城市花園也由早期的1戶室到6戶室俱備，逐漸變?yōu)橐粋€小區(qū)內(nèi)以一個主導(dǎo)戶型為主。萬科認(rèn)為，這種規(guī)劃有利于小區(qū)親和力和凝聚力的形成，這也是構(gòu)成小區(qū)生活質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值的重要方面。 結(jié)束語 萬科公司在企業(yè)發(fā)展初期，以多元化經(jīng)營來進(jìn)行企業(yè)的原始資本積累，具有較好的效果。隨后，在企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)徘徊時，及時準(zhǔn)確地對企業(yè)進(jìn)行了分析，根據(jù)企業(yè)及市場的因素積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，將重點轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)業(yè)，確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在不同時期因其基本戰(zhàn)略符合企業(yè)的特點，所以獲得了較大的發(fā)展。 討論題： 1、結(jié)合1984年萬科成立時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析該公司以多元化起步的原因。 2、萬科的房地產(chǎn)營銷具有哪些特色和優(yōu)勢？ 3、為什么很多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略是失敗的，而萬科由多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整使企業(yè)取得了成功，為什么？ 案例2： 巨人集團(tuán)的沉浮 巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者是史玉柱，他早先畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，后在深圳大學(xué)讀軟科學(xué)管理研究生。畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計局工作。1989年帶著4000元錢及耗費他9個月心血研制的“M—6401”桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。 史玉柱的第一次成功得益于他的第一次賭注，利用《計算機(jī)世界》先打廣告后收錢的時間差，用全部的4000元做一個8400元的廣告“M—6401，歷史性的突破”。13天后，史玉柱即獲利15820元，一個月后，4000元廣告已換來10萬元的回報。面對這第一筆利潤，史玉柱把它全部變成廣告。4個月后，“M—6401”為他賺回100萬元！成功的喜悅給他和一幫創(chuàng)業(yè)同仁以巨大的鼓舞，他們抓緊做好后續(xù)產(chǎn)品的研制開發(fā)。隨后，他們又推出了“M—6402”和“M—6403”。史玉柱繼續(xù)加大廣告投入。廣告投入的高回報率使巨人公司的規(guī)模迅速擴(kuò)張。有了資產(chǎn)和新產(chǎn)品，1991年春，史玉柱移師珠海，成立了珠海巨人新技術(shù)公司。他宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。公司注冊資金15萬元，“M—6403”漢卡銷售量居全國同類產(chǎn)品之首，比當(dāng)時的聯(lián)想漢卡還暢銷，獲純利1000萬元。9月，巨人公司更名為“珠海巨人高科技集團(tuán)公司”，注冊資金1、19億元，史玉柱任總裁，公司員工達(dá)100人。 為了進(jìn)一步擴(kuò)展市場，史玉柱又下了第二次賭注，以只要訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件，邀來了全國各地200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。為了這次會議，史玉柱把能動用的幾十萬元全部投入進(jìn)去，錢花光了，卻得到了一個全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。此后，巨人集團(tuán)取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)。 1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、上海、成都等地成立了8家全資子公司，8月又開發(fā)出一批新產(chǎn)品。史玉柱也獲得了很多榮譽(yù)。 從輝煌走向衰落 巨人集團(tuán)自1993年開始走下坡路，這時康柏、惠普、AST、 IBM等國際電腦公司開始圍剿中國的電腦公司。電腦業(yè)于1993年走入低谷。在這種情況下，巨人集團(tuán)制定了“必須尋找新的產(chǎn)品支柱”的戰(zhàn)略決策。當(dāng)時正值全國房地產(chǎn)熱，于是史玉柱一腳就踏進(jìn)了房地產(chǎn)業(yè)。1993年，巨人集團(tuán)同時又進(jìn)入了生物工程產(chǎn)業(yè)。正是由于進(jìn)入這兩個領(lǐng)域，使史玉柱的巨人集團(tuán)由輝煌走向衰落。 早在1992年，巨人集團(tuán)就開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，先后涉足金融、房地產(chǎn)、保健品、醫(yī)藥行業(yè)。1993年，在全國房地產(chǎn)熱的高潮中，巨人集團(tuán)斥資上馬“巨人大廈”項目。起初，史玉柱打算蓋一個18層的自用辦公樓，后來一看房地產(chǎn)市場很熱，他改變了初衷。設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，由18層增至38層。后來當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)，建議巨人集團(tuán)為珠海建一座標(biāo)志性大廈。因此，巨人大廈又由18層該為54層、64層，最后決定蓋70層。預(yù)算也因此從2億元增至12億元。對于這個房產(chǎn)開發(fā)項目，我們先不看后果，先分析一下其決策過程：建樓方案一改再改，完全是史玉柱一人決定的，這種具有浪漫主義色彩的投資決策過程，根源在于巨人集團(tuán)過于集中的決策機(jī)制。在巨人集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，90%的股份由史玉柱持有，他不僅擁有所有權(quán)，也擁有經(jīng)營權(quán)。這樣其他人就很難干預(yù)其決策。這種不足造成了決策的非理性，反映出了民營企業(yè)的特點。由于民營企業(yè)創(chuàng)始人在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中的作用至關(guān)重要，該創(chuàng)始人在公司中往往處于獨一無二的地位，他的素質(zhì)直接決定著企業(yè)的興衰，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大后，這種過于集中的決策機(jī)制往往使企業(yè)處于危險境地。 巨人大廈的方案一改再改，除了史玉柱的主觀因素影響外，當(dāng)?shù)卣挠绊懸彩呛艽蟮?。巨人大廈的開發(fā)是一個狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承接這次浩大的工程，更令人瞠目的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。懂經(jīng)濟(jì)的人都知道，房地產(chǎn)必須有金融資本做后盾。后來由于資金的不足，巨人大廈未能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人集團(tuán)無力賠償，這成為巨人財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。 進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。對巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域。在對這個市場的開拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費者特性，尤其不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運作和營銷策略，巨人集團(tuán)越陷越深。雖然1994——1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域之前，史玉柱曾設(shè)想了一個絕妙的財務(wù)運作機(jī)制，先用開發(fā)巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤反過來支持巨人大廈。但實際的運作出了偏差，由于巨人大廈的預(yù)算不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支持巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果巨人大廈未能撐起，反而賠進(jìn)了生物工程。 第二次創(chuàng)業(yè)構(gòu)想 1994年春節(jié)過后，史玉柱突然宣布一個驚人的消息：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制。他自己只擔(dān)任集團(tuán)董事長。但退居二線的史玉柱并未閑下來，而是苦苦思索一個讓巨人集團(tuán)重振雄風(fēng)的計劃。1994年8月，他召開全體員工大會，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，即①剖析集團(tuán)經(jīng)營管理中的五大隱患；②二次創(chuàng)業(yè)總體目標(biāo)是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化；③產(chǎn)值目標(biāo)是1995年10億，1996年50億，1997年100億。 史玉柱的第二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)模是非常大的：在房地產(chǎn)方面，投資12億興建巨人大廈；投資4、8億在黃山興建綠谷旅游工程；投資5400萬裝修巨人總部大樓等；在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。史玉柱親自部署的“生物工程”戰(zhàn)役，以號稱“讓一億人聰明起來”的腦黃金作先鋒，在中央電視臺新聞聯(lián)播后黃金時段作廣告，同時在各地方電視臺和報紙上為巨人保健品作廣告。 1995年2月10日，史玉柱下達(dá)總動員令：發(fā)動電腦、保健品、藥品促銷的三大戰(zhàn)役；公司組織改為軍隊編制，并進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。巨人集團(tuán)向全國市場推出腦黃金產(chǎn)品，一舉成功。1——3月份，巨人腦黃金回款額高達(dá)1、9億元，到年底，居全國同類產(chǎn)品銷量第一。 5月18日，史玉柱下達(dá)“總攻令”：巨人廣告在全國50多家國家級、?。ㄊ校┘増罂贤瞥觯髴?zhàn)役同時打響。一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個產(chǎn)品。其中僅保健品一項就推出12個新產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個發(fā)展到180個，人員從200人發(fā)展到2000人。 大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)出了奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位，國內(nèi)上百家媒體對史玉柱作了介紹，史玉柱出盡了風(fēng)頭。 但很快，多元化的極速發(fā)展使巨人集團(tuán)暴露出了自身致命的缺陷。雖然史玉柱曾專門進(jìn)行了一次整頓，但并未達(dá)到預(yù)期效果。9月，巨人產(chǎn)品銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役”，但規(guī)模與聲勢大大減弱，銷售雖有回升，但再也沒有昔日的高潮迭起。1995年底，產(chǎn)品銷售形勢嚴(yán)峻，財務(wù)狀況吃緊。至此，“第二次創(chuàng)業(yè)構(gòu)想”基本上以失敗告終。 徹底崩潰 正當(dāng)巨人集團(tuán)大肆擴(kuò)軍，四面出擊的時候，一場巨大的風(fēng)險已悄然來臨，巨人的形勢急轉(zhuǎn)直下。到1993年下半年，中央開始緊縮銀根，整頓金融秩序，遏止經(jīng)濟(jì)過熱。在這種背景下，巨人集團(tuán)本來就繃得很緊的資金之弦被拉斷。由此引發(fā)了一系列危機(jī)：70層的巨人大廈由于建設(shè)資金緊張而投放了大量的流動資金，使集團(tuán)其他部門嚴(yán)重“失血”，犯了企業(yè)大忌。加之施工過程中由于遭遇技術(shù)困難而推遲了工程進(jìn)度，不能按期兌付個人投資者的資金而招致投資者抱怨及不良的社會輿論。此外，銀行方面原來允諾貸款意向告吹，而且催還先前貸款，使巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)進(jìn)一步加劇。雪上加霜的是，“巨人腦黃金”紅火之后受到大量假冒偽劣產(chǎn)品的沖擊，市場銷量遏阻。產(chǎn)品大量積壓，資金回籠困難。 與此同時，關(guān)于“巨人要倒了”的謠言四起，經(jīng)銷商不敢再進(jìn)巨人公司的貨。巨人集團(tuán)很快陷于癱瘓。1997年1月12日，巨人危機(jī)爆發(fā)，媒體不停地報導(dǎo)著巨人的財務(wù)危機(jī)，只建至地面三層的巨人大廈被大小債主們告到了法院，銀行帳號被查封，公司個別高級雇員卷款逃跑…，巨人倒下了。 巨人還能站起來嗎？ 因經(jīng)營管理不善，全國著名的巨人集團(tuán)陷入困境，史玉柱拒絕破產(chǎn)，在他離去時，他鄭重宣布：“老百姓的錢我是一定要還的”。 史玉柱不斷尋找東山再起的機(jī)會，他帶領(lǐng)一班舊部來到上海，于1999年注冊建立生產(chǎn)保健品類產(chǎn)品的生物醫(yī)藥企業(yè)“上海健特生物科技有限公司”，第一年，公司主打產(chǎn)品“腦白金”的銷售額就達(dá)2、3億元，繼1999年上繳稅金超過3000萬之后，2000年這家企業(yè)發(fā)展更為迅猛，上繳稅金1、5億元，成為上海市民營企業(yè)中名列前茅的納稅大戶。 后來聽說史玉柱以珠海士安有限公司的名義收購巨人大廈的樓花。 討論題：1、巨人集團(tuán)衰敗的主要癥結(jié)何在？ 2、你能否結(jié)合巨人集團(tuán)的沉浮來說明我國民營企業(yè)具有哪些相對集中的特點？ 3、通過這個案例談?wù)勀愕母邢搿? 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