動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案簡(jiǎn)介

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動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案簡(jiǎn)介 來源:胡律師網(wǎng) 作者:上海律師 胡燕來 所屬欄目:股權(quán)激勵(lì) 動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)是一種全新激勵(lì)方法，是相對(duì)于靜態(tài)崗位管理和靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)而言的，它以人力資本為中心和出發(fā)點(diǎn)，通過按勞分配與按資分配相結(jié)合的原則，以可比較的個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，個(gè)…… 一、動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)概念 動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)是一種全新激勵(lì)方法，是相對(duì)于靜態(tài)崗位管理和靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)而言的，它以崗位管理為中心，強(qiáng)調(diào)以人為本，通過按勞分配與按資分配相結(jié)合的原則，以可比較的個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，個(gè)人業(yè)績(jī)的變化引起崗位或股份變化，崗位或股份的變化引起個(gè)人收入變化，個(gè)人收入的變化將對(duì)勞動(dòng)者產(chǎn)生激勵(lì)和約束，最終實(shí)現(xiàn)所有者和職工雙贏。 目前企業(yè)實(shí)施的均是靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)，是1.0；動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)是2.0，激勵(lì)效果全面提升。 二、動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)數(shù)學(xué)模型 年終獎(jiǎng)勵(lì)=擬獎(jiǎng)勵(lì)金額Rn′ 數(shù)學(xué)模型：Rn′=Rn+(Pn/ΣPn-Rn)r=Rn(1-r)+(Pn/ΣPn)r 其中： Rn′：當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率 Rn ：期初股權(quán)比例 Pn ：個(gè)人業(yè)績(jī) ΣPn ：個(gè)人業(yè)績(jī)總和 r ：貢獻(xiàn)分配率（0≤r≤1） 說明： 1、為方便操作和提高效率，胡燕來律師根據(jù)以上模型開發(fā)了《動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)計(jì)算器》軟件，供研習(xí)和實(shí)施方案人員免費(fèi)使用。需要咨詢的朋友可直接與胡律師聯(lián)系，手機(jī)15901801155，郵箱hulvshi119@163.com,定制動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。 2、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)理論最先由鄭玉剛教授提出，以上模型來源其文章《基于動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的全新人力資源管理體系研究》。 三、動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)的背景、作用和效果 動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案是在勞動(dòng)關(guān)系（勞資關(guān)系）由單方?jīng)Q定階段向共同決定階段過渡過程中發(fā)展起來的，它以模擬了自然生態(tài)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，既有激勵(lì)也有約束；既關(guān)注短期又兼顧中長(zhǎng)期效果；既注意保護(hù)投資者又兼顧職工利益；形成了對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)的以收入分配、股份和崗位管理三位一體、有機(jī)嵌套的自然生態(tài)式聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)，即一個(gè)元素比例變動(dòng)將引起其他元素同時(shí)與之響應(yīng)。 同時(shí)，該方案還解決了有限公司股東退出機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)不能在有限公司適用二個(gè)難題，這是一個(gè)不小的貢獻(xiàn)。一般來講，股權(quán)激勵(lì)只能在股份公司實(shí)施，因?yàn)楣痉ㄔ谛薷臅r(shí)通過立法的方式解決了股份公司用于激勵(lì)的股權(quán)來源問題。而對(duì)有限責(zé)任公司，公司法卻沒有規(guī)定公司可以回購(gòu)自己的股權(quán)用于激勵(lì)職工，所以，在一般情況下，只要股東其不愿意轉(zhuǎn)讓股權(quán)，其地位是終身的，是“恒定不變”的，這就是資本的強(qiáng)硬性，但本落地方案通過一系列激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)運(yùn)用，最終使股權(quán)也隨著業(yè)績(jī)的變化而不斷調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)“靜態(tài)激勵(lì)”向“動(dòng)態(tài)激勵(lì)”轉(zhuǎn)變。 四、動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)效果分析 考察動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案中收入分配、股份和崗位管理聯(lián)動(dòng)效應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)， “硬”要素上有“軟化”效果，“軟”要素中有“硬化”現(xiàn)象，無論是“硬”要素“軟”要素，還是“硬”手段“軟”手段，都呈現(xiàn)了剛?cè)岵?jì)的效果。如在考察資本的貢獻(xiàn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)職工業(yè)績(jī)的作用，通過業(yè)績(jī)變動(dòng)影響股份比例；在考察個(gè)人業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)資本的作用，通過股份比例的變化來影響個(gè)人收入。該方案適用于銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果更佳。 通過對(duì)各要素硬中有軟、軟中帶硬的調(diào)整，調(diào)和了資本和勞動(dòng)者之間的矛盾和價(jià)值理念，同時(shí)也給職工指明了行動(dòng)方向，既只有通過努力提高個(gè)人績(jī)效，才能達(dá)到股份回升和收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)案例（虛擬股權(quán)），動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)案例（股東之間）。 五、與其他激勵(lì)方法的比較 動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案與傳統(tǒng)的激勵(lì)理論，以及人力資源管理模式相比，它吸收了其他激勵(lì)方法的長(zhǎng)處，借鑒了傳統(tǒng)組合式激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)，通過從“靜態(tài)”到“動(dòng)態(tài)”的創(chuàng)新，創(chuàng)造性地提出了一個(gè)有機(jī)融合、兼收并蓄和相互嵌套的激勵(lì)方法和具有可操作性的管理模式。徹底改變和顛覆了國(guó)內(nèi)外股權(quán)激勵(lì)理論，并將其提高到了一個(gè)嶄新的高度。 動(dòng)態(tài)崗位股權(quán)激勵(lì)方案有十分廣泛的適用范圍，它不但適用企業(yè)、還可適用于行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位等所有組織的所有收入分配。如基本工資、績(jī)效工資、各類獎(jiǎng)金、股權(quán)（或虛擬股權(quán)）分紅，股份紅利分配，貨幣化或非貨幣福利分配等。而一般股權(quán)激勵(lì)是基于委托代理理論，解決的是企業(yè)管理或關(guān)鍵員工“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“勤勉盡責(zé)”的問題，故適用范圍較窄。