[企業(yè)診斷]XX城建管控體系調(diào)研診斷—華彩咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例下載

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1、1管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建投資發(fā)展股份有限公司北京城建投資發(fā)展股份有限公司管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷2管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷前前 言言q本次調(diào)研診斷，歷時(shí)一個(gè)月的時(shí)間共訪談29人，訪談對(duì)象包括股份公司和代表性子公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人。通過一對(duì)一訪談和資料研讀，華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到北京城建目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；q本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人的原則，力求全面揭示北京城建內(nèi)部管理問題；q診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助北京城建領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后的根源，共同尋找個(gè)性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展

2、階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)北京城建的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；q華彩咨詢此次調(diào)研診斷，并不拘泥于對(duì)母子公司管控進(jìn)行闡述，如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，但不專門就問題的解決思路進(jìn)行闡述。3管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建已邁入一線房地產(chǎn)開發(fā)商的行列，發(fā)展過程中同樣北京城建已邁入一線房地產(chǎn)開發(fā)商的行列，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。展。優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)問題問題現(xiàn)在的北京城建現(xiàn)在的北京

3、城建未來不斷發(fā)展壯未來不斷發(fā)展壯大的北京城建大的北京城建股份公司總部職能銜接不暢，母子公司資源整合不如預(yù)期，協(xié)同合力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)沒有得到充分展現(xiàn)。人員整體素質(zhì)能力與企業(yè)規(guī)模發(fā)展不匹配，人才缺口較大，不能適應(yīng)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)先有兒子后有老子的歷史背景，多產(chǎn)品、多項(xiàng)目、跨域發(fā)展面臨母子公司管控難題。北京城建的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于北京城建認(rèn)清自身的優(yōu)劣勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。北京城建作為典型的國有背景企業(yè)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。比如軍人氣概的令行禁止、不斷求變的精神等。作為一家上市公司，也在不斷地優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范管理體制。北京

4、城建自誕生之日起，歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型，從整體置換到一體兩翼，再到歸核聚焦。經(jīng)營思路和組織體系的不斷調(diào)整，探索適合北京城建發(fā)展的，打造百年基業(yè)的變革之路。高效的管控機(jī)制和手段欠缺，以及如何合理分層分類授權(quán)和規(guī)范化管理4管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為北京城建的核心主業(yè)，是華彩調(diào)研分析的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為北京城建的核心主業(yè)，是華彩調(diào)研分析的重點(diǎn)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)核心企業(yè)資本運(yùn)作的能力企業(yè)獲取土地的能力競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 資本運(yùn)作 項(xiàng)目投資 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 營銷管理 品質(zhì)控制 成本管理競(jìng)爭(zhēng)新趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)新趨勢(shì)戰(zhàn)略聯(lián)盟-“為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)”的新聯(lián)盟含義正在被房地產(chǎn)發(fā)展商所接納 購并戰(zhàn)略性的購并剛剛開始

5、，下一步將會(huì)有更多的此類行為競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略主要有一體化戰(zhàn)略，多元化或集中化策略。一體化是指從建材制造、供應(yīng)到房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、裝飾裝潢（包括裝飾材料的制造）、到物業(yè)管理等等一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，或者實(shí)行多元化經(jīng)營 集中化表現(xiàn)在專注于某種類型房產(chǎn)或某個(gè)區(qū)域房產(chǎn)的經(jīng)營行業(yè)成功行業(yè)成功要素分析要素分析5管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷房地產(chǎn)公司基本能力由以下三大維度構(gòu)成，北京城建與房地產(chǎn)公司基本能力由以下三大維度構(gòu)成，北京城建與類似規(guī)模同行相比，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類似規(guī)模同行相比，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力 運(yùn)營管理能力運(yùn)營管理能力 實(shí)現(xiàn)增長戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)增長戰(zhàn)略信息收集能力市場(chǎng)研究判斷能力投資分析

6、能力政府關(guān)系運(yùn)用能力資本能力 實(shí)現(xiàn)利潤戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)利潤戰(zhàn)略業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力開發(fā)配套能力策劃前期能力研發(fā)設(shè)計(jì)能力工程管理能力市場(chǎng)營銷能力售后服務(wù)能力支持保障能力支持保障能力財(cái)務(wù)運(yùn)作能力人力資源能力戰(zhàn)略采購能力系統(tǒng)控制能力系統(tǒng)控制能力整體規(guī)劃能力品質(zhì)控制能力成本控制能力影響能力影響能力 創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境對(duì)內(nèi)：企業(yè)文化形成的凝聚力對(duì)外：品牌對(duì)客戶、政府和合作者的的吸引力。6管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷房產(chǎn)公司持續(xù)增長的基本資源在于獲取土地，是目前北房產(chǎn)公司持續(xù)增長的基本資源在于獲取土地，是目前北京城建下一步發(fā)展的重中之重京城建下一步發(fā)展的重中之重目前市場(chǎng)上可以獲取土地的主要渠道是

7、政府招拍掛和其他房產(chǎn)公司的二手土地，由于北京城建高層良好的政府關(guān)系和廣泛的人脈資源，所以目前在北京區(qū)域內(nèi)獲取信息能力具備一定優(yōu)勢(shì)；一級(jí)開發(fā)介入較早，人財(cái)物投入較多，受制于政策變動(dòng)，機(jī)動(dòng)應(yīng)變不足，進(jìn)度落后于預(yù)定計(jì)劃，成效不彰；子公司“五個(gè)統(tǒng)一”后仍應(yīng)擔(dān)負(fù)提供拓展信息的職責(zé)若要到更廣的區(qū)域異地投資，項(xiàng)目拓展隊(duì)伍還需持續(xù)強(qiáng)化。獲取信息獲取信息分析判斷分析判斷獲取土地獲取土地市場(chǎng)分析和投資測(cè)算的系統(tǒng)性和預(yù)見性需持續(xù)強(qiáng)化，市場(chǎng)化運(yùn)作后購地成本上升，將面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)；精簡(jiǎn)篩選類型，如聚焦于住宅小區(qū)地塊獲取，而不是經(jīng)濟(jì)適用房、別墅、寫字樓等多種業(yè)態(tài)同步發(fā)展；財(cái)務(wù)、策劃、設(shè)計(jì)等部門在前期深入介入，一些志在必得

8、的地塊相應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、資金籌集走在前面；逐步建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫，優(yōu)中選優(yōu)，良性發(fā)展。獲取土地的能力主要來自于政府關(guān)系運(yùn)作能力、品牌影響力和資本運(yùn)作能力，北京城建前兩項(xiàng)較強(qiáng)；雖然成功增發(fā)，但資金壓力在未來一段時(shí)間內(nèi)仍十分沉重，需持續(xù)拓寬融資渠道，收縮轉(zhuǎn)讓現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)籌措資金。7管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷五個(gè)統(tǒng)一中以資金統(tǒng)一執(zhí)行力度最大，目前資金壓力也五個(gè)統(tǒng)一中以資金統(tǒng)一執(zhí)行力度最大，目前資金壓力也很沉重很沉重原有投資項(xiàng)目超出預(yù)算，銷售回籠落后于進(jìn)度融資渠道和額度有限，資金可調(diào)劑余地不多抽調(diào)子公司營運(yùn)資金，正常經(jīng)營活動(dòng)受影響擠壓、延長應(yīng)付賬款，不能及時(shí)結(jié)算供應(yīng)商、承建方利益受損，工程進(jìn)度、質(zhì)量受影響

9、工程進(jìn)度和質(zhì)量直接影響銷售計(jì)劃的達(dá)成資金收支惡性循環(huán)有著方方面面的原因，圖示只是說明部分主要癥結(jié)所在8管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷開發(fā)配套能力總體而言與企業(yè)規(guī)模不相稱，項(xiàng)目運(yùn)作水開發(fā)配套能力總體而言與企業(yè)規(guī)模不相稱，項(xiàng)目運(yùn)作水平落后于業(yè)內(nèi)同規(guī)模企業(yè)平均水平平落后于業(yè)內(nèi)同規(guī)模企業(yè)平均水平策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力共性問題總結(jié)共性問題總結(jié)1、股份公司總部轉(zhuǎn)型從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)間不久，業(yè)務(wù)部門員工普遍年輕，直接操盤經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況了解不夠深入，雖然努力，想要在業(yè)務(wù)專業(yè)角度有效地指導(dǎo)與服務(wù)于下屬房地產(chǎn)子公司仍有較長的路

10、要走。2、跨部門協(xié)同運(yùn)作不暢，部門與部門之間、母公司業(yè)務(wù)口與子公司業(yè)務(wù)口之間不同程度存在信息孤島和信息不對(duì)稱，跨層跨部協(xié)調(diào)不力，扯皮推諉較多，決策緩慢。3、科學(xué)決策體現(xiàn)不足，專業(yè)判斷和鑒別能力需要持續(xù)提高，有時(shí)候長官意志凌駕于專業(yè)判斷，個(gè)人喜好憎惡取代目標(biāo)消費(fèi)人群偏好。4、普遍而言，多年來運(yùn)作下來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未及時(shí)總結(jié)，規(guī)范化的制度流程在公司內(nèi)部尚未提煉一致，人治色彩突出。5、經(jīng)濟(jì)意識(shí)不強(qiáng)，未充分意識(shí)到房地產(chǎn)行業(yè)資本密集型的特點(diǎn)，并行思考和換位思考不夠充分，每個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓緩慢使得總體進(jìn)度落后于預(yù)定計(jì)劃，落后于行業(yè)水平。9管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷全案策劃能力不足，策劃理念不能貫徹項(xiàng)目始終全

11、案策劃能力不足，策劃理念不能貫徹項(xiàng)目始終策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力雖然借助外部策劃機(jī)構(gòu)的幫助是業(yè)內(nèi)普遍做法，傳遞策劃理念，厘清產(chǎn)品定位仍然需要持續(xù)提升專業(yè)判斷和評(píng)鑒能力；策劃方案制定和執(zhí)行相背離，部門之間溝通存在障礙；設(shè)計(jì)圖紙的變更沒有相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，以致于施工圖紙對(duì)規(guī)劃方案的變更并沒有告知策劃部；即使是興華房產(chǎn)具備多年的房地產(chǎn)開發(fā)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，全案策劃仍沒有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)積累；公司目前開發(fā)所涉及的業(yè)態(tài)較多，客觀上也給策劃的學(xué)習(xí)曲線，精益求精增添了難度；相應(yīng)證照手續(xù)辦理，建議充分借助良好人脈和業(yè)內(nèi)影響，持續(xù)壓縮時(shí)間周期。10

12、管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷規(guī)劃設(shè)計(jì)主要通過外部力量來實(shí)現(xiàn)，且涉及的產(chǎn)品系列規(guī)劃設(shè)計(jì)主要通過外部力量來實(shí)現(xiàn)，且涉及的產(chǎn)品系列較多，很難進(jìn)行積累，形成獨(dú)特的產(chǎn)品系列，且不容易較多，很難進(jìn)行積累，形成獨(dú)特的產(chǎn)品系列，且不容易控制進(jìn)度?？刂七M(jìn)度。策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力初衷初衷現(xiàn)狀現(xiàn)狀初步設(shè)想初步設(shè)想n 前瞻性產(chǎn)品研發(fā)為主n 陷入具體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)n 前瞻性產(chǎn)品研發(fā)僅在具體的項(xiàng)目中偶爾涉及n 將涉及具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)從現(xiàn)有的職責(zé)中分離，轉(zhuǎn)由策劃部負(fù)責(zé)，施工中設(shè)計(jì)變更由工程部負(fù)責(zé)n 本部門職責(zé)回歸“初衷”，專門從事前瞻性產(chǎn)品研

13、發(fā)11管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷雖然依托于城建集團(tuán)在建筑領(lǐng)域的知名度和美譽(yù)度，就雖然依托于城建集團(tuán)在建筑領(lǐng)域的知名度和美譽(yù)度，就工程管理而言，優(yōu)勢(shì)不夠突出，尚有較大挖潛空間工程管理而言，優(yōu)勢(shì)不夠突出，尚有較大挖潛空間策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力n 工程管理 目前主要通過計(jì)劃指標(biāo)完成情況的形式來管理工程項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的直接參與程度不夠。n 經(jīng)營管理 1.經(jīng)營管理多停留在項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況方面，對(duì)北京城建的整體運(yùn)營情況沒有進(jìn)行全面的分析和管理；2.計(jì)劃信息主要來源項(xiàng)目、北京城建及子公司的具體情況以及高層的硬性指派 3.對(duì)

14、經(jīng)營管理的統(tǒng)計(jì)分析主要通過財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售報(bào)表等獲取信息?，F(xiàn)有職責(zé)現(xiàn)有職責(zé) n 加強(qiáng)工程管理職責(zé)加強(qiáng)工程管理職責(zé) 1.將施工過程中的設(shè)計(jì)變更從規(guī)劃設(shè)計(jì)室剝離出來歸入工程管理部，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)與工程管理更加貼合；2.工程管理部深入各個(gè)工程項(xiàng)目，加強(qiáng)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理。3.提煉總結(jié)形成規(guī)范的操作流程，明晰職責(zé)，確保工程質(zhì)量的穩(wěn)定性。n 剝離經(jīng)營管理職責(zé)剝離經(jīng)營管理職責(zé) 1.將經(jīng)營計(jì)劃以及經(jīng)營分析職責(zé)納入“企業(yè)發(fā)展部”。2.工程管理部定期提供關(guān)于工程管理方面的信息，以便于企發(fā)部進(jìn)行系統(tǒng)分析。調(diào)整建議調(diào)整建議 12管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷銷售部門更多地采取外包的形式，運(yùn)作相對(duì)平穩(wěn)銷售部門更多地采取外包的

15、形式，運(yùn)作相對(duì)平穩(wěn)策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力 內(nèi)部員工管理需要進(jìn)一步規(guī)范；1 5 4 3 2 銷售部外聘人員隸屬于子公司，不利于員工的穩(wěn)定和管理；內(nèi)外有別的激勵(lì)機(jī)制有礙于優(yōu)秀人才的引進(jìn)；售樓處與樣板房的搭建由工程部來完成，協(xié)調(diào)存在問題；由于相關(guān)部門取證不齊全導(dǎo)致銷售無法按計(jì)劃進(jìn)度順利開展；13管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷五個(gè)統(tǒng)一中提出了統(tǒng)一物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，也采取了一定的五個(gè)統(tǒng)一中提出了統(tǒng)一物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，也采取了一定的舉措，有待進(jìn)一步分類細(xì)化深入舉措，有待進(jìn)一步分類細(xì)化深入策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影

16、響項(xiàng)目的進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)能力工程管理能力銷售管理能力售后服務(wù)能力股份公司客戶服務(wù)部對(duì)子公司對(duì)口部門沒有建立定期協(xié)調(diào)和信息傳遞機(jī)制部門之間的信息溝通機(jī)制存在障礙：如銷售部在資產(chǎn)出售方面與客戶服務(wù)部溝通不及時(shí)客戶投訴解決流程過長，一線人員當(dāng)場(chǎng)處理授權(quán)不足，業(yè)主對(duì)響應(yīng)時(shí)間不滿意四明評(píng)比中的物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)略顯理想性，對(duì)不同產(chǎn)品類型一刀切，效益性考慮不足物業(yè)管理做的較好，但財(cái)務(wù)狀況一般，自我造血能力不夠，需要開發(fā)企業(yè)補(bǔ)貼售后服務(wù)在項(xiàng)目后評(píng)估參與度有待強(qiáng)化，如介入公用設(shè)備招標(biāo)和供應(yīng)商評(píng)價(jià)售后服務(wù)14管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建的支持保障能力也需改進(jìn)提升，且受到體制束北京城建的支持保障能力也需改進(jìn)提升，且

17、受到體制束縛影響較大縛影響較大財(cái)務(wù)運(yùn)作能力財(cái)務(wù)運(yùn)作能力 人力資源能力人力資源能力 戰(zhàn)略采購能力戰(zhàn)略采購能力 各級(jí)公司采購有著各自的操作模式，但未規(guī)范統(tǒng)一，這對(duì)一些能決定項(xiàng)目質(zhì)量和成本的關(guān)鍵材料不能進(jìn)行控制，容易形成質(zhì)量問題。公平透明性雖然在制度中和價(jià)值觀中有體現(xiàn)，但評(píng)標(biāo)后不能馬上開標(biāo)。由總部搭建戰(zhàn)略性采購平臺(tái)的設(shè)想在年初計(jì)劃中有提及，但華彩認(rèn)為時(shí)機(jī)尚不成熟，必須等到母子公司管控關(guān)系理順后，相應(yīng)物料數(shù)據(jù)庫和運(yùn)作機(jī)制構(gòu)思成熟后，逐步過渡引入。支持保障能力支持保障能力財(cái)務(wù)工作主要是日常會(huì)計(jì)和核算功能，內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等戰(zhàn)略性職能著力不深。預(yù)算管理重視程度不夠，編制后不能有效引導(dǎo)經(jīng)營管理活

18、動(dòng)，缺乏定期分析和查核糾偏機(jī)制。資金管理需要加強(qiáng)，發(fā)揮資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。成本核算處于起步階段，多專業(yè)聯(lián)動(dòng)。停留在人事勞資管理階段，雖然是上市公司，離現(xiàn)代人力資源管理、人力資本開發(fā)尚有距離。缺少戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人力資源能力開發(fā)不足，績(jī)效考核不明確，公司的發(fā)展與人力資源不匹配，在中高層管理人員和專業(yè)人員存在質(zhì)的缺乏。人才選拔機(jī)制上存在請(qǐng)托安插現(xiàn)象，專業(yè)不對(duì)口，人崗不匹配，制約了優(yōu)秀人才的引進(jìn)。人力資源整合尚處于真空狀態(tài)，外派人員的回歸機(jī)制有待完善。15管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建的北京城建的系統(tǒng)控制系統(tǒng)控制能力不突出，跨地域多項(xiàng)目

19、并行管能力不突出，跨地域多項(xiàng)目并行管理將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)理將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 北京城建對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作雖然也有預(yù)先進(jìn)行整體規(guī)劃，如策劃部的策劃方案及工程部主導(dǎo)編制的項(xiàng)目總控計(jì)劃，也已按部門、按時(shí)點(diǎn)分解到各級(jí)部門，但計(jì)劃執(zhí)行情況不如人意，各部門分散運(yùn)作、協(xié)作不足，使項(xiàng)目運(yùn)作推進(jìn)緩慢。以石榴莊項(xiàng)目為例，拿地時(shí)間與萬科一致，但萬科已在開盤銷售回籠資金的時(shí)候，北京城建尚處在工程施工階段，差距不能不引人深思，暴露了方方面面存在的問題，計(jì)劃趕不上變化，偏差分析和應(yīng)變預(yù)案不充分，項(xiàng)目收益跑冒滴漏，效益落后預(yù)期。北京城建以建筑業(yè)起步，且有著承建奧運(yùn)場(chǎng)館等光環(huán)的業(yè)績(jī)背景，品質(zhì)和成本上卻不能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，無疑令人遺憾。尤

20、其是設(shè)計(jì)考慮不周帶來的設(shè)計(jì)變更，成本投入的增多和工程進(jìn)度的延遲要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。16管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建影響能力分析：企業(yè)文化和品牌建設(shè)已提出了北京城建影響能力分析：企業(yè)文化和品牌建設(shè)已提出了相應(yīng)構(gòu)想，也在持續(xù)推進(jìn)實(shí)施。相應(yīng)構(gòu)想，也在持續(xù)推進(jìn)實(shí)施。北京城建的文化是一種長期積淀下來的文化，積極文化與消極文化并存，軍旅文化的雷厲風(fēng)行、令行禁止的執(zhí)行性仍然保留，圈子文化、長官意志等負(fù)面影響有待消除，尤其是激發(fā)內(nèi)智，群策群力應(yīng)為營造方向隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，下屬企業(yè)也在不斷增多，這對(duì)企業(yè)文化和品牌建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)進(jìn)行強(qiáng)行積累和定向沉淀動(dòng)態(tài)塑造和整合吸納北京城建

21、對(duì)品牌管理十分重視，對(duì)外已確立較強(qiáng)的影響力，這對(duì)于獲取土地和銷售都帶來巨大的好處，北京城建的品牌對(duì)內(nèi)也增強(qiáng)了員工的凝聚力。存在一定的灰色情緒，如看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延17管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建房地產(chǎn)開發(fā)能力綜合點(diǎn)評(píng)北京城建房地產(chǎn)開發(fā)能力綜合點(diǎn)評(píng)當(dāng)前當(dāng)前北京北京城建城建能力能力示意示意市場(chǎng)研究判斷策劃前期工程管理投資分析決策開發(fā)配套研發(fā)設(shè)計(jì)政府關(guān)系運(yùn)用銷售管理信息收集客戶服務(wù)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿業(yè)內(nèi)平均企業(yè)文化戰(zhàn)略采購品質(zhì)控制品牌建設(shè)人力資源整體規(guī)劃財(cái)務(wù)運(yùn)作成本控制資本運(yùn)作總體總體評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)業(yè)內(nèi)

22、標(biāo)桿業(yè)內(nèi)平均當(dāng)前當(dāng)前北京北京城建城建能力能力示意示意18管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷北京城建的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，北京城建的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng)規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng)因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法責(zé)權(quán)利不責(zé)權(quán)利不清晰是根清晰是根本原因本原因現(xiàn)

23、行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營思路調(diào)整后，制度不能相應(yīng)及時(shí)修訂，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié)管理制度的制定存在部門隧道視角，實(shí)操性和約束性欠缺，有些條款預(yù)留解釋空間，顯得空洞蒼白，且適應(yīng)范圍首鼠兩端，游離于一刀切和一企一策兩個(gè)極端19管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰授權(quán)管理體系形成清晰授權(quán)管理體系缺少明確的缺少明確的管理制度管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)缺少嚴(yán)格的計(jì)劃劃/預(yù)算管理預(yù)算管理缺少簡(jiǎn)潔清缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程晰的流程r由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要

24、請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷r一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定尤其是副職扮演的角色沒有明確書面授權(quán)職位說明書已編制計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性，現(xiàn)行計(jì)劃更偏重于統(tǒng)計(jì)預(yù)算執(zhí)行不夠重視，計(jì)劃體系無法與預(yù)算體系配合由于管理模式近年來變動(dòng)較大，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂20管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷總體而言，北京城建在主業(yè)發(fā)展面臨四大瓶頸總體而言，北京城建在主業(yè)發(fā)展面臨四大瓶頸資金的差距資金的差距 資金是房地產(chǎn)的核心資源，在多項(xiàng)目操作中，現(xiàn)金流的運(yùn)作和管理就顯

25、得更加重要，但也變得比較復(fù)雜。亟亟待待彌彌平平的的差差距距項(xiàng)目整體運(yùn)營的差距（進(jìn)度、質(zhì)量、成本）項(xiàng)目整體運(yùn)營的差距（進(jìn)度、質(zhì)量、成本）多項(xiàng)目操作需要的全方位協(xié)調(diào)，包括進(jìn)度、資金、人員等方面，需要規(guī)范有效的控制體系。研發(fā)設(shè)計(jì)的差距研發(fā)設(shè)計(jì)的差距 設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的靈魂，精品戰(zhàn)略需要自己對(duì)產(chǎn)品有很強(qiáng)的控制能力，北京城建目前產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還是薄弱環(huán)節(jié)，有必要收縮戰(zhàn)線，重點(diǎn)突破，通過多項(xiàng)目操作后不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，結(jié)合外部專業(yè)人士對(duì)設(shè)計(jì)把關(guān)，形成獨(dú)有的產(chǎn)品系列。市場(chǎng)掌控的差距市場(chǎng)掌控的差距 市場(chǎng)分析和決策在項(xiàng)目投資、定位、營銷的各環(huán)節(jié)都非常重要，雖然目前房地產(chǎn)市場(chǎng)普遍向好，但隨著項(xiàng)目的增多，在公司內(nèi)部構(gòu)建完善的市

26、場(chǎng)信息收集、分析、決策流程就非常重要。21管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷雖然兩年多前，就提出了雖然兩年多前，就提出了“五個(gè)統(tǒng)一五個(gè)統(tǒng)一”，也取得了一定成，也取得了一定成效，但在管控體系運(yùn)作方面可以歸結(jié)為四大問題效，但在管控體系運(yùn)作方面可以歸結(jié)為四大問題為何管控為何管控管控什么管控什么誰來管控誰來管控如何管控如何管控股份總部在企業(yè)發(fā)展中如何通過母公司對(duì)子公司的管控創(chuàng)造價(jià)值，是首先需要解決的問題。決策鏈的延長必然帶來決策時(shí)間的時(shí)滯和信息傳遞的失真。通過總部的高效決策、資源協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)控制來彌平多層級(jí)管理損耗。北京城建在業(yè)務(wù)劃分上不夠清晰，資源沒有得到充分整合利用，母公司與子公司各自的職能定位尚未達(dá)

27、成內(nèi)部共識(shí)，尤其是下屬公司各自經(jīng)營管理模式不同，管理成熟度不同，運(yùn)作狀況不同，簡(jiǎn)單化一刀切罔顧企業(yè)實(shí)際，一企一策又有因人而異、親疏遠(yuǎn)近之嫌。如何通過分類研究，界定不同類型公司的母子公司管控界面。從北京城建到下屬子公司不同程度缺乏明確的職責(zé)權(quán)體系，分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)沒有清晰界定，就無人承擔(dān)最終責(zé)任，事無大小由一把手和班子會(huì)來決定，缺少獨(dú)立決策的機(jī)會(huì)和創(chuàng)造性思維的發(fā)揮。在一定程度上，也削弱了公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力，也造成公司資源利用、內(nèi)部運(yùn)營能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理等方面的低效和浪費(fèi)問題。北京城建雖然也建立了一系列的管控制度，但缺乏行之有效、環(huán)環(huán)相扣的管控運(yùn)作機(jī)制，計(jì)劃和執(zhí)行兩張皮，人員、信息和

28、知識(shí)未建立內(nèi)部共享網(wǎng)絡(luò)，不能提供充分有效的信息支持和決策支持，進(jìn)而也不能在信息不對(duì)稱甚至失真的基礎(chǔ)上做到科學(xué)決策。22管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷隨著咨詢項(xiàng)目的深入開展，華彩將協(xié)助北京城建按步驟、分階隨著咨詢項(xiàng)目的深入開展，華彩將協(xié)助北京城建按步驟、分階段推進(jìn)組織變革和管理創(chuàng)新段推進(jìn)組織變革和管理創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管控模式界定制度流程優(yōu)化 管理報(bào)告子系統(tǒng) 業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng) 業(yè)績(jī)監(jiān)控子系統(tǒng) 職能派駐子系統(tǒng) 預(yù)警管理子系統(tǒng) 管控推模子系統(tǒng) 總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置崗位說明書 子公司治理結(jié)構(gòu) 制度體系的規(guī)范一致性 -根本管理制度 -基本管理制度 -主要業(yè)務(wù)管理制度 主要流程的系統(tǒng)化 -核心

29、管理流程 -核心業(yè)務(wù)流程管控機(jī)制導(dǎo)入 戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 總體管控模式定位 母子公司關(guān)系 總部/子公司核心職能 業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合23管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷強(qiáng)強(qiáng)攜手強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏共創(chuàng)雙贏24管控體系調(diào)研診斷管控體系調(diào)研診斷9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。4:56:194:56:194:567/23/2022 4:56:19 AM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。22.7.234:56:194:56Jul-2223-Jul-2212、故人江海別，幾度隔山川。4:56:194:56:194:56Satu

30、rday,July 23,202213、乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。22.7.2322.7.234:56:194:56:19July 23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。2022年7月23日星期六上午4時(shí)56分19秒4:56:1922.7.2315、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月上午4時(shí)56分22.7.234:56July 23,202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。2022年7月23日星期六4時(shí)56分19秒4:56:1923 July 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。上午4時(shí)56分19秒上午4時(shí)56分4:56:1922.7.

31、239、沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。4:56:194:56:194:567/23/2022 4:56:19 AM11、成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。22.7.234:56:194:56Jul-2223-Jul-2212、世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。4:56:194:56:194:56Saturday,July 23,202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。22.7.2322.7.234:56:194:56:19July 23,202

32、214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月23日星期六上午4時(shí)56分19秒4:56:1922.7.2315、楚塞三湘接，荊門九派通。2022年7月上午4時(shí)56分22.7.234:56July 23,202216、少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。2022年7月23日星期六4時(shí)56分19秒4:56:1923 July 202217、空山新雨后，天氣晚來秋。上午4時(shí)56分19秒上午4時(shí)56分4:56:1922.7.239、楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。4:56:19

33、4:56:194:567/23/2022 4:56:19 AM11、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。22.7.234:56:194:56Jul-2223-Jul-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。4:56:194:56:194:56Saturday,July 23,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。22.7.2322.7.234:56:194:56:19July 23,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月23日星期六上午4時(shí)56分19秒4:56:1922.7.2315、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。2022年7月上午4時(shí)

34、56分22.7.234:56July 23,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022年7月23日星期六4時(shí)56分19秒4:56:1923 July 202217、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。上午4時(shí)56分19秒上午4時(shí)56分4:56:1922.7.23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 謝 您 的 下 載 觀 看感 謝 您 的 下 載 觀 看專家告訴