[企業(yè)診斷]XX城建管控體系調研診斷—華彩咨詢集團經典案例下載

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1、1管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建投資發(fā)展股份有限公司北京城建投資發(fā)展股份有限公司管控體系調研診斷管控體系調研診斷2管控體系調研診斷管控體系調研診斷前前 言言q本次調研診斷，歷時一個月的時間共訪談29人，訪談對象包括股份公司和代表性子公司領導和職能部門負責人。通過一對一訪談和資料研讀，華彩咨詢更加客觀地認識到北京城建目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產生邏輯；q本次診斷報告出于不回避矛盾，以事實為依據，只對事不對人的原則，力求全面揭示北京城建內部管理問題；q診斷是為了通過發(fā)現問題，幫助北京城建領導層認識到這些問題背后的根源，共同尋找個性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展

2、階段把握機遇，實現北京城建的使命和戰(zhàn)略目標；q華彩咨詢此次調研診斷，并不拘泥于對母子公司管控進行闡述，如涉及到項目任務約定范圍以外的內容，本報告仍對診斷發(fā)現的問題進行剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。3管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建已邁入一線房地產開發(fā)商的行列，發(fā)展過程中同樣北京城建已邁入一線房地產開發(fā)商的行列，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現問題，才能成也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向實現跳躍式發(fā)功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向實現跳躍式發(fā)展。展。優(yōu)勢優(yōu)勢問題問題現在的北京城建現在的北京

3、城建未來不斷發(fā)展壯未來不斷發(fā)展壯大的北京城建大的北京城建股份公司總部職能銜接不暢，母子公司資源整合不如預期，協(xié)同合力和規(guī)模優(yōu)勢沒有得到充分展現。人員整體素質能力與企業(yè)規(guī)模發(fā)展不匹配，人才缺口較大，不能適應市場激烈的競爭先有兒子后有老子的歷史背景，多產品、多項目、跨域發(fā)展面臨母子公司管控難題。北京城建的歷史成功經驗在不斷的挖掘、總結，有利于北京城建認清自身的優(yōu)劣勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。北京城建作為典型的國有背景企業(yè)有一些與生俱來的優(yōu)質基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。比如軍人氣概的令行禁止、不斷求變的精神等。作為一家上市公司，也在不斷地優(yōu)化治理結構，規(guī)范管理體制。北京

4、城建自誕生之日起，歷經多次轉型，從整體置換到一體兩翼，再到歸核聚焦。經營思路和組織體系的不斷調整，探索適合北京城建發(fā)展的，打造百年基業(yè)的變革之路。高效的管控機制和手段欠缺，以及如何合理分層分類授權和規(guī)范化管理4管控體系調研診斷管控體系調研診斷房地產業(yè)務作為北京城建的核心主業(yè)，是華彩調研分析的房地產業(yè)務作為北京城建的核心主業(yè)，是華彩調研分析的重點重點競爭核心競爭核心企業(yè)資本運作的能力企業(yè)獲取土地的能力競爭焦點競爭焦點 資本運作 項目投資 產品設計 營銷管理 品質控制 成本管理競爭新趨勢競爭新趨勢戰(zhàn)略聯(lián)盟-“為競爭而合作，靠合作來競爭”的新聯(lián)盟含義正在被房地產發(fā)展商所接納 購并戰(zhàn)略性的購并剛剛開始

5、，下一步將會有更多的此類行為競爭策略競爭策略主要有一體化戰(zhàn)略，多元化或集中化策略。一體化是指從建材制造、供應到房地產開發(fā)、建筑安裝、裝飾裝潢（包括裝飾材料的制造）、到物業(yè)管理等等一體化的經營戰(zhàn)略，或者實行多元化經營 集中化表現在專注于某種類型房產或某個區(qū)域房產的經營行業(yè)成功行業(yè)成功要素分析要素分析5管控體系調研診斷管控體系調研診斷房地產公司基本能力由以下三大維度構成，北京城建與房地產公司基本能力由以下三大維度構成，北京城建與類似規(guī)模同行相比，缺乏競爭優(yōu)勢類似規(guī)模同行相比，缺乏競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略發(fā)展能力戰(zhàn)略發(fā)展能力 運營管理能力運營管理能力 實現增長戰(zhàn)略實現增長戰(zhàn)略信息收集能力市場研究判斷能力投資分析

6、能力政府關系運用能力資本能力 實現利潤戰(zhàn)略實現利潤戰(zhàn)略業(yè)務能力業(yè)務能力開發(fā)配套能力策劃前期能力研發(fā)設計能力工程管理能力市場營銷能力售后服務能力支持保障能力支持保障能力財務運作能力人力資源能力戰(zhàn)略采購能力系統(tǒng)控制能力系統(tǒng)控制能力整體規(guī)劃能力品質控制能力成本控制能力影響能力影響能力 創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境對內：企業(yè)文化形成的凝聚力對外：品牌對客戶、政府和合作者的的吸引力。6管控體系調研診斷管控體系調研診斷房產公司持續(xù)增長的基本資源在于獲取土地，是目前北房產公司持續(xù)增長的基本資源在于獲取土地，是目前北京城建下一步發(fā)展的重中之重京城建下一步發(fā)展的重中之重目前市場上可以獲取土地的主要渠道是

7、政府招拍掛和其他房產公司的二手土地，由于北京城建高層良好的政府關系和廣泛的人脈資源，所以目前在北京區(qū)域內獲取信息能力具備一定優(yōu)勢；一級開發(fā)介入較早，人財物投入較多，受制于政策變動，機動應變不足，進度落后于預定計劃，成效不彰；子公司“五個統(tǒng)一”后仍應擔負提供拓展信息的職責若要到更廣的區(qū)域異地投資，項目拓展隊伍還需持續(xù)強化。獲取信息獲取信息分析判斷分析判斷獲取土地獲取土地市場分析和投資測算的系統(tǒng)性和預見性需持續(xù)強化，市場化運作后購地成本上升，將面臨極大的風險；精簡篩選類型，如聚焦于住宅小區(qū)地塊獲取，而不是經濟適用房、別墅、寫字樓等多種業(yè)態(tài)同步發(fā)展；財務、策劃、設計等部門在前期深入介入，一些志在必得

8、的地塊相應的規(guī)劃設計、資金籌集走在前面；逐步建立項目儲備庫，優(yōu)中選優(yōu)，良性發(fā)展。獲取土地的能力主要來自于政府關系運作能力、品牌影響力和資本運作能力，北京城建前兩項較強；雖然成功增發(fā)，但資金壓力在未來一段時間內仍十分沉重，需持續(xù)拓寬融資渠道，收縮轉讓現有產業(yè)籌措資金。7管控體系調研診斷管控體系調研診斷五個統(tǒng)一中以資金統(tǒng)一執(zhí)行力度最大，目前資金壓力也五個統(tǒng)一中以資金統(tǒng)一執(zhí)行力度最大，目前資金壓力也很沉重很沉重原有投資項目超出預算，銷售回籠落后于進度融資渠道和額度有限，資金可調劑余地不多抽調子公司營運資金，正常經營活動受影響擠壓、延長應付賬款，不能及時結算供應商、承建方利益受損，工程進度、質量受影響

9、工程進度和質量直接影響銷售計劃的達成資金收支惡性循環(huán)有著方方面面的原因，圖示只是說明部分主要癥結所在8管控體系調研診斷管控體系調研診斷開發(fā)配套能力總體而言與企業(yè)規(guī)模不相稱，項目運作水開發(fā)配套能力總體而言與企業(yè)規(guī)模不相稱，項目運作水平落后于業(yè)內同規(guī)模企業(yè)平均水平平落后于業(yè)內同規(guī)模企業(yè)平均水平策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項目的進度規(guī)劃設計能力工程管理能力銷售管理能力售后服務能力共性問題總結共性問題總結1、股份公司總部轉型從事房地產業(yè)務時間不久，業(yè)務部門員工普遍年輕，直接操盤經驗不足，對現場情況了解不夠深入，雖然努力，想要在業(yè)務專業(yè)角度有效地指導與服務于下屬房地產子公司仍有較長的路

10、要走。2、跨部門協(xié)同運作不暢，部門與部門之間、母公司業(yè)務口與子公司業(yè)務口之間不同程度存在信息孤島和信息不對稱，跨層跨部協(xié)調不力，扯皮推諉較多，決策緩慢。3、科學決策體現不足，專業(yè)判斷和鑒別能力需要持續(xù)提高，有時候長官意志凌駕于專業(yè)判斷，個人喜好憎惡取代目標消費人群偏好。4、普遍而言，多年來運作下來的經驗教訓未及時總結，規(guī)范化的制度流程在公司內部尚未提煉一致，人治色彩突出。5、經濟意識不強，未充分意識到房地產行業(yè)資本密集型的特點，并行思考和換位思考不夠充分，每個環(huán)節(jié)的拖沓緩慢使得總體進度落后于預定計劃，落后于行業(yè)水平。9管控體系調研診斷管控體系調研診斷全案策劃能力不足，策劃理念不能貫徹項目始終全

11、案策劃能力不足，策劃理念不能貫徹項目始終策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項目的進度規(guī)劃設計能力工程管理能力銷售管理能力售后服務能力雖然借助外部策劃機構的幫助是業(yè)內普遍做法，傳遞策劃理念，厘清產品定位仍然需要持續(xù)提升專業(yè)判斷和評鑒能力；策劃方案制定和執(zhí)行相背離，部門之間溝通存在障礙；設計圖紙的變更沒有相應的監(jiān)控機制，以致于施工圖紙對規(guī)劃方案的變更并沒有告知策劃部；即使是興華房產具備多年的房地產開發(fā)實戰(zhàn)經驗，全案策劃仍沒有相應的經驗積累；公司目前開發(fā)所涉及的業(yè)態(tài)較多，客觀上也給策劃的學習曲線，精益求精增添了難度；相應證照手續(xù)辦理，建議充分借助良好人脈和業(yè)內影響，持續(xù)壓縮時間周期。10

12、管控體系調研診斷管控體系調研診斷規(guī)劃設計主要通過外部力量來實現，且涉及的產品系列規(guī)劃設計主要通過外部力量來實現，且涉及的產品系列較多，很難進行積累，形成獨特的產品系列，且不容易較多，很難進行積累，形成獨特的產品系列，且不容易控制進度?？刂七M度。策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項目的進度規(guī)劃設計能力工程管理能力銷售管理能力售后服務能力初衷初衷現狀現狀初步設想初步設想n 前瞻性產品研發(fā)為主n 陷入具體的項目設計n 前瞻性產品研發(fā)僅在具體的項目中偶爾涉及n 將涉及具體項目的設計從現有的職責中分離，轉由策劃部負責，施工中設計變更由工程部負責n 本部門職責回歸“初衷”，專門從事前瞻性產品研

13、發(fā)11管控體系調研診斷管控體系調研診斷雖然依托于城建集團在建筑領域的知名度和美譽度，就雖然依托于城建集團在建筑領域的知名度和美譽度，就工程管理而言，優(yōu)勢不夠突出，尚有較大挖潛空間工程管理而言，優(yōu)勢不夠突出，尚有較大挖潛空間策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項目的進度規(guī)劃設計能力工程管理能力銷售管理能力售后服務能力n 工程管理 目前主要通過計劃指標完成情況的形式來管理工程項目，對項目的直接參與程度不夠。n 經營管理 1.經營管理多停留在項目計劃執(zhí)行情況方面，對北京城建的整體運營情況沒有進行全面的分析和管理；2.計劃信息主要來源項目、北京城建及子公司的具體情況以及高層的硬性指派 3.對

14、經營管理的統(tǒng)計分析主要通過財務報表、銷售報表等獲取信息?，F有職責現有職責 n 加強工程管理職責加強工程管理職責 1.將施工過程中的設計變更從規(guī)劃設計室剝離出來歸入工程管理部，使項目設計與工程管理更加貼合；2.工程管理部深入各個工程項目，加強項目的現場管理。3.提煉總結形成規(guī)范的操作流程，明晰職責，確保工程質量的穩(wěn)定性。n 剝離經營管理職責剝離經營管理職責 1.將經營計劃以及經營分析職責納入“企業(yè)發(fā)展部”。2.工程管理部定期提供關于工程管理方面的信息，以便于企發(fā)部進行系統(tǒng)分析。調整建議調整建議 12管控體系調研診斷管控體系調研診斷銷售部門更多地采取外包的形式，運作相對平穩(wěn)銷售部門更多地采取外包的

15、形式，運作相對平穩(wěn)策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影響項目的進度規(guī)劃設計能力工程管理能力銷售管理能力售后服務能力 內部員工管理需要進一步規(guī)范；1 5 4 3 2 銷售部外聘人員隸屬于子公司，不利于員工的穩(wěn)定和管理；內外有別的激勵機制有礙于優(yōu)秀人才的引進；售樓處與樣板房的搭建由工程部來完成，協(xié)調存在問題；由于相關部門取證不齊全導致銷售無法按計劃進度順利開展；13管控體系調研診斷管控體系調研診斷五個統(tǒng)一中提出了統(tǒng)一物業(yè)管理標準，也采取了一定的五個統(tǒng)一中提出了統(tǒng)一物業(yè)管理標準，也采取了一定的舉措，有待進一步分類細化深入舉措，有待進一步分類細化深入策劃前期能力開發(fā)配套能力-開發(fā)配套能力主要影

16、響項目的進度規(guī)劃設計能力工程管理能力銷售管理能力售后服務能力股份公司客戶服務部對子公司對口部門沒有建立定期協(xié)調和信息傳遞機制部門之間的信息溝通機制存在障礙：如銷售部在資產出售方面與客戶服務部溝通不及時客戶投訴解決流程過長，一線人員當場處理授權不足，業(yè)主對響應時間不滿意四明評比中的物業(yè)標準略顯理想性，對不同產品類型一刀切，效益性考慮不足物業(yè)管理做的較好，但財務狀況一般，自我造血能力不夠，需要開發(fā)企業(yè)補貼售后服務在項目后評估參與度有待強化，如介入公用設備招標和供應商評價售后服務14管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建的支持保障能力也需改進提升，且受到體制束北京城建的支持保障能力也需改進提升，且

17、受到體制束縛影響較大縛影響較大財務運作能力財務運作能力 人力資源能力人力資源能力 戰(zhàn)略采購能力戰(zhàn)略采購能力 各級公司采購有著各自的操作模式，但未規(guī)范統(tǒng)一，這對一些能決定項目質量和成本的關鍵材料不能進行控制，容易形成質量問題。公平透明性雖然在制度中和價值觀中有體現，但評標后不能馬上開標。由總部搭建戰(zhàn)略性采購平臺的設想在年初計劃中有提及，但華彩認為時機尚不成熟，必須等到母子公司管控關系理順后，相應物料數據庫和運作機制構思成熟后，逐步過渡引入。支持保障能力支持保障能力財務工作主要是日常會計和核算功能，內部控制、財務分析、稅務籌劃等戰(zhàn)略性職能著力不深。預算管理重視程度不夠，編制后不能有效引導經營管理活

18、動，缺乏定期分析和查核糾偏機制。資金管理需要加強，發(fā)揮資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。成本核算處于起步階段，多專業(yè)聯(lián)動。停留在人事勞資管理階段，雖然是上市公司，離現代人力資源管理、人力資本開發(fā)尚有距離。缺少戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，對現有人力資源能力開發(fā)不足，績效考核不明確，公司的發(fā)展與人力資源不匹配，在中高層管理人員和專業(yè)人員存在質的缺乏。人才選拔機制上存在請托安插現象，專業(yè)不對口，人崗不匹配，制約了優(yōu)秀人才的引進。人力資源整合尚處于真空狀態(tài)，外派人員的回歸機制有待完善。15管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建的北京城建的系統(tǒng)控制系統(tǒng)控制能力不突出，跨地域多項目

19、并行管能力不突出，跨地域多項目并行管理將面臨嚴峻挑戰(zhàn)理將面臨嚴峻挑戰(zhàn) 北京城建對項目運作雖然也有預先進行整體規(guī)劃，如策劃部的策劃方案及工程部主導編制的項目總控計劃，也已按部門、按時點分解到各級部門，但計劃執(zhí)行情況不如人意，各部門分散運作、協(xié)作不足，使項目運作推進緩慢。以石榴莊項目為例，拿地時間與萬科一致，但萬科已在開盤銷售回籠資金的時候，北京城建尚處在工程施工階段，差距不能不引人深思，暴露了方方面面存在的問題，計劃趕不上變化，偏差分析和應變預案不充分，項目收益跑冒滴漏，效益落后預期。北京城建以建筑業(yè)起步，且有著承建奧運場館等光環(huán)的業(yè)績背景，品質和成本上卻不能與競爭對手拉開差距，無疑令人遺憾。尤

20、其是設計考慮不周帶來的設計變更，成本投入的增多和工程進度的延遲要引起企業(yè)領導的高度重視。16管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建影響能力分析：企業(yè)文化和品牌建設已提出了北京城建影響能力分析：企業(yè)文化和品牌建設已提出了相應構想，也在持續(xù)推進實施。相應構想，也在持續(xù)推進實施。北京城建的文化是一種長期積淀下來的文化，積極文化與消極文化并存，軍旅文化的雷厲風行、令行禁止的執(zhí)行性仍然保留，圈子文化、長官意志等負面影響有待消除，尤其是激發(fā)內智，群策群力應為營造方向隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，下屬企業(yè)也在不斷增多，這對企業(yè)文化和品牌建設提出了新的挑戰(zhàn)，通過標桿學習進行強行積累和定向沉淀動態(tài)塑造和整合吸納北京城建

21、對品牌管理十分重視，對外已確立較強的影響力，這對于獲取土地和銷售都帶來巨大的好處，北京城建的品牌對內也增強了員工的凝聚力。存在一定的灰色情緒，如看不到個人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效的管理和引導，致使這些灰色心理在企業(yè)內蔓延17管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建房地產開發(fā)能力綜合點評北京城建房地產開發(fā)能力綜合點評當前當前北京北京城建城建能力能力示意示意市場研究判斷策劃前期工程管理投資分析決策開發(fā)配套研發(fā)設計政府關系運用銷售管理信息收集客戶服務業(yè)內標桿業(yè)內平均企業(yè)文化戰(zhàn)略采購品質控制品牌建設人力資源整體規(guī)劃財務運作成本控制資本運作總體總體評價評價業(yè)內

22、標桿業(yè)內平均當前當前北京北京城建城建能力能力示意示意18管控體系調研診斷管控體系調研診斷北京城建的管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，北京城建的管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強因制度發(fā)揮不出應有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費大量的時間，越是管的具體，對制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊管理，發(fā)現一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進行經驗總結，形成固定的方法責權利不責權利不清晰是根清晰是根本原因本原因現

23、行管理制度不能體現管理者的管理思想和管理導向性，組織機構和經營思路調整后，制度不能相應及時修訂，必然使得制度與現狀脫節(jié)管理制度的制定存在部門隧道視角，實操性和約束性欠缺，有些條款預留解釋空間，顯得空洞蒼白，且適應范圍首鼠兩端，游離于一刀切和一企一策兩個極端19管控體系調研診斷管控體系調研診斷缺乏有效的權限管理工具為權限管理體系提供支持，很難缺乏有效的權限管理工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰授權管理體系形成清晰授權管理體系缺少明確的缺少明確的管理制度管理制度缺少嚴格的計缺少嚴格的計劃劃/預算管理預算管理缺少簡潔清缺少簡潔清晰的流程晰的流程r由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要

24、請示批準，取決于個人判斷r一些已經下放的權利，由于沒有管理工具對權利進行管理，相對更加混亂，造成頂層更加不放心權利的下放管理制度中缺少對管理人員管理權限的規(guī)定尤其是副職扮演的角色沒有明確書面授權職位說明書已編制計劃的制定缺乏針對性，現行計劃更偏重于統(tǒng)計預算執(zhí)行不夠重視，計劃體系無法與預算體系配合由于管理模式近年來變動較大，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務流程部門間的服務支持關系不夠明確，造成流程上的混亂20管控體系調研診斷管控體系調研診斷總體而言，北京城建在主業(yè)發(fā)展面臨四大瓶頸總體而言，北京城建在主業(yè)發(fā)展面臨四大瓶頸資金的差距資金的差距 資金是房地產的核心資源，在多項目操作中，現金流的運作和管理就顯

25、得更加重要，但也變得比較復雜。亟亟待待彌彌平平的的差差距距項目整體運營的差距（進度、質量、成本）項目整體運營的差距（進度、質量、成本）多項目操作需要的全方位協(xié)調，包括進度、資金、人員等方面，需要規(guī)范有效的控制體系。研發(fā)設計的差距研發(fā)設計的差距 設計是項目的靈魂，精品戰(zhàn)略需要自己對產品有很強的控制能力，北京城建目前產品的設計還是薄弱環(huán)節(jié)，有必要收縮戰(zhàn)線，重點突破，通過多項目操作后不斷總結經驗教訓，結合外部專業(yè)人士對設計把關，形成獨有的產品系列。市場掌控的差距市場掌控的差距 市場分析和決策在項目投資、定位、營銷的各環(huán)節(jié)都非常重要，雖然目前房地產市場普遍向好，但隨著項目的增多，在公司內部構建完善的市

26、場信息收集、分析、決策流程就非常重要。21管控體系調研診斷管控體系調研診斷雖然兩年多前，就提出了雖然兩年多前，就提出了“五個統(tǒng)一五個統(tǒng)一”，也取得了一定成，也取得了一定成效，但在管控體系運作方面可以歸結為四大問題效，但在管控體系運作方面可以歸結為四大問題為何管控為何管控管控什么管控什么誰來管控誰來管控如何管控如何管控股份總部在企業(yè)發(fā)展中如何通過母公司對子公司的管控創(chuàng)造價值，是首先需要解決的問題。決策鏈的延長必然帶來決策時間的時滯和信息傳遞的失真。通過總部的高效決策、資源協(xié)同和風險控制來彌平多層級管理損耗。北京城建在業(yè)務劃分上不夠清晰，資源沒有得到充分整合利用，母公司與子公司各自的職能定位尚未達

27、成內部共識，尤其是下屬公司各自經營管理模式不同，管理成熟度不同，運作狀況不同，簡單化一刀切罔顧企業(yè)實際，一企一策又有因人而異、親疏遠近之嫌。如何通過分類研究，界定不同類型公司的母子公司管控界面。從北京城建到下屬子公司不同程度缺乏明確的職責權體系，分管領導和部門負責人的責權沒有清晰界定，就無人承擔最終責任，事無大小由一把手和班子會來決定，缺少獨立決策的機會和創(chuàng)造性思維的發(fā)揮。在一定程度上，也削弱了公司整體競爭能力，也造成公司資源利用、內部運營能力、關系協(xié)調、項目管理等方面的低效和浪費問題。北京城建雖然也建立了一系列的管控制度，但缺乏行之有效、環(huán)環(huán)相扣的管控運作機制，計劃和執(zhí)行兩張皮，人員、信息和

28、知識未建立內部共享網絡，不能提供充分有效的信息支持和決策支持，進而也不能在信息不對稱甚至失真的基礎上做到科學決策。22管控體系調研診斷管控體系調研診斷隨著咨詢項目的深入開展，華彩將協(xié)助北京城建按步驟、分階隨著咨詢項目的深入開展，華彩將協(xié)助北京城建按步驟、分階段推進組織變革和管理創(chuàng)新段推進組織變革和管理創(chuàng)新組織結構優(yōu)化管控模式界定制度流程優(yōu)化 管理報告子系統(tǒng) 業(yè)務管理子系統(tǒng) 業(yè)績監(jiān)控子系統(tǒng) 職能派駐子系統(tǒng) 預警管理子系統(tǒng) 管控推模子系統(tǒng) 總部組織結構決策/管理體系部門設置崗位說明書 子公司治理結構 制度體系的規(guī)范一致性 -根本管理制度 -基本管理制度 -主要業(yè)務管理制度 主要流程的系統(tǒng)化 -核心

29、管理流程 -核心業(yè)務流程管控機制導入 戰(zhàn)略對組織的要求 總體管控模式定位 母子公司關系 總部/子公司核心職能 業(yè)務系統(tǒng)整合23管控體系調研診斷管控體系調研診斷強強攜手強強攜手共創(chuàng)雙贏共創(chuàng)雙贏24管控體系調研診斷管控體系調研診斷9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。4:56:194:56:194:567/23/2022 4:56:19 AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。22.7.234:56:194:56Jul-2223-Jul-2212、故人江海別，幾度隔山川。4:56:194:56:194:56Satu

30、rday,July 23,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。22.7.2322.7.234:56:194:56:19July 23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。2022年7月23日星期六上午4時56分19秒4:56:1922.7.2315、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月上午4時56分22.7.234:56July 23,202216、行動出成果，工作出財富。2022年7月23日星期六4時56分19秒4:56:1923 July 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。上午4時56分19秒上午4時56分4:56:1922.7.

31、239、沒有失敗，只有暫時停止成功！。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。4:56:194:56:194:567/23/2022 4:56:19 AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。22.7.234:56:194:56Jul-2223-Jul-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。4:56:194:56:194:56Saturday,July 23,202213、不知香積寺，數里入云峰。22.7.2322.7.234:56:194:56:19July 23,202

32、214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月23日星期六上午4時56分19秒4:56:1922.7.2315、楚塞三湘接，荊門九派通。2022年7月上午4時56分22.7.234:56July 23,202216、少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。2022年7月23日星期六4時56分19秒4:56:1923 July 202217、空山新雨后，天氣晚來秋。上午4時56分19秒上午4時56分4:56:1922.7.239、楊柳散和風，青山澹吾慮。22.7.2322.7.23Saturday,July 23,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。4:56:19

33、4:56:194:567/23/2022 4:56:19 AM11、越是沒有本領的就越加自命不凡。22.7.234:56:194:56Jul-2223-Jul-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。4:56:194:56:194:56Saturday,July 23,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。22.7.2322.7.234:56:194:56:19July 23,202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月23日星期六上午4時56分19秒4:56:1922.7.2315、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。2022年7月上午4時

34、56分22.7.234:56July 23,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022年7月23日星期六4時56分19秒4:56:1923 July 202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。上午4時56分19秒上午4時56分4:56:1922.7.23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 謝 您 的 下 載 觀 看感 謝 您 的 下 載 觀 看專家告訴