[企業(yè)診斷]XX診斷報(bào)告—華彩咨詢(xún)集團(tuán)經(jīng)典案例下載

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1、編號(hào)： 時(shí)間：2021年x月x日 書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 頁(yè)碼：第27頁(yè) 共28頁(yè) 天安集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理 初步預(yù)調(diào)查報(bào)告書(shū) （高度機(jī)密，僅供管理層參考，萬(wàn)勿流失） 經(jīng)過(guò)初步調(diào)查，我們把問(wèn)題鎖定在營(yíng)銷(xiāo)管理范圍之內(nèi)，就其較明顯的問(wèn)題方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深度、掌握問(wèn)題的程度等原因的局限，我們講的一定是有偏差和主觀(guān)色彩的，所以請(qǐng)主要考察我們的工作思路和方法，從中側(cè)面考察我們分析和解決問(wèn)題的能力。 提案單位：上海華彩管理咨詢(xún)有限公司 2003年1月8日 報(bào)告背景 分析天安首先必須先弄清楚中高壓電器行業(yè)在中國(guó)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

2、目前中國(guó)的中高壓電器行業(yè)的整體制造技術(shù)水平與國(guó)外行進(jìn)水平的差距正在逐漸縮小，但是整個(gè)行業(yè)存在著生產(chǎn)集中度低，制造成本高，技術(shù)開(kāi)發(fā)投入少，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力依然很弱。當(dāng)前全行業(yè)進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，供大于求，企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)已使?fàn)I銷(xiāo)成為了消耗戰(zhàn)，變動(dòng)成本越來(lái)越高，以至于大多數(shù)企業(yè)微利或者出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象已經(jīng)把整體行業(yè)拖入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。 同時(shí)，中高壓電器行業(yè)的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和客戶(hù)――供電系統(tǒng)雖然依舊發(fā)揮著巨大的作用，但客戶(hù)形態(tài)的格局正悄然醞釀著一場(chǎng)變革，能源、鋼鐵、造船、鐵路、郵電、房地產(chǎn)、制造業(yè)等行業(yè)客戶(hù)的力量正在變得日益強(qiáng)大，對(duì)這些行業(yè)客戶(hù)的爭(zhēng)奪已日趨激烈。 另外，招投標(biāo)的相關(guān)法規(guī)業(yè)已

3、頒布，雖然目前中國(guó)的招投標(biāo)市場(chǎng)存在的許多不規(guī)范、不盡如人意的地方，但招投標(biāo)的規(guī)范化已是大勢(shì)所趨，項(xiàng)目招投標(biāo)的專(zhuān)門(mén)管理已成為企業(yè)必須面對(duì)的重大課題，等等。 天安的技術(shù)和管理實(shí)踐已經(jīng)走在了國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前列，但后來(lái)者正在蠶食我們的市場(chǎng)，而我們與國(guó)際級(jí)企業(yè)市場(chǎng)爭(zhēng)奪相對(duì)是緩慢而且艱難，這就對(duì)我們的營(yíng)銷(xiāo)管理和成本控制提出了更為高的要求。這是天安變革緊迫的理由。 其次，分析天安也必須談一談江浙的民營(yíng)企業(yè)。江浙的民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放后，憑藉著先覺(jué)先行、勤奮務(wù)實(shí)和特有的經(jīng)營(yíng)悟性，長(zhǎng)袖善舞，作為一個(gè)整體崛起于中國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。在經(jīng)歷了高速的資本原始積累和企業(yè)的快速發(fā)展后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑

4、和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐的矛盾；管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求的矛盾；老員工老功臣的素質(zhì)與發(fā)展要求的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”的矛盾；企業(yè)接班人問(wèn)題。 第三，分析天安還要談一談在江浙民營(yíng)企業(yè)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中，普遍存在的五費(fèi)包干現(xiàn)象。分析其背后的原因，是早期的江浙民營(yíng)企業(yè)做為一個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的弱勢(shì)群體，為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，憑藉對(duì)市場(chǎng)的練歷和感悟，而采取的靈活而高效的措施。這項(xiàng)政策在短期內(nèi)適應(yīng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，極大地調(diào)動(dòng)了一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財(cái)富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)新的規(guī)模和境界，五費(fèi)包干的諸多致命弊端漸漸顯露，

5、如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)難以戰(zhàn)略規(guī)劃；客戶(hù)的信息和關(guān)系企業(yè)難以管理；營(yíng)銷(xiāo)的個(gè)人行為而非企業(yè)行為；企業(yè)最可貴的過(guò)程管理能力正在喪失； 第四，分析天安必須結(jié)合蔣總個(gè)人超卓的市場(chǎng)領(lǐng)悟力和巨大的感染力。正是這位能力超強(qiáng)的企業(yè)家把天安，用他的執(zhí)著提升到了一個(gè)相對(duì)的高度，但企業(yè)的發(fā)展速度與企業(yè)的各種資源（尤其是人力資源）和能力產(chǎn)生巨大的脫節(jié)。造成這個(gè)原因的一方面是蔣總與屬下之間能力落差較大，中間起碼少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的階層，簡(jiǎn)言之，出現(xiàn)了能力斷層。另一方面，天安集團(tuán)內(nèi)部理念和認(rèn)識(shí)方面上的矛盾，削弱了天安的領(lǐng)導(dǎo)力量，使這種能力斷層的現(xiàn)象進(jìn)一步突出。 第五，分析天安必須透視天安的營(yíng)銷(xiāo)變革之路。天安對(duì)營(yíng)銷(xiāo)

6、模式和營(yíng)銷(xiāo)政策的探索和改善從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)，這些措施將市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到業(yè)務(wù)員身上；貫徹公司的戰(zhàn)略意圖等方面無(wú)疑起到了積極的作用，然而這種事實(shí)上的企業(yè)與業(yè)務(wù)人員之間的博弈，這種對(duì)營(yíng)銷(xiāo)政策的修修補(bǔ)補(bǔ)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起的作用，特別是現(xiàn)在，已經(jīng)越來(lái)越感到力不從心了。就如同要將火車(chē)的速度提高20%，做好修補(bǔ)、維護(hù)和保養(yǎng)就可以了，而要使火車(chē)的速度提高一倍，那就要重新更換一條新的軌道。徹底的更新現(xiàn)行政策，無(wú)疑是痛苦、成本大和要冒巨大風(fēng)險(xiǎn)的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)降至最小，找到一條切實(shí)可行平穩(wěn)過(guò)渡的方案，是擺在天安面前的一個(gè)重大課題。 如今，天安面對(duì)內(nèi)部的諸多難題，面對(duì)市場(chǎng)的激烈挑戰(zhàn)，必須

7、進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理的變革。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來(lái)?xiàng)l分縷析的弄清天安存在的問(wèn)題，這些問(wèn)題的表現(xiàn)和背后原因。 目錄 總章　天安集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理初步調(diào)查論 第一章　分析方法與調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹 第二章　天安集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)及營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題的核心表現(xiàn) 　對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生根源的剖析 　天安營(yíng)銷(xiāo)變革的控制重點(diǎn)與變革思路分析 總章　天安集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理初步調(diào)查結(jié)論 華彩公司白萬(wàn)綱總裁等一行三人于1月2日至3日對(duì)天安集團(tuán)公司就營(yíng)銷(xiāo)管理進(jìn)行了初步的調(diào)研。我們從診斷企業(yè)中存在的問(wèn)題、尋找問(wèn)題的解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點(diǎn)等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了一些天安集團(tuán)中普遍存在許多江漸民營(yíng)企業(yè)的共性的問(wèn)題，還

8、有一些基于天安特殊的發(fā)展歷史而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問(wèn)題。 總體來(lái)說(shuō)，對(duì)天安在營(yíng)銷(xiāo)管理上存在的問(wèn)題總結(jié)如下： 1、天安目前的成功，得益于蔣總的睿智和對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特悟性，以及公司對(duì)質(zhì)量、對(duì)技術(shù)的常抓不懈，但隨著公司規(guī)模的不斷壯大，以往小米加步槍式運(yùn)作已不再適合，應(yīng)該向與之相襯的集團(tuán)化作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，這是天安必須要變革的根源之一。 2、公司沒(méi)有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應(yīng)性模型，缺乏對(duì)資源進(jìn)行定向積累的意識(shí)。公司的人力資源、管理能力、營(yíng)銷(xiāo)控制、資源配置等方面并沒(méi)有隨公司的快速發(fā)展而提升，欠帳太多，長(zhǎng)此以往，公司將應(yīng)發(fā)展而失去前途。 3、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌現(xiàn)、客戶(hù)議價(jià)能力的提高，使得原本競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)更加白熱化，天安

9、老一套的營(yíng)銷(xiāo)政策、營(yíng)銷(xiāo)手段難以支撐公司更上一層樓，不得不對(duì)其進(jìn)行反思和變革。 4、客戶(hù)主體的悄然變化沒(méi)有引起公司的足夠重視，對(duì)大項(xiàng)目、重要行業(yè)的龍頭客戶(hù)的爭(zhēng)奪乏力。 5、公司銷(xiāo)售政策多變，導(dǎo)致了政策缺乏延續(xù)性，政策的貫徹和執(zhí)行大打折扣。公司想通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)政策的調(diào)整，把市場(chǎng)的壓力傳導(dǎo)到業(yè)務(wù)人員的身上，但公司對(duì)業(yè)務(wù)人員抱有的防范和不信任的心理，使公司與業(yè)務(wù)人員之間形成了博弈和制衡的態(tài)勢(shì)。 6、市場(chǎng)部功能喪失，公司對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際情況缺乏充分調(diào)研和分析，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)發(fā)展變化的判斷越來(lái)越憑經(jīng)驗(yàn)。 7、業(yè)務(wù)人員與公司之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，關(guān)系冷漠，凝聚力差，使得公司的營(yíng)銷(xiāo)組織不能形成一個(gè)有效的

10、戰(zhàn)斗堡壘。 8、五費(fèi)包干政策的弊端給公司帶來(lái)了深遠(yuǎn)影響：營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有了戰(zhàn)略；失去了對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃能力；喪失了整體市場(chǎng)觀(guān)；過(guò)程能力沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái)；客戶(hù)關(guān)系撐控不了等等，使得公司的進(jìn)一步發(fā)展陷入了瓶頸。 可以說(shuō)，蔣總憑藉其個(gè)人對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特悟性和能力，已經(jīng)把天發(fā)強(qiáng)推到了一個(gè)非常高的高度，已經(jīng)是接近極點(diǎn)了，再想提高一點(diǎn)都要付出成倍的代價(jià)，就像用模擬信號(hào)通信一樣，已經(jīng)用個(gè)性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個(gè)新的系統(tǒng)。 然而，我們都知道，要破除現(xiàn)有五費(fèi)包干模式，并非那么容易。因?yàn)槭袌?chǎng)包出去了，再要收回來(lái)，是十分困難和要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的。 因此對(duì)于此次營(yíng)銷(xiāo)管理變革，首先，天安

11、的決策層必須拿出堅(jiān)定的信心，對(duì)變革予以強(qiáng)有力的支持；其次，在變革的具體措施和步伐上，應(yīng)采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，找到一個(gè)妥善的解決方案，即不給公司帶來(lái)巨大的沖擊，影響公司的正常運(yùn)作，同時(shí)也兼顧業(yè)務(wù)人員的個(gè)人利益，使來(lái)自各方面的變革阻力較小，實(shí)現(xiàn)雙贏甚至是多贏。在戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視，是本次變革的關(guān)鍵所在。 第一章　分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹 對(duì)天安的此次研究我們采用了以下方法： 1、三名顧問(wèn)從戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)、管理人員素質(zhì)、營(yíng)銷(xiāo)管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭?lái)進(jìn)行了解、歸納和總結(jié)。 2、我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解管理者的思路和水平；了解銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解營(yíng)

12、銷(xiāo)相關(guān)政策；掌握營(yíng)銷(xiāo)制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了十多次訪(fǎng)談（平均在一個(gè)半小時(shí)以上）。 3、我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)天安的營(yíng)銷(xiāo)管理進(jìn)行系統(tǒng)了解。 4、因?yàn)闀r(shí)間緊，我們使用了先普查再重點(diǎn)追查、各部門(mén)反應(yīng)的問(wèn)題交叉對(duì)比的方法。也就是說(shuō)，先按我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律來(lái)普查一遍，從中找出異常的問(wèn)題點(diǎn)，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪(fǎng)談來(lái)進(jìn)行印證對(duì)照。在此基礎(chǔ)上了解各層面管理者對(duì)此問(wèn)題的態(tài)度和解決建議，再來(lái)綜合，重新找出深度問(wèn)題點(diǎn)，如此反復(fù)追查。 5、為保障效果，我們用半日一結(jié)制——每半天匯總得出該工作時(shí)間段的階段結(jié)論，下一個(gè)半天與受訪(fǎng)者或高層人員進(jìn)

13、行其中部分結(jié)論的交流。 第二章　天安集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)及營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題的核心表現(xiàn) 1、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略－因事實(shí)而形成的自然戰(zhàn)略 公司的戰(zhàn)略意圖是基于老總個(gè)人超強(qiáng)的對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)悟力和判斷力，而非建立在公司對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)研、分析和研究，并進(jìn)行科學(xué)策劃和決策的基礎(chǔ)之上； 公司的戰(zhàn)略意圖沒(méi)建立相應(yīng)的適應(yīng)性模型做為保障，也就是說(shuō)公司對(duì)達(dá)到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：人力資源發(fā)展、品牌塑造、技術(shù)研發(fā)、特殊關(guān)系、管理創(chuàng)新等缺乏相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應(yīng)有議事日程上來(lái)，如：“公司這些年的發(fā)展太不正常了，發(fā)展速度很快，但公司在管理上和人員素質(zhì)上卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，這肯定會(huì)對(duì)公司的進(jìn)一步發(fā)展拖后腿?！?； 公司決策層

14、有著明確的愿景和使命－“成為中國(guó)的西門(mén)子”，并有著較清晰的發(fā)展目標(biāo)，如到2008年，公司的總資產(chǎn)要達(dá)到25個(gè)億，銷(xiāo)售額達(dá)到35～50個(gè)億，其中高壓部份為25個(gè)億；公司業(yè)務(wù)將進(jìn)入電纜領(lǐng)域等，但對(duì)此戰(zhàn)略缺乏應(yīng)有的規(guī)劃和管理措施； 在訪(fǎng)談中的絕大多數(shù)人（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)或不一致； 公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 公司上下普遍對(duì)天安品牌的塑造意識(shí)淡漠，公司也無(wú)相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略，而這恰恰是支撐天安產(chǎn)品較高價(jià)位的基礎(chǔ)，也是天安多年來(lái)的一直強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的結(jié)果，如此的意識(shí)令人費(fèi)解，也不符合公司進(jìn)一步發(fā)展的要求?！肮緦?duì)外宣傳不太重視，這與領(lǐng)導(dǎo)層有關(guān)系?！?/p>

15、“公司的品牌營(yíng)銷(xiāo)無(wú)太多建樹(shù)，每年的廣告宣傳投入開(kāi)支很少，只有幾萬(wàn)元左右，雖然這個(gè)行業(yè)的口碑宣傳和傳播很重要?！?； “公司發(fā)展太快了，一下子沒(méi)思路了”； 2、市場(chǎng)研究－事實(shí)上的功能喪失 公司對(duì)市場(chǎng)一線(xiàn)的實(shí)際情況缺乏充分調(diào)研和分析，離市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)的發(fā)展變化和業(yè)務(wù)人員的實(shí)際能力的理解和判斷越來(lái)越憑經(jīng)驗(yàn)，但在市場(chǎng)變化越來(lái)越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)確性和有效性能否繼續(xù)支撐天安業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對(duì)環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)；能否制定出相應(yīng)的政策措施；能否對(duì)制定的政策進(jìn)行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督； 營(yíng)銷(xiāo)總公司雖設(shè)有市場(chǎng)處，并制訂了一些相應(yīng)的制

16、度，但事實(shí)上市場(chǎng)處并沒(méi)有有效地發(fā)揮出應(yīng)有的功效，如：對(duì)公司的生產(chǎn)到客戶(hù)的產(chǎn)銷(xiāo)一體進(jìn)行統(tǒng)一的策劃，以提高公司對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力；進(jìn)行明天的潛在市場(chǎng)分析；尋找公司資源在配置上的空白領(lǐng)域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)等，此項(xiàng)功能形同虛設(shè)； 公司的市場(chǎng)研究只是基于一線(xiàn)業(yè)務(wù)員的點(diǎn)滴反饋，并且散落在個(gè)人的頭腦中，公司很難形成一個(gè)對(duì)行業(yè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的整體構(gòu)畫(huà)； 公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺乏深入的研究，如：公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分布、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的近期動(dòng)向等等，眾說(shuō)紛紜，公司對(duì)一線(xiàn)業(yè)務(wù)員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標(biāo)尺和依據(jù)； “這些年來(lái)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)基本上很少拜訪(fǎng)客

17、戶(hù)，到市場(chǎng)上去走走?！?； “產(chǎn)品信息反饋脫節(jié)，或根本不存在。”； “在市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)信息收集、市場(chǎng)開(kāi)拓方面，我們沒(méi)有正泰在這一塊做得好，三星、天正都不錯(cuò)，許繼、天開(kāi)、長(zhǎng)城也還可以?！保? “競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析由公司技術(shù)總部在做，但沒(méi)有系統(tǒng)做，材料難收集?！保? “一旦劃分區(qū)域，市場(chǎng)操作沒(méi)有了，沒(méi)有市場(chǎng)操作，沒(méi)有了市場(chǎng)導(dǎo)向，相當(dāng)于把市場(chǎng)賣(mài)給他，市場(chǎng)的信息收集很少?！? 3、營(yíng)銷(xiāo)政策－制衡博奕、拾遺補(bǔ)缺 公司往往在每年與業(yè)務(wù)人員簽訂了當(dāng)年的目標(biāo)任務(wù)合同后，出臺(tái)一些新政策，對(duì)原有政策進(jìn)行調(diào)整和改善，填補(bǔ)漏洞，這樣造成了事實(shí)上的政策缺乏延續(xù)性； 業(yè)務(wù)人員普遍認(rèn)為與公司之間的對(duì)立情緒越來(lái)越重，市

18、場(chǎng)越做越困難，營(yíng)銷(xiāo)政策越來(lái)越苛刻，越來(lái)越缺乏靈活性，潛在的矛盾在激化； 4、營(yíng)銷(xiāo)管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶(hù)資源撐控在個(gè)人手中 公司每年都會(huì)推出一些新政策，但很多政策都推行不下去，結(jié)果也不了了之，并且公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自抓，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)事無(wú)俱細(xì)，面面俱到，而且默許了業(yè)務(wù)人員越過(guò)必要的程序，走上層路線(xiàn)，這樣造成了營(yíng)銷(xiāo)公司的中高層的管理威信喪失，持行力很差； 市場(chǎng)區(qū)域劃分后，公司對(duì)這片市場(chǎng)就不再管了，客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、關(guān)系的建立完全都是業(yè)務(wù)人員個(gè)人的事，客戶(hù)資源完全成了業(yè)務(wù)人員個(gè)人的財(cái)產(chǎn)，一旦業(yè)務(wù)人員失去熱情或流失，將會(huì)導(dǎo)致公司在該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)真空。以一南方市場(chǎng)為例，公司產(chǎn)

19、品曾經(jīng)在那做得很不錯(cuò)，但接下來(lái)停滯了，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員認(rèn)為賺夠了，怕風(fēng)險(xiǎn)，不愿意再投入，不再愿意干了，于是客戶(hù)關(guān)系就此流失，新的業(yè)務(wù)人員要進(jìn)入廣東市場(chǎng)又要重新建立關(guān)系，而這并非一朝一日，立竿見(jiàn)影的。 雖然業(yè)務(wù)的項(xiàng)目信息公司制度規(guī)定要由業(yè)務(wù)人員報(bào)上來(lái)，以做跟蹤和存檔，但公司對(duì)客戶(hù)的信息卻無(wú)從撐控和跟蹤，公司喪失了客戶(hù)關(guān)系管理的能力； “公司接到的國(guó)家大型工程很少，只有上海地鐵、甘肅西昌、秦山核電站等幾個(gè)工程，這與公司的實(shí)力是不相襯的，原因是單個(gè)業(yè)務(wù)人員不敢投入，風(fēng)險(xiǎn)很太大，只有依靠公司的力量來(lái)投，但公司又沒(méi)有針對(duì)大項(xiàng)目的專(zhuān)門(mén)操作隊(duì)伍?！?； “應(yīng)收帳款中有財(cái)務(wù)部知曉，營(yíng)銷(xiāo)總公司的其它部門(mén)和相關(guān)人都

20、不知道?！保? “市場(chǎng)開(kāi)拓，公司沒(méi)有實(shí)質(zhì)介入，一旦業(yè)務(wù)員忽視某市場(chǎng)，該市場(chǎng)應(yīng)淘汰了，市場(chǎng)潛力深挖不夠，上面也知道，但沒(méi)有辦法。沒(méi)有市場(chǎng)管理的體制存在，只是被動(dòng)操作。原因是：上層不重視；如果公司介入，業(yè)務(wù)員會(huì)不同意。公司現(xiàn)在只是提供產(chǎn)品與服務(wù)，功能缺失。即使銷(xiāo)售員沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的業(yè)績(jī)，但因他們投入了，他們也不希望公司介入，銷(xiāo)售員的忠誠(chéng)度不夠?！?； “正泰的成功在于公司幫助的介入，結(jié)算靈活，雖然提點(diǎn)不高，但公司對(duì)市場(chǎng)介入管理，三星與天正也是如此?！? “業(yè)務(wù)人員不歸營(yíng)銷(xiāo)公司管，原因是五費(fèi)包干了?！薄盃I(yíng)銷(xiāo)總公司基本上對(duì)一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員喪失了管理作用?！?； “對(duì)于公司某一的試點(diǎn)情況，公司的費(fèi)用已經(jīng)投入進(jìn)

21、去了，人也招了，但因一時(shí)還沒(méi)有形成業(yè)務(wù)，至今沈陽(yáng)試點(diǎn)區(qū)的業(yè)務(wù)狀況、人員數(shù)量等基本情況公司無(wú)法掌握?！? “管理方面，應(yīng)該把人員精簡(jiǎn)，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方。” 5、產(chǎn)品－老三類(lèi)當(dāng)家、價(jià)格剛性強(qiáng)、技術(shù)的相對(duì)領(lǐng)先周期越來(lái)越短 公司目前的主打產(chǎn)品類(lèi)型依舊是當(dāng)年發(fā)家的三樣：箱變、環(huán)網(wǎng)柜和復(fù)合開(kāi)關(guān)，特別是箱變和環(huán)網(wǎng)柜，市場(chǎng)的認(rèn)同度較高，而公司其它產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力則很弱，客戶(hù)配套采購(gòu)時(shí)，也只是要這幾樣，其它器件則采購(gòu)別的公司的產(chǎn)品，以上海市場(chǎng)為例，去1.5個(gè)多億銷(xiāo)售額中，箱變占了1億多。于是公司不得不在銷(xiāo)售政策中要求業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售額中，其它品類(lèi)產(chǎn)品必須占有一定的比例； 公司產(chǎn)品實(shí)

22、行統(tǒng)一定價(jià)，但一些地區(qū)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，產(chǎn)品的銷(xiāo)價(jià)很難定的很高，比如杭州和寧波市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)價(jià)低于公司的價(jià)格較多，使得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的開(kāi)拓很難有大的飛越； 盡管公司每年要推出十來(lái)個(gè)新產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來(lái)越低，越來(lái)越不明顯?！爱a(chǎn)品的依靠?jī)?yōu)勢(shì)較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。 6、銷(xiāo)售渠道－“關(guān)系”、單一 公司現(xiàn)行的銷(xiāo)售渠道就猛攻供電系統(tǒng)，與之建立良好的關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售； 對(duì)大工程、大項(xiàng)目的應(yīng)標(biāo)能力缺乏，對(duì)重點(diǎn)行業(yè)的開(kāi)拓缺乏滲透力和必要的意識(shí)，銷(xiāo)售渠道和業(yè)務(wù)信息渠道單一，比如對(duì)能源、郵電、鐵路、鋼鐵、制造等行業(yè)，公司就沒(méi)有相應(yīng)

23、的公關(guān)舉措，依然固守傳統(tǒng)的渠道。因?yàn)槭找媾c風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)稱(chēng)的，這種大的收益必然要面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這不是單個(gè)業(yè)務(wù)員人敢承擔(dān)，于是大把的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)白白流失。 7、營(yíng)銷(xiāo)組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差 業(yè)務(wù)員與營(yíng)銷(xiāo)公司之間的貌合神離、關(guān)系冷漠，只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒(méi)有業(yè)務(wù)上的事情，都不愿意回來(lái)與營(yíng)銷(xiāo)公司的其他人進(jìn)行溝通和交流，而且營(yíng)銷(xiāo)公司的內(nèi)部人員也對(duì)業(yè)務(wù)員存在著諸多忌妒和等級(jí)觀(guān)，業(yè)務(wù)員與公司之間形成了是事實(shí)上的業(yè)務(wù)代理關(guān)系； 一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員怕家里人（營(yíng)銷(xiāo)公司的相關(guān)人員）搞貓膩，將自己辛辛苦苦得來(lái)的業(yè)務(wù)信息泄露了，讓其他人得了便宜，于是公司盡管明文規(guī)定業(yè)務(wù)項(xiàng)目必須立項(xiàng)，業(yè)務(wù)人員寧愿被處罰，也不

24、愿意將項(xiàng)目信息告知公司，先斬后奏。而事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)公司的一些人員確有將業(yè)務(wù)信息出賣(mài)給其它業(yè)務(wù)人員的情況； “銷(xiāo)售員個(gè)個(gè)是散兵游勇，形成不了團(tuán)隊(duì)?！比珕T營(yíng)銷(xiāo)、團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)的概念無(wú)從談起； 由于有一線(xiàn)成功的業(yè)務(wù)人員做榜樣，營(yíng)銷(xiāo)公司的人員流動(dòng)性大，許多到銷(xiāo)售一線(xiàn)去做業(yè)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)公司一直處在動(dòng)蕩之中，對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理和服務(wù)也就缺乏一至性和完整性，業(yè)務(wù)人員與營(yíng)銷(xiāo)公司人員成了“熟悉的陌生人”，相互之間很多都不認(rèn)識(shí)。 8、業(yè)務(wù)人員－銷(xiāo)售手法單一、整體素質(zhì)不高 以誠(chéng)為本，以情動(dòng)人，與供電系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)建立長(zhǎng)期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷(xiāo)售人員的圣經(jīng)，是公司銷(xiāo)售工作的一切。這樣的銷(xiāo)售手法未免過(guò)于單一和貧乏，雖然

25、手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求； 價(jià)格，是所有訪(fǎng)談的業(yè)務(wù)人員都提及到的，認(rèn)為只要公司產(chǎn)品的價(jià)格低一些，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)肯定還會(huì)再高，殊不知產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的成功不只是價(jià)格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價(jià)格是一把利劍，殺敵一千，但也會(huì)自損八百； 公司的所有業(yè)務(wù)人員都沒(méi)有中高壓電器的相關(guān)技術(shù)背景，擁有大學(xué)學(xué)歷的較少，并且對(duì)公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識(shí)，對(duì)于客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)，只好求助于公司的技術(shù)部門(mén)或私聘?jìng)€(gè)技術(shù)顧問(wèn)幫助解答，技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的理念無(wú)從談起； 公司的業(yè)務(wù)人員除了入司教育外，就再?zèng)]有什么銷(xiāo)售知識(shí)和技術(shù)知識(shí)的相關(guān)培訓(xùn)，也沒(méi)有有意識(shí)地組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行銷(xiāo)售的交流和研討活動(dòng)

26、，業(yè)務(wù)人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自生自滅，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。 第三章　對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生根源的深度剖析 上面羅列了天安集團(tuán)在營(yíng)銷(xiāo)及管理上存在的種種問(wèn)題，那么問(wèn)題產(chǎn)生的根源是什么？華彩公司的管理理念認(rèn)為，以上問(wèn)題都是表象，它們都是行業(yè)的市場(chǎng)變遷、各種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力的角逐、領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略構(gòu)思和管理主張、營(yíng)銷(xiāo)政策和管理措施在企業(yè)運(yùn)作中的體現(xiàn)而已。在此，我們分別從企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)條件著手，來(lái)解剖這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源。 一、天安外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深度剖析 　　1、各種勢(shì)力的競(jìng)相角逐，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈 潛在進(jìn)入者 潛在替代者 行　　　　　　　　　　　　業(yè)

27、 市　　　　　　　　　　　　場(chǎng) 供應(yīng)商 客　戶(hù) 競(jìng)爭(zhēng)者 根據(jù)邁行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有五股力量參與到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們分別是：競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、客戶(hù)、潛在進(jìn)入者和潛在替代者，如圖所示： 通過(guò)以上圖示，我們看到： 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈加白熱化、生存競(jìng)爭(zhēng)使得八仙過(guò)海各顯神通 我們知道，高中壓電器行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，大大小小幾千家，即有實(shí)力超強(qiáng)的如西門(mén)子、ABB、GE等國(guó)際巨頭，也有許繼、長(zhǎng)城、天開(kāi)、北開(kāi)、西高所等國(guó)內(nèi)一流企業(yè)，更有著大批中小型企業(yè)，這些企業(yè)各自有各自的生存之道，如國(guó)際巨頭的品牌、技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)等；國(guó)內(nèi)大企業(yè)的歷史慣性、行業(yè)影響力、技術(shù)開(kāi)發(fā)等；小

28、企業(yè)的政策靈活、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等，特別值得一提的是供電系統(tǒng)的聯(lián)營(yíng)企業(yè)和三產(chǎn)企業(yè)，由于擁有內(nèi)部壟斷優(yōu)勢(shì)，對(duì)其它類(lèi)型企業(yè)形成一道天然屏障，是天安必須積極想辦法應(yīng)對(duì)的。天安的成功，正是得益于對(duì)行業(yè)的先入優(yōu)勢(shì)、靈活的營(yíng)銷(xiāo)政策、良好的產(chǎn)品質(zhì)量、對(duì)技術(shù)研究的高度重視，更為重要的是天安決策層的睿智和對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特悟性，一舉奠立了目前天安在行業(yè)中有利地位。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化，也使得天安的發(fā)展如履薄冰，必須高度重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，必須高度重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的制衡分析。 行外企業(yè)厲兵秣馬、欲殺入行業(yè)內(nèi)分一杯羹 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、兩網(wǎng)改造的深入以及能源、郵電、鐵路、制造、房地產(chǎn)等行業(yè)的快速發(fā)展等利好政策、利好因

29、素不斷涌現(xiàn)，中高壓電器行業(yè)已成為我國(guó)少有高利潤(rùn)行業(yè)。資本的逐利性，使得國(guó)內(nèi)國(guó)外各個(gè)資本集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)競(jìng)相殺入該行業(yè)，如TCL公司前不久就兼并了德國(guó)施奈德公司，將公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)直指中高壓電器行業(yè)；天安的鄰居三星集團(tuán)業(yè)已插足；長(zhǎng)虹集團(tuán)已宣布的進(jìn)入該行業(yè)的計(jì)劃和野心等等，不一而舉。隨著各種勢(shì)力的介入，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，行業(yè)的利潤(rùn)將會(huì)迅速攤薄，企業(yè)的利潤(rùn)空間將被進(jìn)一步壓縮，競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)將會(huì)更加繁雜。 買(mǎi)方市場(chǎng)形成、客戶(hù)議價(jià)能力的提高使得產(chǎn)品的利潤(rùn)率不斷降低 生產(chǎn)公司數(shù)量的激增、產(chǎn)品品質(zhì)的趨同、購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)的成熟等，使得我們的客戶(hù)越來(lái)越貨比三家，越來(lái)越將購(gòu)買(mǎi)的最主要理由盯在價(jià)格上，行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格不斷降低

30、、利潤(rùn)率不斷降低已是長(zhǎng)期和不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。 總之，新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使天安不得不重新審視自己的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)手法，是否適應(yīng)了當(dāng)前白熱化競(jìng)爭(zhēng)的要求，是否應(yīng)該采取得力的措施去應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，當(dāng)然，答案是肯定的，只是如何變革的問(wèn)題。 2、政策的改變使得客戶(hù)主體正在悄然發(fā)生變化 中高壓電器行業(yè)的客戶(hù)由供電系統(tǒng)一家壟斷的局面正在發(fā)生變化，雖然供電系統(tǒng)在行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中依然扮演著非常重要的角色，是各個(gè)企業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地，但隨著相關(guān)政策的改變，以及能源、郵電、鋼鐵、制造、房地產(chǎn)等行業(yè)客戶(hù)勢(shì)力的抬頭，這些行業(yè)客戶(hù)在很大程度上擁有了對(duì)產(chǎn)品的選擇權(quán)和發(fā)言權(quán)，過(guò)去由供電系統(tǒng)一把持、獨(dú)家壟斷的局面將一去不返，供電系統(tǒng)將

31、會(huì)越業(yè)越多的扮演信息提供者的角色。目前，天安的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)只維系在供電系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員也認(rèn)為用戶(hù)級(jí)客戶(hù)的點(diǎn)散、量小、價(jià)格低，做起來(lái)累而且沒(méi)太多花頭。這樣眼光未免陳舊、狹窄，營(yíng)銷(xiāo)渠道未免單一。天安對(duì)大項(xiàng)目、大工程以及一些重點(diǎn)行業(yè)參與不夠、應(yīng)標(biāo)不力，沒(méi)有針對(duì)大項(xiàng)目大工程的專(zhuān)門(mén)投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)這些行業(yè)的主管部門(mén)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的意識(shí)。天安得以成功的歷史經(jīng)驗(yàn)和法寶，事實(shí)上正在制錮著天安人的創(chuàng)新思維，如不對(duì)新的形勢(shì)加以清醒的分析和有效的利用，天安更高層次的發(fā)展必然裹足難前。 3、交易的繁雜性，公司的政策應(yīng)更具有針對(duì)性和個(gè)性化 每個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也不一樣，客戶(hù)的形態(tài)更是是形形色色，有著各自

32、的個(gè)性化需求和隱性需求。公司在全國(guó)實(shí)行統(tǒng)一的銷(xiāo)售政策，這固然有利于保證政策的公平性和穩(wěn)定性，但有時(shí)顯得過(guò)于剛性，不能依據(jù)市場(chǎng)的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務(wù)人員以適當(dāng)?shù)臋?quán)力，致使一些區(qū)域市場(chǎng)的客戶(hù)流失，市場(chǎng)局面難以打開(kāi)，業(yè)務(wù)人員也怨言頗多。一時(shí)一策、一地一策或許沒(méi)這個(gè)必要而且也不可行，但公司的政策應(yīng)當(dāng)對(duì)一些特殊地區(qū)、一些重大項(xiàng)目、一些行業(yè)客戶(hù)有所傾斜和扶持。 4、產(chǎn)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)發(fā)生急劇變化、公司應(yīng)積極采取措施來(lái)維護(hù)產(chǎn)品的利潤(rùn)空間 如上所述，在市場(chǎng)的各種因素作用下，企業(yè)的利潤(rùn)將被迅速攤薄，如何維持甚至提高產(chǎn)品的利潤(rùn)率，可選擇的路無(wú)非幾條： 客戶(hù)關(guān)系的精耕細(xì)作。這是天安的看家法寶，但公司對(duì)

33、客戶(hù)關(guān)系的管理能力業(yè)已喪失； 不斷提升技術(shù)水平，做到人無(wú)我有、人有我新、人新我變。雖然天安每年的技改投入還可以，但技術(shù)的領(lǐng)先周期越來(lái)越短，優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，必須更快地加速技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人員的步伐，走在市場(chǎng)的前面，這樣才能吃到第一口也是最豐厚的一口食； 產(chǎn)品升級(jí)換代，不斷推動(dòng)公司的產(chǎn)品向高端方向發(fā)展，強(qiáng)占高端市場(chǎng)。目前天安的主打產(chǎn)品依舊是老三樣：箱變、環(huán)網(wǎng)柜和復(fù)合開(kāi)關(guān)，高端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)乏善可陳； 塑造和不斷提升天安的品牌。天安產(chǎn)品在行內(nèi)有一定的知名度是因?yàn)橘|(zhì)量、關(guān)系等因素而自然形成的，公司上下的品牌意識(shí)普遍淡漠，廣宣力度大大落后于公司的發(fā)展速度，公司產(chǎn)品的潛力未得到充分挖掘。其實(shí)廣宣

34、策略不只是做個(gè)廣告、參個(gè)展覽會(huì)，對(duì)重大項(xiàng)目和重大工程的參與、傾斜和中標(biāo)，與地區(qū)和行業(yè)龍頭客戶(hù)的關(guān)系，對(duì)榜樣客戶(hù)的宣傳，行業(yè)軟文的宣傳等等都是廣宣的主要形式和內(nèi)容； 內(nèi)部挖潛，不斷的降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，向管理要效益。雖然這次我們調(diào)研的重點(diǎn)是公司的營(yíng)銷(xiāo)管理，但在訪(fǎng)談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，公司的管理成本和生產(chǎn)成本不低。 市場(chǎng)占有率 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品質(zhì)量 企業(yè)知名度 銷(xiāo)售效率 管理能力 地域優(yōu)勢(shì) 顧客需求了解度 市場(chǎng)吸引力 業(yè)務(wù)力量 競(jìng)爭(zhēng)激烈程度 追隨者 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 利潤(rùn)率 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 國(guó)內(nèi)中小企業(yè) 國(guó)際公司 天安集團(tuán) 天安在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析圖

35、 二、天安內(nèi)部因素的深度剖析 1、公司銷(xiāo)售政策多變，但對(duì)市場(chǎng)多元化需求的應(yīng)對(duì)措施不夠到位 因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的繁雜性和市場(chǎng)需要的多元化性，統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)必然難以滿(mǎn)足特定市場(chǎng)的個(gè)性化情況，顯得過(guò)于剛性，不能依據(jù)市場(chǎng)的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務(wù)人員以適當(dāng)?shù)臋?quán)力，致使一些區(qū)域市場(chǎng)的客戶(hù)流失，市場(chǎng)局面難以打開(kāi)，業(yè)務(wù)人員也怨言頗多。究其背后深層原因，是五費(fèi)包干后，公司的市場(chǎng)失去必要的管理和撐控能力，客戶(hù)的信息無(wú)從反聵，市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)無(wú)法知曉，真正的市場(chǎng)調(diào)研更無(wú)從談起，當(dāng)然對(duì)具體市場(chǎng)就難以做出準(zhǔn)確的判斷和把握。 于是公司只有在與業(yè)務(wù)人員之間搞制衡，在業(yè)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間搞平衡。 如何制定出既能

36、激發(fā)起業(yè)務(wù)人員的積極性，適應(yīng)客觀(guān)市場(chǎng)需要，又能公平的對(duì)待每個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售政策，如何解決這個(gè)管理上的悖論，是困繞天安決策層的一個(gè)難題。 2、公司沒(méi)有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應(yīng)性模型，缺乏對(duì)公司資源進(jìn)行定向積累的意識(shí) 所謂“適應(yīng)性模型”是指以企業(yè)的愿景和使命為指引，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在企業(yè)內(nèi)外的諸多關(guān)鍵方面，如內(nèi)部的信息、人力資源、資源配置、知識(shí)管理等和外部的廣宣、營(yíng)銷(xiāo)控制、通路、戰(zhàn)略聯(lián)盟等，建立起支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的必要政策和措施。以人力資源為例，自公司改制以來(lái)，天安一直處于飛速發(fā)展之中，公司的管理和管理人員一直得不到喘息和調(diào)整的機(jī)會(huì)，當(dāng)然，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不允許企業(yè)喘息，天安的管

37、理層和員工素質(zhì)沒(méi)有得到相應(yīng)的提高，一部分管理人員和員工的能力已明顯地不能適應(yīng)公司發(fā)展的速度。而對(duì)人力資源這個(gè)需要超前發(fā)展和超前培育的重要資源，公司至今沒(méi)有出臺(tái)合適的措施，加之天安地理位置等因素的影響，勢(shì)必成為公司再上一層樓的制肘。 我們認(rèn)為，企業(yè)的資源可分成四個(gè)層級(jí)的資源，分別是：經(jīng)營(yíng)技能、優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能和特殊關(guān)系，這四個(gè)層級(jí)的資源涵蓋了企業(yè)資源的構(gòu)成，如經(jīng)營(yíng)技能有：IT管理、研究與發(fā)展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、低成本制造等；優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)有：銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、品牌、信譽(yù)、顧客信息、基礎(chǔ)設(shè)施、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等；實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能有：收購(gòu)兼并后的管理、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等；特殊關(guān)系有客戶(hù)關(guān)系、政府關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系等

38、。企業(yè)的資源即可以是自然形成的，也可以是企業(yè)有意識(shí)積累的，無(wú)疑，天安在客戶(hù)關(guān)系、技術(shù)研發(fā)等方面逐步形成了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但如同上面所述，這種客戶(hù)關(guān)系并未掌握在公司的手中，而是散落在業(yè)務(wù)人員腦中，這種資源事實(shí)上未得到充分的發(fā)掘。當(dāng)然很有其它層級(jí)和方面資源，公司并未有意識(shí)地按照發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，對(duì)其進(jìn)行定向的發(fā)展和積累，而是戰(zhàn)術(shù)性的自然的形成，這明顯是不合適的。 3、銷(xiāo)售的包干政策現(xiàn)實(shí)帶來(lái)的種種弊端 對(duì)天安營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的深入研究，追根溯源，銷(xiāo)售的包干政策無(wú)疑是其中最為重要的根源之一。關(guān)于銷(xiāo)售的五費(fèi)包干，在江浙民營(yíng)企業(yè)的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中具有普遍的意義，分析其成因，是早期的江浙民營(yíng)企業(yè)做為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)

39、域的一個(gè)弱勢(shì)群體，為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，憑藉對(duì)市場(chǎng)的練歷和感悟，而采取的一項(xiàng)靈活而高效的政策。這項(xiàng)政策在短期內(nèi)適應(yīng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，極大地調(diào)動(dòng)了一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財(cái)富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。然而同其它大多數(shù)事情一樣，五費(fèi)包干制是一把雙刃劍，在有效地砍伐市場(chǎng)的同時(shí)，也在挫傷著企業(yè)的真氣，隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)新的規(guī)模和境界，五費(fèi)包干的諸多致命弊端漸漸顯露。讓我們來(lái)對(duì)天安的五費(fèi)包干政策進(jìn)行深入分析： 首先，五費(fèi)包干導(dǎo)致了公司的營(yíng)銷(xiāo)無(wú)戰(zhàn)略。因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)劃出去給業(yè)務(wù)人員了，片區(qū)市場(chǎng)事實(shí)就由業(yè)務(wù)員個(gè)人托管了，從此，公司對(duì)市場(chǎng)就失去了撐控權(quán)，當(dāng)然也就喪失了對(duì)全國(guó)市

40、場(chǎng)進(jìn)行整體規(guī)劃能力，于是，公司的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成為業(yè)務(wù)人員個(gè)人戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)的累加，而非具有高度戰(zhàn)略一致性的集團(tuán)作戰(zhàn)，公司的營(yíng)銷(xiāo)失去了戰(zhàn)略行為。雖然公司使出渾身解數(shù)，出臺(tái)一些相關(guān)政策，想對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃和規(guī)范，如與業(yè)務(wù)員的合同一年一簽、業(yè)務(wù)必須立項(xiàng)等等，但這缺乏系統(tǒng)的修修補(bǔ)補(bǔ)，是不可能從根本上解決問(wèn)題的，如我們看到的一樣，其效果已越來(lái)越不明顯了。 其次，五費(fèi)包干使公司失去了整體市場(chǎng)觀(guān)。新市場(chǎng)如何開(kāi)發(fā)？老市場(chǎng)如何深度開(kāi)發(fā)？落后的市場(chǎng)如何強(qiáng)化？發(fā)達(dá)的市場(chǎng)如何鞏固？公司和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度如何宣傳？……等等，這本是公司必須考慮的問(wèn)題，但市場(chǎng)包出去以后，對(duì)這些事關(guān)大局的問(wèn)題的思考，也就不關(guān)公司的事了，而是該市場(chǎng)

41、業(yè)務(wù)人員自己去琢磨的事了。長(zhǎng)此以往，公司必然會(huì)失去對(duì)市場(chǎng)的整體觀(guān)，喪失對(duì)整體市場(chǎng)的準(zhǔn)確判斷。 再次，五費(fèi)包干使公司失去了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的管理能力，并且喪失了企業(yè)最為寶貴的過(guò)程能力。市場(chǎng)既然包出去了，那么對(duì)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)也就很難管理了，業(yè)績(jī)跑的出來(lái)跑不出來(lái)是他們自己的事，跑的出來(lái)是他們的本事，跑不出來(lái)自然也支撐不不去，優(yōu)勝劣汰，自然法則。企業(yè)的發(fā)展有許多有形的收益，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等，也有許多無(wú)形的收益，如特殊關(guān)系、管理能力、過(guò)程能力等。無(wú)疑，過(guò)程能力與結(jié)果能力相比，更是企業(yè)最為寶貴的能力之一，但因?yàn)樗[性的特征，并不為大多數(shù)企業(yè)所重視。我們看到在天安的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，公司對(duì)客戶(hù)無(wú)管理；對(duì)成

42、交促成無(wú)支持；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)支持少協(xié)調(diào)少；對(duì)榜樣客戶(hù)無(wú)宣傳；對(duì)業(yè)務(wù)員無(wú)培訓(xùn)無(wú)發(fā)展；對(duì)客戶(hù)無(wú)巡回拜訪(fǎng)；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)攻擊波等等，而這些都是公司過(guò)程管理的重點(diǎn)內(nèi)容，因此，公司的過(guò)程能力可見(jiàn)一斑。即要充分注重公司的結(jié)果管理能力，也要不斷地提升公司的過(guò)程管理能力，兩手都要硬，這才是天安發(fā)展的硬道理。 同時(shí)，五費(fèi)包干使公司的發(fā)展喪失了規(guī)劃能力。由于客戶(hù)關(guān)系這種天安最為重要的一個(gè)特殊關(guān)系撐控在業(yè)務(wù)人員個(gè)人手里，公司對(duì)這種特殊關(guān)系不能從整體上加以有效利用，而任由業(yè)務(wù)人員個(gè)人去發(fā)揮，公司資源的整體運(yùn)用失去了效力和效率，公司的潛能遠(yuǎn)未挖掘出來(lái)，無(wú)法取得最大的價(jià)值，不能形成資源的相乘效益。 對(duì)于今天的天安來(lái)說(shuō)，并非合時(shí)

43、宜了，而應(yīng)該采取與天安目前規(guī)模和發(fā)展要求相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，這是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇。 如何找到一個(gè)妥善的解決方案，即不在短時(shí)間內(nèi)對(duì)公司帶來(lái)巨大的沖擊，影響公司的正常運(yùn)作，同時(shí)也兼顧業(yè)務(wù)人員的個(gè)人利益，使來(lái)自業(yè)務(wù)人員方面的變革阻力較小，并且在管理上對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)一個(gè)質(zhì)的飛躍，這是天安亟待解決的一個(gè)課題。 第四章　天安營(yíng)銷(xiāo)變革的控制重點(diǎn)與變革思路分析 ――兼問(wèn)答天安集團(tuán)的幾個(gè)疑問(wèn) 　　 勿庸至疑，對(duì)于天安來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力和發(fā)展的動(dòng)力，已使得營(yíng)銷(xiāo)管理的變革如同箭在弦上，不得不發(fā)。但怎樣正確地理解變革的過(guò)程，怎樣明晰變革的思路，怎樣減少變革帶來(lái)的陣痛，怎樣應(yīng)對(duì)來(lái)自的變革的阻力

44、，怎樣把握準(zhǔn)變革的重點(diǎn)，怎樣將變革的成果逐步推廣，怎樣制定過(guò)渡措施等等，是我們?cè)谧兏镏氨仨毤右悦鞔_的。以下，我們將對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)解答。 1、變革的過(guò)程一般來(lái)說(shuō)是怎樣的，變革要多久才能成功？ 變革時(shí)間——變革收益關(guān)系圖 變革收益 變革時(shí)間 變革混亂期 變革臨界點(diǎn) A 變革適應(yīng)期 變革成熟期 上面所示是變革時(shí)間與變革收益的關(guān)系圖，從圖示中，我們可以看到：一個(gè)組織在變革啟動(dòng)的初期，會(huì)經(jīng)歷一段時(shí)間的混亂，因此，變革是有代價(jià)，是需要付出成本的，只有熬過(guò)了這個(gè)混亂期，組織才能獲得變革的收益。在通過(guò)變革的臨界點(diǎn)之后，緊接著是變革適應(yīng)期，這時(shí)候，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)和人員都開(kāi)始

45、適應(yīng)了變革，并開(kāi)始沿著變革的道路向前發(fā)展，組織開(kāi)始獲得變革收益。度過(guò)變革適應(yīng)期之后，再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的適應(yīng)，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)、人員與變革的相互適應(yīng)性越來(lái)越好，變革開(kāi)始進(jìn)入成熟期，進(jìn)入了這個(gè)階段，組織才真正實(shí)現(xiàn)了變革投入的收益最大化。 控制要點(diǎn)－“變革臨界點(diǎn)” 很多企業(yè)正是因?yàn)閷?duì)變革過(guò)程沒(méi)有充分理解，在變革臨界點(diǎn)來(lái)臨之前等不急了，熬不住了，而放棄了變革，得不到變革帶來(lái)的收益，但又不甘心，于是又頻繁地發(fā)起新一輪的變革，企業(yè)的變革總在變革臨界點(diǎn)之前打轉(zhuǎn)。 變革臨界點(diǎn)來(lái)臨的早晚取決于企業(yè)變革的決心、資源的支持以及內(nèi)外部精誠(chéng)的合作，依據(jù)華彩公司豐富的變革經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)變革項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)和管理能力，跨越變革臨

46、界點(diǎn)一般在3－4個(gè)月。 2、變革項(xiàng)目小組是如何組建的，它應(yīng)該具有什么的特征，能起到什么作用？ 當(dāng)變革開(kāi)始啟動(dòng)時(shí)，變革項(xiàng)目小組也就隨之組建。變革項(xiàng)目小組的成員主要來(lái)自四個(gè)方面： 營(yíng)銷(xiāo)總公司各部門(mén)相關(guān)骨干； 集團(tuán)公司技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的相關(guān)骨干； 銷(xiāo)售人員； 華彩公司該項(xiàng)目的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。 控制要點(diǎn)： 1）、建議該項(xiàng)目小組由蔣總親自組長(zhǎng)。因?yàn)樽兏飼?huì)引起一段時(shí)間的不穩(wěn)定，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)方方面面的資源，需要在公司上下引起共鳴并堅(jiān)定對(duì)變革的信心，因而蔣總的親自?huà)鞄?，必然?duì)推動(dòng)變革的深入展開(kāi)，確保變革的最終成功，無(wú)疑起到至關(guān)重要的作用。 2）、銷(xiāo)售人員是此次變革的重要角色，我們將通過(guò)建

47、立資質(zhì)模型，從公司內(nèi)部甄選出一些懂技術(shù)有潛質(zhì)的員工，編制培訓(xùn)教材、方案和計(jì)劃，并與相關(guān)部門(mén)一起對(duì)之進(jìn)行技術(shù)和業(yè)務(wù)方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，同時(shí)通過(guò)制定《銷(xiāo)售人員手冊(cè)》，配備銷(xiāo)售輔助工具，如公司和產(chǎn)品的介紹光碟、手提電腦等，使之初步具備優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的能力，組成營(yíng)銷(xiāo)特攻隊(duì)，在銷(xiāo)售工作中邊學(xué)邊干、邊干邊學(xué)，拉通知、會(huì)、用的聯(lián)接。 3）、項(xiàng)目小組是一個(gè)臨時(shí)任務(wù)型的虛擬團(tuán)隊(duì)，來(lái)自公司營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的員工相互配備，形成一個(gè)功能完整“小企業(yè)”，以與華彩顧問(wèn)交流信息、研討方案、支持業(yè)務(wù)活動(dòng)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、通力配合、促成變革的最終成功以及后續(xù)傳播為目的，以定期和不定期的會(huì)議為主要活動(dòng)形式，平時(shí)不影響他們的正常工

48、作。 3、新的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)如何與營(yíng)銷(xiāo)總公司配合，相應(yīng)，營(yíng)銷(xiāo)總公司在組織架構(gòu)上在組織功能上應(yīng)做哪些調(diào)整？ 營(yíng)銷(xiāo)管理的變革不只是變更營(yíng)銷(xiāo)政策和調(diào)換業(yè)務(wù)人員，組織架構(gòu)的調(diào)整和組織功能的完善和強(qiáng)化同樣也是非常重要的內(nèi)容，使?fàn)I銷(xiāo)公司能夠?qū)I(yè)務(wù)人員進(jìn)行充分地管理、指導(dǎo)、協(xié)助和支持，而避免目前存在的營(yíng)銷(xiāo)公司與業(yè)務(wù)人員之間兩張皮的現(xiàn)象。 控制要點(diǎn)： 1）、營(yíng)銷(xiāo)公司將對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理的重點(diǎn)將放在： 客戶(hù)研究、客戶(hù)分類(lèi)管理； 客戶(hù)關(guān)系和客戶(hù)檔案管理； 成交促成的政策支持及相應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的支持； 業(yè)務(wù)人員的時(shí)間管理； 營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)發(fā)展； 業(yè)績(jī)管理與業(yè)績(jī)輔導(dǎo)； 營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的組織協(xié)調(diào)等方面。

49、 2）、重點(diǎn)強(qiáng)化和增加市場(chǎng)部的功能，如： 市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研、分析和預(yù)測(cè)，提出對(duì)策； 為公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略提供及時(shí)的信息和依據(jù)； 提出新產(chǎn)品今后發(fā)展的設(shè)想和現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)方案； 對(duì)新產(chǎn)品如何進(jìn)入和適應(yīng)市場(chǎng)，明確策略，并提出改進(jìn)意見(jiàn)； 對(duì)各分區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分析研究，提出地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)方案； 對(duì)市場(chǎng)的銷(xiāo)售活動(dòng)和售后服務(wù)工作提出指導(dǎo)性意見(jiàn)和改進(jìn)方案； 將市場(chǎng)動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確及時(shí)地反饋給技術(shù)部門(mén)等方面。 3）、增設(shè)大客戶(hù)部 對(duì)于大工程、大項(xiàng)目和一些重點(diǎn)行業(yè)的龍頭客戶(hù)，由于原先市場(chǎng)包出去了，公司（更準(zhǔn)確地說(shuō)是業(yè)務(wù)員）對(duì)這些大客戶(hù)的爭(zhēng)奪能力很弱。增設(shè)大客戶(hù)部的目的，就是要應(yīng)對(duì)這種客戶(hù)主體發(fā)生的

50、趨勢(shì)，整合、協(xié)調(diào)公司各方面的資源，對(duì)這些大工程、大項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤、公關(guān)和投標(biāo)，提高中標(biāo)率，提高公司的知名度，形成與公司實(shí)力相襯的接單能力。 4、針對(duì)項(xiàng)目小組的新的營(yíng)銷(xiāo)政策應(yīng)有哪些控制要點(diǎn)？ 為了配合項(xiàng)目小組對(duì)新的營(yíng)銷(xiāo)模式的探索和試行，必須制定相應(yīng)的新的營(yíng)銷(xiāo)政策，針對(duì)目前天安營(yíng)銷(xiāo)管理的現(xiàn)狀，新的營(yíng)銷(xiāo)政策應(yīng)把握好以下幾個(gè)方面： 新的營(yíng)銷(xiāo)政策應(yīng)具有保障和激勵(lì)這兩方面的作用，既能夠鼓勵(lì)作為項(xiàng)目小組的業(yè)務(wù)人員不斷嘗試，解除他們的后顧之憂(yōu)，又能夠激發(fā)他們勇于開(kāi)拓，不斷進(jìn)??； 將工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)管理的原理和精粹融入到營(yíng)銷(xiāo)政策中，如規(guī)范好市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的管理、客戶(hù)拜訪(fǎng)的管理、客戶(hù)公關(guān)的管理、招投標(biāo)的管理、個(gè)

51、性化信息的管理、客戶(hù)關(guān)系的管理等； 營(yíng)銷(xiāo)政策中應(yīng)有對(duì)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式的相關(guān)扶持內(nèi)容，但在原則問(wèn)題上又必須予以堅(jiān)定，做到內(nèi)緊外松； 明確業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的相關(guān)義務(wù)，如市場(chǎng)信息的收集和匯報(bào)等； 明確營(yíng)銷(xiāo)管理者支持業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)義務(wù)，如必要時(shí)候參與客戶(hù)的談判等； 制訂業(yè)務(wù)信息保密條款，只有直線(xiàn)上級(jí)才能了解業(yè)務(wù)信息的內(nèi)容，以保護(hù)業(yè)務(wù)人員的成果； 規(guī)范業(yè)務(wù)人員的行為舉止，使之在客戶(hù)面前維護(hù)天安的優(yōu)秀形象； 規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)管理人員的行為，避免濫用職權(quán)、吞食業(yè)務(wù)人員成果的現(xiàn)象出現(xiàn)； 新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)政策本身有一個(gè)不斷調(diào)整和完善的過(guò)程，因此相關(guān)政策條款應(yīng)具有一定的彈性等。 5、新的成功的營(yíng)銷(xiāo)模式如何推廣，新老營(yíng)銷(xiāo)模

52、式如何過(guò)渡，有什么控制要點(diǎn)？ 試點(diǎn)不是目的，真正把通過(guò)試行總結(jié)出的成功營(yíng)銷(xiāo)模式在公司全面推廣，才是我們這次變革真正的意義所在。但由于考慮到天安此次變革的繁雜性，如倉(cāng)促推行，實(shí)行“冷凍療法”，必須會(huì)冒很大風(fēng)險(xiǎn)，效果不一定好。因此，要做新老模式一段時(shí)間內(nèi)過(guò)渡的準(zhǔn)備，在這段時(shí)期內(nèi)因注意把握好以下工作： 由項(xiàng)目小組的成員組成市場(chǎng)特攻隊(duì)，扶弱救急，對(duì)新市場(chǎng)和落后市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，培訓(xùn)人員，傳授技能，重點(diǎn)公關(guān)，解決問(wèn)題。同時(shí)對(duì)市場(chǎng)特攻隊(duì)的成員應(yīng)予以?xún)?yōu)惠政策，如較理想的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)等，以保持他們的熱情和忠誠(chéng)度； 新模式的推廣應(yīng)由新到老，由里及外。即由新市場(chǎng)、落后市場(chǎng)開(kāi)始向老市場(chǎng)、先進(jìn)市場(chǎng)逐步過(guò)渡，由營(yíng)銷(xiāo)

53、公司內(nèi)部開(kāi)始向業(yè)務(wù)一線(xiàn)逐步過(guò)渡； 適時(shí)出臺(tái)相關(guān)政策，強(qiáng)制要求業(yè)務(wù)人員將手中的客戶(hù)信息匯總到公司，做為條件，公司可許諾業(yè)務(wù)人員，如他能保證每年的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率達(dá)到一定比例，公司將之簽訂較長(zhǎng)期的合同，如三年，合同的有效期以業(yè)務(wù)人員每年實(shí)際實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)； 過(guò)渡期間，當(dāng)客戶(hù)信息已被公司所撐控，公司應(yīng)適當(dāng)參與對(duì)客戶(hù)關(guān)系的維護(hù)，如過(guò)節(jié)地年期間，以公司名義向客戶(hù)寄送禮品、賀卡等，以強(qiáng)化業(yè)務(wù)關(guān)系的公司概念，而非業(yè)務(wù)人員個(gè)人的概念； 提前做好業(yè)務(wù)人員的儲(chǔ)備和培訓(xùn)，以隨時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件或業(yè)務(wù)人員的新陳代謝； 增強(qiáng)公司高層參與巡回拜訪(fǎng)客戶(hù)的頻度，特別是在年前年后重要時(shí)段，一則了解客戶(hù)、掌握信息，二則宣傳公司

54、形象、增進(jìn)雙方友情，可以說(shuō)一石二鳥(niǎo)； 做好榜樣市場(chǎng)的宣傳，使老業(yè)務(wù)人員看到變革的好處，為變革的全面展開(kāi)打好基礎(chǔ)； 組織老業(yè)務(wù)人員進(jìn)行輪訓(xùn)，培訓(xùn)知識(shí)技能，傳播變革思想； 條件成熟后，新模式全面推行，如屆時(shí)阻力依然較大，可考慮出臺(tái)相關(guān)政策，如對(duì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員授以一定股份，以股權(quán)換市場(chǎng)等。這樣即使公司重新?lián)慰亓耸袌?chǎng)，客戶(hù)沒(méi)有流失，也使業(yè)務(wù)人員的前期投入得到認(rèn)可和回報(bào)，實(shí)現(xiàn)公司與業(yè)務(wù)人員之間的雙贏； 華彩公司將在此項(xiàng)目結(jié)束后一段時(shí)間內(nèi)，繼續(xù)跟蹤、輔導(dǎo)變革的實(shí)施進(jìn)展情況，對(duì)出現(xiàn)的棘手問(wèn)題協(xié)助分析、排雷。 對(duì)于變革的步驟、行動(dòng)方案、階段目標(biāo)等，請(qǐng)?jiān)攨ⅰ秾幉ㄌ彀布瘓F(tuán)建立新型營(yíng)銷(xiāo)管理體系項(xiàng)目咨詢(xún)建議書(shū)》第二版。 第 27 頁(yè) 共 28 頁(yè)