[企業(yè)診斷]XX診斷報告—華彩咨詢集團經典案例下載

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1、編號： 時間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟 頁碼：第27頁 共28頁 天安集團營銷管理 初步預調查報告書 （高度機密，僅供管理層參考，萬勿流失） 經過初步調查，我們把問題鎖定在營銷管理范圍之內，就其較明顯的問題方面進行闡述。但因為調查深度、掌握問題的程度等原因的局限，我們講的一定是有偏差和主觀色彩的，所以請主要考察我們的工作思路和方法，從中側面考察我們分析和解決問題的能力。 提案單位：上海華彩管理咨詢有限公司 2003年1月8日 報告背景 分析天安首先必須先弄清楚中高壓電器行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。

2、目前中國的中高壓電器行業(yè)的整體制造技術水平與國外行進水平的差距正在逐漸縮小，但是整個行業(yè)存在著生產集中度低，制造成本高，技術開發(fā)投入少，產品競爭能力依然很弱。當前全行業(yè)進入了買方市場，供大于求，企業(yè)競相壓價，過度的競爭已使營銷成為了消耗戰(zhàn)，變動成本越來越高，以至于大多數企業(yè)微利或者出現虧損，這種現象已經把整體行業(yè)拖入了一個惡性循環(huán)的怪圈。 同時，中高壓電器行業(yè)的傳統(tǒng)營銷渠道和客戶――供電系統(tǒng)雖然依舊發(fā)揮著巨大的作用，但客戶形態(tài)的格局正悄然醞釀著一場變革，能源、鋼鐵、造船、鐵路、郵電、房地產、制造業(yè)等行業(yè)客戶的力量正在變得日益強大，對這些行業(yè)客戶的爭奪已日趨激烈。 另外，招投標的相關法規(guī)業(yè)已

3、頒布，雖然目前中國的招投標市場存在的許多不規(guī)范、不盡如人意的地方，但招投標的規(guī)范化已是大勢所趨，項目招投標的專門管理已成為企業(yè)必須面對的重大課題，等等。 天安的技術和管理實踐已經走在了國內同行業(yè)的前列，但后來者正在蠶食我們的市場，而我們與國際級企業(yè)市場爭奪相對是緩慢而且艱難，這就對我們的營銷管理和成本控制提出了更為高的要求。這是天安變革緊迫的理由。 其次，分析天安也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務實和特有的經營悟性，長袖善舞，作為一個整體崛起于中國的政治和經濟舞臺。在經歷了高速的資本原始積累和企業(yè)的快速發(fā)展后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑

4、和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內外部資源支撐的矛盾；管理與現代企業(yè)管理要求的矛盾；老員工老功臣的素質與發(fā)展要求的矛盾；人際關系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”的矛盾；企業(yè)接班人問題。 第三，分析天安還要談一談在江浙民營企業(yè)工業(yè)品營銷中，普遍存在的五費包干現象。分析其背后的原因，是早期的江浙民營企業(yè)做為一個經濟領域的弱勢群體，為在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，憑藉對市場的練歷和感悟，而采取的靈活而高效的措施。這項政策在短期內適應了市場競爭的需要，極大地調動了一線銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個新的規(guī)模和境界，五費包干的諸多致命弊端漸漸顯露，

5、如市場營銷難以戰(zhàn)略規(guī)劃；客戶的信息和關系企業(yè)難以管理；營銷的個人行為而非企業(yè)行為；企業(yè)最可貴的過程管理能力正在喪失； 第四，分析天安必須結合蔣總個人超卓的市場領悟力和巨大的感染力。正是這位能力超強的企業(yè)家把天安，用他的執(zhí)著提升到了一個相對的高度，但企業(yè)的發(fā)展速度與企業(yè)的各種資源（尤其是人力資源）和能力產生巨大的脫節(jié)。造成這個原因的一方面是蔣總與屬下之間能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領會意圖，進行實效操作的階層，簡言之，出現了能力斷層。另一方面，天安集團內部理念和認識方面上的矛盾，削弱了天安的領導力量，使這種能力斷層的現象進一步突出。 第五，分析天安必須透視天安的營銷變革之路。天安對營銷

6、模式和營銷政策的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場壓力傳導到業(yè)務員身上；貫徹公司的戰(zhàn)略意圖等方面無疑起到了積極的作用，然而這種事實上的企業(yè)與業(yè)務人員之間的博弈，這種對營銷政策的修修補補對企業(yè)的發(fā)展所起的作用，特別是現在，已經越來越感到力不從心了。就如同要將火車的速度提高20%，做好修補、維護和保養(yǎng)就可以了，而要使火車的速度提高一倍，那就要重新更換一條新的軌道。徹底的更新現行政策，無疑是痛苦、成本大和要冒巨大風險的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風險降至最小，找到一條切實可行平穩(wěn)過渡的方案，是擺在天安面前的一個重大課題。 如今，天安面對內部的諸多難題，面對市場的激烈挑戰(zhàn)，必須

7、進行營銷管理的變革。作為變革的基礎，我們有必要先來條分縷析的弄清天安存在的問題，這些問題的表現和背后原因。 目錄 總章　天安集團營銷管理初步調查論 第一章　分析方法與調查方案結構介紹 第二章　天安集團營銷及營銷管理問題的核心表現 　對問題產生根源的剖析 　天安營銷變革的控制重點與變革思路分析 總章　天安集團營銷管理初步調查結論 華彩公司白萬綱總裁等一行三人于1月2日至3日對天安集團公司就營銷管理進行了初步的調研。我們從診斷企業(yè)中存在的問題、尋找問題的解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點等三個層面進行分析，發(fā)現了一些天安集團中普遍存在許多江漸民營企業(yè)的共性的問題，還

8、有一些基于天安特殊的發(fā)展歷史而產生的非常個性的問題。 總體來說，對天安在營銷管理上存在的問題總結如下： 1、天安目前的成功，得益于蔣總的睿智和對市場的獨特悟性，以及公司對質量、對技術的常抓不懈，但隨著公司規(guī)模的不斷壯大，以往小米加步槍式運作已不再適合，應該向與之相襯的集團化作戰(zhàn)轉變，這是天安必須要變革的根源之一。 2、公司沒有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應性模型，缺乏對資源進行定向積累的意識。公司的人力資源、管理能力、營銷控制、資源配置等方面并沒有隨公司的快速發(fā)展而提升，欠帳太多，長此以往，公司將應發(fā)展而失去前途。 3、新競爭對手涌現、客戶議價能力的提高，使得原本競爭激烈的市場更加白熱化，天安

9、老一套的營銷政策、營銷手段難以支撐公司更上一層樓，不得不對其進行反思和變革。 4、客戶主體的悄然變化沒有引起公司的足夠重視，對大項目、重要行業(yè)的龍頭客戶的爭奪乏力。 5、公司銷售政策多變，導致了政策缺乏延續(xù)性，政策的貫徹和執(zhí)行大打折扣。公司想通過營銷政策的調整，把市場的壓力傳導到業(yè)務人員的身上，但公司對業(yè)務人員抱有的防范和不信任的心理，使公司與業(yè)務人員之間形成了博弈和制衡的態(tài)勢。 6、市場部功能喪失，公司對市場的實際情況缺乏充分調研和分析，對市場競爭態(tài)勢、行業(yè)發(fā)展變化的判斷越來越憑經驗。 7、業(yè)務人員與公司之間只是單純的業(yè)務關系，關系冷漠，凝聚力差，使得公司的營銷組織不能形成一個有效的

10、戰(zhàn)斗堡壘。 8、五費包干政策的弊端給公司帶來了深遠影響：營銷沒有了戰(zhàn)略；失去了對市場的規(guī)劃能力；喪失了整體市場觀；過程能力沒有培養(yǎng)起來；客戶關系撐控不了等等，使得公司的進一步發(fā)展陷入了瓶頸。 可以說，蔣總憑藉其個人對市場的獨特悟性和能力，已經把天發(fā)強推到了一個非常高的高度，已經是接近極點了，再想提高一點都要付出成倍的代價，就像用模擬信號通信一樣，已經用個性化的手法做的非常好了，如果再要前進，就不能再用老辦法了，必須用一個新的系統(tǒng)。 然而，我們都知道，要破除現有五費包干模式，并非那么容易。因為市場包出去了，再要收回來，是十分困難和要冒很大風險的。 因此對于此次營銷管理變革，首先，天安

11、的決策層必須拿出堅定的信心，對變革予以強有力的支持；其次，在變革的具體措施和步伐上，應采取謹慎的態(tài)度，找到一個妥善的解決方案，即不給公司帶來巨大的沖擊，影響公司的正常運作，同時也兼顧業(yè)務人員的個人利益，使來自各方面的變革阻力較小，實現雙贏甚至是多贏。在戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視，是本次變革的關鍵所在。 第一章　分析方法和調查方案結構介紹 對天安的此次研究我們采用了以下方法： 1、三名顧問從戰(zhàn)略管理、組織結構、管理人員素質、營銷管理、管理工具及管理技術等縱向層面來進行了解、歸納和總結。 2、我們以掌握業(yè)務現狀；了解管理者的思路和水平；了解銷售人員的業(yè)務水平和面臨的難題；了解營

12、銷相關政策；掌握營銷制度和流程等因素為剖面，進行了十多次訪談（平均在一個半小時以上）。 3、我們在此次診斷的深度范圍內，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對天安的營銷管理進行系統(tǒng)了解。 4、因為時間緊，我們使用了先普查再重點追查、各部門反應的問題交叉對比的方法。也就是說，先按我們長期的經驗和管理規(guī)律來普查一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找找其他相關人員訪談來進行印證對照。在此基礎上了解各層面管理者對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復追查。 5、為保障效果，我們用半日一結制——每半天匯總得出該工作時間段的階段結論，下一個半天與受訪者或高層人員進

13、行其中部分結論的交流。 第二章　天安集團營銷及營銷管理問題的核心表現 1、營銷戰(zhàn)略－因事實而形成的自然戰(zhàn)略 公司的戰(zhàn)略意圖是基于老總個人超強的對市場領悟力和判斷力，而非建立在公司對內外部環(huán)境進行系統(tǒng)地調研、分析和研究，并進行科學策劃和決策的基礎之上； 公司的戰(zhàn)略意圖沒建立相應的適應性模型做為保障，也就是說公司對達到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：人力資源發(fā)展、品牌塑造、技術研發(fā)、特殊關系、管理創(chuàng)新等缺乏相關的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應有議事日程上來，如：“公司這些年的發(fā)展太不正常了，發(fā)展速度很快，但公司在管理上和人員素質上卻沒有得到相應提高，這肯定會對公司的進一步發(fā)展拖后腿?！?； 公司決策層

14、有著明確的愿景和使命－“成為中國的西門子”，并有著較清晰的發(fā)展目標，如到2008年，公司的總資產要達到25個億，銷售額達到35～50個億，其中高壓部份為25個億；公司業(yè)務將進入電纜領域等，但對此戰(zhàn)略缺乏應有的規(guī)劃和管理措施； 在訪談中的絕大多數人（包括高層領導）對公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標沒有清晰的認識或不一致； 公司的營銷戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 公司上下普遍對天安品牌的塑造意識淡漠，公司也無相應的品牌戰(zhàn)略，而這恰恰是支撐天安產品較高價位的基礎，也是天安多年來的一直強調質量和技術的結果，如此的意識令人費解，也不符合公司進一步發(fā)展的要求。“公司對外宣傳不太重視，這與領導層有關系?！?/p>

15、“公司的品牌營銷無太多建樹，每年的廣告宣傳投入開支很少，只有幾萬元左右，雖然這個行業(yè)的口碑宣傳和傳播很重要?！保? “公司發(fā)展太快了，一下子沒思路了”； 2、市場研究－事實上的功能喪失 公司對市場一線的實際情況缺乏充分調研和分析，離市場越來越遠，對市場的競爭態(tài)勢、行業(yè)的發(fā)展變化和業(yè)務人員的實際能力的理解和判斷越來越憑經驗，但在市場變化越來越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經驗的準確性和有效性能否繼續(xù)支撐天安業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對環(huán)境的變化做出快速的響應；能否制定出相應的政策措施；能否對制定的政策進行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督； 營銷總公司雖設有市場處，并制訂了一些相應的制

16、度，但事實上市場處并沒有有效地發(fā)揮出應有的功效，如：對公司的生產到客戶的產銷一體進行統(tǒng)一的策劃，以提高公司對市場競爭的反應能力；進行明天的潛在市場分析；尋找公司資源在配置上的空白領域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢等，此項功能形同虛設； 公司的市場研究只是基于一線業(yè)務員的點滴反饋，并且散落在個人的頭腦中，公司很難形成一個對行業(yè)市場和競爭態(tài)勢的整體構畫； 公司對競爭對手缺乏深入的研究，如：公司的競爭對手的分布、競爭對手的優(yōu)勢和劣勢、競爭對手的營銷政策、競爭對手的價格、競爭對手的近期動向等等，眾說紛紜，公司對一線業(yè)務員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標尺和依據； “這些年來，公司的高層領導基本上很少拜訪客

17、戶，到市場上去走走?！?； “產品信息反饋脫節(jié)，或根本不存在。”； “在市場預測、市場信息收集、市場開拓方面，我們沒有正泰在這一塊做得好，三星、天正都不錯，許繼、天開、長城也還可以?！?； “競爭對手的分析由公司技術總部在做，但沒有系統(tǒng)做，材料難收集。”； “一旦劃分區(qū)域，市場操作沒有了，沒有市場操作，沒有了市場導向，相當于把市場賣給他，市場的信息收集很少。” 3、營銷政策－制衡博奕、拾遺補缺 公司往往在每年與業(yè)務人員簽訂了當年的目標任務合同后，出臺一些新政策，對原有政策進行調整和改善，填補漏洞，這樣造成了事實上的政策缺乏延續(xù)性； 業(yè)務人員普遍認為與公司之間的對立情緒越來越重，市

18、場越做越困難，營銷政策越來越苛刻，越來越缺乏靈活性，潛在的矛盾在激化； 4、營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設、客戶資源撐控在個人手中 公司每年都會推出一些新政策，但很多政策都推行不下去，結果也不了了之，并且公司的營銷業(yè)務由公司領導人親自抓，對營銷業(yè)務事無俱細，面面俱到，而且默許了業(yè)務人員越過必要的程序，走上層路線，這樣造成了營銷公司的中高層的管理威信喪失，持行力很差； 市場區(qū)域劃分后，公司對這片市場就不再管了，客戶的開發(fā)、關系的建立完全都是業(yè)務人員個人的事，客戶資源完全成了業(yè)務人員個人的財產，一旦業(yè)務人員失去熱情或流失，將會導致公司在該市場的業(yè)務真空。以一南方市場為例，公司產

19、品曾經在那做得很不錯，但接下來停滯了，因為業(yè)務員認為賺夠了，怕風險，不愿意再投入，不再愿意干了，于是客戶關系就此流失，新的業(yè)務人員要進入廣東市場又要重新建立關系，而這并非一朝一日，立竿見影的。 雖然業(yè)務的項目信息公司制度規(guī)定要由業(yè)務人員報上來，以做跟蹤和存檔，但公司對客戶的信息卻無從撐控和跟蹤，公司喪失了客戶關系管理的能力； “公司接到的國家大型工程很少，只有上海地鐵、甘肅西昌、秦山核電站等幾個工程，這與公司的實力是不相襯的，原因是單個業(yè)務人員不敢投入，風險很太大，只有依靠公司的力量來投，但公司又沒有針對大項目的專門操作隊伍?！?； “應收帳款中有財務部知曉，營銷總公司的其它部門和相關人都

20、不知道。”； “市場開拓，公司沒有實質介入，一旦業(yè)務員忽視某市場，該市場應淘汰了，市場潛力深挖不夠，上面也知道，但沒有辦法。沒有市場管理的體制存在，只是被動操作。原因是：上層不重視；如果公司介入，業(yè)務員會不同意。公司現在只是提供產品與服務，功能缺失。即使銷售員沒有達到應有的業(yè)績，但因他們投入了，他們也不希望公司介入，銷售員的忠誠度不夠。”； “正泰的成功在于公司幫助的介入，結算靈活，雖然提點不高，但公司對市場介入管理，三星與天正也是如此?！? “業(yè)務人員不歸營銷公司管，原因是五費包干了?！薄盃I銷總公司基本上對一線業(yè)務人員喪失了管理作用。”； “對于公司某一的試點情況，公司的費用已經投入進

21、去了，人也招了，但因一時還沒有形成業(yè)務，至今沈陽試點區(qū)的業(yè)務狀況、人員數量等基本情況公司無法掌握?！? “管理方面，應該把人員精簡，把人才的整體素質提高，把人放在更合適的地方。” 5、產品－老三類當家、價格剛性強、技術的相對領先周期越來越短 公司目前的主打產品類型依舊是當年發(fā)家的三樣：箱變、環(huán)網柜和復合開關，特別是箱變和環(huán)網柜，市場的認同度較高，而公司其它產品的競爭力則很弱，客戶配套采購時，也只是要這幾樣，其它器件則采購別的公司的產品，以上海市場為例，去1.5個多億銷售額中，箱變占了1億多。于是公司不得不在銷售政策中要求業(yè)務人員的銷售額中，其它品類產品必須占有一定的比例； 公司產品實

22、行統(tǒng)一定價，但一些地區(qū)，由于市場競爭的激烈，產品的銷價很難定的很高，比如杭州和寧波市場，當地的銷價低于公司的價格較多，使得當地市場的開拓很難有大的飛越； 盡管公司每年要推出十來個新產品，但由于市場的激烈競爭和競爭對手的模仿，產品技術的領先程度越來越低，越來越不明顯。“產品的依靠優(yōu)勢較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。 6、銷售渠道－“關系”、單一 公司現行的銷售渠道就猛攻供電系統(tǒng)，與之建立良好的關系，來實現公司產品的銷售； 對大工程、大項目的應標能力缺乏，對重點行業(yè)的開拓缺乏滲透力和必要的意識，銷售渠道和業(yè)務信息渠道單一，比如對能源、郵電、鐵路、鋼鐵、制造等行業(yè)，公司就沒有相應

23、的公關舉措，依然固守傳統(tǒng)的渠道。因為收益與風險是對稱的，這種大的收益必然要面臨巨大的風險，這不是單個業(yè)務員人敢承擔，于是大把的業(yè)務機會白白流失。 7、營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差 業(yè)務員與營銷公司之間的貌合神離、關系冷漠，只是單純的業(yè)務關系，沒有業(yè)務上的事情，都不愿意回來與營銷公司的其他人進行溝通和交流，而且營銷公司的內部人員也對業(yè)務員存在著諸多忌妒和等級觀，業(yè)務員與公司之間形成了是事實上的業(yè)務代理關系； 一線業(yè)務人員怕家里人（營銷公司的相關人員）搞貓膩，將自己辛辛苦苦得來的業(yè)務信息泄露了，讓其他人得了便宜，于是公司盡管明文規(guī)定業(yè)務項目必須立項，業(yè)務人員寧愿被處罰，也不

24、愿意將項目信息告知公司，先斬后奏。而事實上，營銷公司的一些人員確有將業(yè)務信息出賣給其它業(yè)務人員的情況； “銷售員個個是散兵游勇，形成不了團隊?！比珕T營銷、團隊營銷的概念無從談起； 由于有一線成功的業(yè)務人員做榜樣，營銷公司的人員流動性大，許多到銷售一線去做業(yè)務，營銷公司一直處在動蕩之中，對業(yè)務人員的管理和服務也就缺乏一至性和完整性，業(yè)務人員與營銷公司人員成了“熟悉的陌生人”，相互之間很多都不認識。 8、業(yè)務人員－銷售手法單一、整體素質不高 以誠為本，以情動人，與供電系統(tǒng)的領導建立長期的友好合作關系，是公司所有銷售人員的圣經，是公司銷售工作的一切。這樣的銷售手法未免過于單一和貧乏，雖然

25、手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求； 價格，是所有訪談的業(yè)務人員都提及到的，認為只要公司產品的價格低一些，銷售業(yè)績肯定還會再高，殊不知產品營銷的成功不只是價格的因素，還有其它更多相關因素的配合和支持，價格是一把利劍，殺敵一千，但也會自損八百； 公司的所有業(yè)務人員都沒有中高壓電器的相關技術背景，擁有大學學歷的較少，并且對公司產品的技術、生產、成本和工藝缺乏必要的知識，對于客戶的詢問，只好求助于公司的技術部門或私聘個技術顧問幫助解答，技術營銷的理念無從談起； 公司的業(yè)務人員除了入司教育外，就再沒有什么銷售知識和技術知識的相關培訓，也沒有有意識地組織業(yè)務人員進行銷售的交流和研討活動

26、，業(yè)務人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場競爭中自生自滅，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。 第三章　對問題產生根源的深度剖析 上面羅列了天安集團在營銷及管理上存在的種種問題，那么問題產生的根源是什么？華彩公司的管理理念認為，以上問題都是表象，它們都是行業(yè)的市場變遷、各種競爭勢力的角逐、領導者的戰(zhàn)略構思和管理主張、營銷政策和管理措施在企業(yè)運作中的體現而已。在此，我們分別從企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的內條件著手，來解剖這些問題產生的根源。 一、天安外部競爭環(huán)境的深度剖析 　　1、各種勢力的競相角逐，使得市場競爭愈加激烈 潛在進入者 潛在替代者 行　　　　　　　　　　　　業(yè)

27、 市　　　　　　　　　　　　場 供應商 客　戶 競爭者 根據邁行業(yè)競爭態(tài)勢，有五股力量參與到企業(yè)的市場競爭中，影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，它們分別是：競爭者、供應商、客戶、潛在進入者和潛在替代者，如圖所示： 通過以上圖示，我們看到： 競爭態(tài)勢愈加白熱化、生存競爭使得八仙過海各顯神通 我們知道，高中壓電器行業(yè)內競爭對手眾多，大大小小幾千家，即有實力超強的如西門子、ABB、GE等國際巨頭，也有許繼、長城、天開、北開、西高所等國內一流企業(yè)，更有著大批中小型企業(yè)，這些企業(yè)各自有各自的生存之道，如國際巨頭的品牌、技術、質量和服務等；國內大企業(yè)的歷史慣性、行業(yè)影響力、技術開發(fā)等；小

28、企業(yè)的政策靈活、價格優(yōu)勢等，特別值得一提的是供電系統(tǒng)的聯(lián)營企業(yè)和三產企業(yè)，由于擁有內部壟斷優(yōu)勢，對其它類型企業(yè)形成一道天然屏障，是天安必須積極想辦法應對的。天安的成功，正是得益于對行業(yè)的先入優(yōu)勢、靈活的營銷政策、良好的產品質量、對技術研究的高度重視，更為重要的是天安決策層的睿智和對市場的獨特悟性，一舉奠立了目前天安在行業(yè)中有利地位。但隨著競爭的日趨白熱化，也使得天安的發(fā)展如履薄冰，必須高度重視對競爭對手的研究，必須高度重視對競爭態(tài)勢的制衡分析。 行外企業(yè)厲兵秣馬、欲殺入行業(yè)內分一杯羹 隨著我國經濟的持續(xù)發(fā)展、兩網改造的深入以及能源、郵電、鐵路、制造、房地產等行業(yè)的快速發(fā)展等利好政策、利好因

29、素不斷涌現，中高壓電器行業(yè)已成為我國少有高利潤行業(yè)。資本的逐利性，使得國內國外各個資本集團和產業(yè)集團競相殺入該行業(yè)，如TCL公司前不久就兼并了德國施奈德公司，將公司新的增長點直指中高壓電器行業(yè)；天安的鄰居三星集團業(yè)已插足；長虹集團已宣布的進入該行業(yè)的計劃和野心等等，不一而舉。隨著各種勢力的介入，競爭將更加激烈，行業(yè)的利潤將會迅速攤薄，企業(yè)的利潤空間將被進一步壓縮，競爭的態(tài)勢將會更加繁雜。 買方市場形成、客戶議價能力的提高使得產品的利潤率不斷降低 生產公司數量的激增、產品品質的趨同、購買經驗的成熟等，使得我們的客戶越來越貨比三家，越來越將購買的最主要理由盯在價格上，行業(yè)企業(yè)的產品價格不斷降低

30、、利潤率不斷降低已是長期和不可逆轉的趨勢。 總之，新的競爭態(tài)勢，使天安不得不重新審視自己的傳統(tǒng)競爭手法，是否適應了當前白熱化競爭的要求，是否應該采取得力的措施去應對這種挑戰(zhàn)，當然，答案是肯定的，只是如何變革的問題。 2、政策的改變使得客戶主體正在悄然發(fā)生變化 中高壓電器行業(yè)的客戶由供電系統(tǒng)一家壟斷的局面正在發(fā)生變化，雖然供電系統(tǒng)在行業(yè)的營銷中依然扮演著非常重要的角色，是各個企業(yè)的兵家必爭之地，但隨著相關政策的改變，以及能源、郵電、鋼鐵、制造、房地產等行業(yè)客戶勢力的抬頭，這些行業(yè)客戶在很大程度上擁有了對產品的選擇權和發(fā)言權，過去由供電系統(tǒng)一把持、獨家壟斷的局面將一去不返，供電系統(tǒng)將

31、會越業(yè)越多的扮演信息提供者的角色。目前，天安的關系營銷只維系在供電系統(tǒng)，業(yè)務人員也認為用戶級客戶的點散、量小、價格低，做起來累而且沒太多花頭。這樣眼光未免陳舊、狹窄，營銷渠道未免單一。天安對大項目、大工程以及一些重點行業(yè)參與不夠、應標不力，沒有針對大項目大工程的專門投標團隊，缺乏對這些行業(yè)的主管部門建立長期合作關系的意識。天安得以成功的歷史經驗和法寶，事實上正在制錮著天安人的創(chuàng)新思維，如不對新的形勢加以清醒的分析和有效的利用，天安更高層次的發(fā)展必然裹足難前。 3、交易的繁雜性，公司的政策應更具有針對性和個性化 每個市場的競爭對手不同，競爭強度也不一樣，客戶的形態(tài)更是是形形色色，有著各自

32、的個性化需求和隱性需求。公司在全國實行統(tǒng)一的銷售政策，這固然有利于保證政策的公平性和穩(wěn)定性，但有時顯得過于剛性，不能依據市場的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務人員以適當的權力，致使一些區(qū)域市場的客戶流失，市場局面難以打開，業(yè)務人員也怨言頗多。一時一策、一地一策或許沒這個必要而且也不可行，但公司的政策應當對一些特殊地區(qū)、一些重大項目、一些行業(yè)客戶有所傾斜和扶持。 4、產品利潤結構發(fā)生急劇變化、公司應積極采取措施來維護產品的利潤空間 如上所述，在市場的各種因素作用下，企業(yè)的利潤將被迅速攤薄，如何維持甚至提高產品的利潤率，可選擇的路無非幾條： 客戶關系的精耕細作。這是天安的看家法寶，但公司對

33、客戶關系的管理能力業(yè)已喪失； 不斷提升技術水平，做到人無我有、人有我新、人新我變。雖然天安每年的技改投入還可以，但技術的領先周期越來越短，優(yōu)勢越來越不明顯，必須更快地加速技術創(chuàng)新和引進高級技術人員的步伐，走在市場的前面，這樣才能吃到第一口也是最豐厚的一口食； 產品升級換代，不斷推動公司的產品向高端方向發(fā)展，強占高端市場。目前天安的主打產品依舊是老三樣：箱變、環(huán)網柜和復合開關，高端產品的開發(fā)乏善可陳； 塑造和不斷提升天安的品牌。天安產品在行內有一定的知名度是因為質量、關系等因素而自然形成的，公司上下的品牌意識普遍淡漠，廣宣力度大大落后于公司的發(fā)展速度，公司產品的潛力未得到充分挖掘。其實廣宣

34、策略不只是做個廣告、參個展覽會，對重大項目和重大工程的參與、傾斜和中標，與地區(qū)和行業(yè)龍頭客戶的關系，對榜樣客戶的宣傳，行業(yè)軟文的宣傳等等都是廣宣的主要形式和內容； 內部挖潛，不斷的降低產品的生產成本，向管理要效益。雖然這次我們調研的重點是公司的營銷管理，但在訪談過程中發(fā)現，公司的管理成本和生產成本不低。 市場占有率 價格競爭力 產品質量 企業(yè)知名度 銷售效率 管理能力 地域優(yōu)勢 顧客需求了解度 市場吸引力 業(yè)務力量 競爭激烈程度 追隨者 市場規(guī)模 市場增長率 利潤率 規(guī)模經濟效益 國內中小企業(yè) 國際公司 天安集團 天安在行業(yè)的競爭態(tài)勢分析圖

35、 二、天安內部因素的深度剖析 1、公司銷售政策多變，但對市場多元化需求的應對措施不夠到位 因為市場競爭的繁雜性和市場需要的多元化性，統(tǒng)一的政策和標準必然難以滿足特定市場的個性化情況，顯得過于剛性，不能依據市場的特殊情況采取靈活措施，授予業(yè)務人員以適當的權力，致使一些區(qū)域市場的客戶流失，市場局面難以打開，業(yè)務人員也怨言頗多。究其背后深層原因，是五費包干后，公司的市場失去必要的管理和撐控能力，客戶的信息無從反聵，市場的動態(tài)無法知曉，真正的市場調研更無從談起，當然對具體市場就難以做出準確的判斷和把握。 于是公司只有在與業(yè)務人員之間搞制衡，在業(yè)務人員與業(yè)務人員之間搞平衡。 如何制定出既能

36、激發(fā)起業(yè)務人員的積極性，適應客觀市場需要，又能公平的對待每個業(yè)務人員的銷售政策，如何解決這個管理上的悖論，是困繞天安決策層的一個難題。 2、公司沒有搭建支撐戰(zhàn)略意圖的適應性模型，缺乏對公司資源進行定向積累的意識 所謂“適應性模型”是指以企業(yè)的愿景和使命為指引，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標為導向，在企業(yè)內外的諸多關鍵方面，如內部的信息、人力資源、資源配置、知識管理等和外部的廣宣、營銷控制、通路、戰(zhàn)略聯(lián)盟等，建立起支撐戰(zhàn)略目標的必要政策和措施。以人力資源為例，自公司改制以來，天安一直處于飛速發(fā)展之中，公司的管理和管理人員一直得不到喘息和調整的機會，當然，激烈的市場競爭也不允許企業(yè)喘息，天安的管

37、理層和員工素質沒有得到相應的提高，一部分管理人員和員工的能力已明顯地不能適應公司發(fā)展的速度。而對人力資源這個需要超前發(fā)展和超前培育的重要資源，公司至今沒有出臺合適的措施，加之天安地理位置等因素的影響，勢必成為公司再上一層樓的制肘。 我們認為，企業(yè)的資源可分成四個層級的資源，分別是：經營技能、優(yōu)勢資產、實現增長的技能和特殊關系，這四個層級的資源涵蓋了企業(yè)資源的構成，如經營技能有：IT管理、研究與發(fā)展、產品設計、低成本制造等；優(yōu)勢資產有：銷售網絡、品牌、信譽、顧客信息、基礎設施、知識產權等；實現增長的技能有：收購兼并后的管理、財務與風險管理、資本管理等；特殊關系有客戶關系、政府關系、供應商關系等

38、。企業(yè)的資源即可以是自然形成的，也可以是企業(yè)有意識積累的，無疑，天安在客戶關系、技術研發(fā)等方面逐步形成了自身的競爭力。但如同上面所述，這種客戶關系并未掌握在公司的手中，而是散落在業(yè)務人員腦中，這種資源事實上未得到充分的發(fā)掘。當然很有其它層級和方面資源，公司并未有意識地按照發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的需求，對其進行定向的發(fā)展和積累，而是戰(zhàn)術性的自然的形成，這明顯是不合適的。 3、銷售的包干政策現實帶來的種種弊端 對天安營銷問題的深入研究，追根溯源，銷售的包干政策無疑是其中最為重要的根源之一。關于銷售的五費包干，在江浙民營企業(yè)的工業(yè)品營銷中具有普遍的意義，分析其成因，是早期的江浙民營企業(yè)做為經濟領

39、域的一個弱勢群體，為在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，憑藉對市場的練歷和感悟，而采取的一項靈活而高效的政策。這項政策在短期內適應了市場競爭的需要，極大地調動了一線銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)財富的迅速聚集起到了不可磨滅的歷史作用。然而同其它大多數事情一樣，五費包干制是一把雙刃劍，在有效地砍伐市場的同時，也在挫傷著企業(yè)的真氣，隨著企業(yè)的發(fā)展到了一個新的規(guī)模和境界，五費包干的諸多致命弊端漸漸顯露。讓我們來對天安的五費包干政策進行深入分析： 首先，五費包干導致了公司的營銷無戰(zhàn)略。因為市場已經劃出去給業(yè)務人員了，片區(qū)市場事實就由業(yè)務員個人托管了，從此，公司對市場就失去了撐控權，當然也就喪失了對全國市

40、場進行整體規(guī)劃能力，于是，公司的營銷活動成為業(yè)務人員個人戰(zhàn)術活動的累加，而非具有高度戰(zhàn)略一致性的集團作戰(zhàn)，公司的營銷失去了戰(zhàn)略行為。雖然公司使出渾身解數，出臺一些相關政策，想對市場進行規(guī)劃和規(guī)范，如與業(yè)務員的合同一年一簽、業(yè)務必須立項等等，但這缺乏系統(tǒng)的修修補補，是不可能從根本上解決問題的，如我們看到的一樣，其效果已越來越不明顯了。 其次，五費包干使公司失去了整體市場觀。新市場如何開發(fā)？老市場如何深度開發(fā)？落后的市場如何強化？發(fā)達的市場如何鞏固？公司和產品的知名度和美譽度如何宣傳？……等等，這本是公司必須考慮的問題，但市場包出去以后，對這些事關大局的問題的思考，也就不關公司的事了，而是該市場

41、業(yè)務人員自己去琢磨的事了。長此以往，公司必然會失去對市場的整體觀，喪失對整體市場的準確判斷。 再次，五費包干使公司失去了對營銷的管理能力，并且喪失了企業(yè)最為寶貴的過程能力。市場既然包出去了，那么對業(yè)務人員的業(yè)務活動也就很難管理了，業(yè)績跑的出來跑不出來是他們自己的事，跑的出來是他們的本事，跑不出來自然也支撐不不去，優(yōu)勝劣汰，自然法則。企業(yè)的發(fā)展有許多有形的收益，如銷售額、利潤、市場占有率等，也有許多無形的收益，如特殊關系、管理能力、過程能力等。無疑，過程能力與結果能力相比，更是企業(yè)最為寶貴的能力之一，但因為它隱性的特征，并不為大多數企業(yè)所重視。我們看到在天安的營銷活動中，公司對客戶無管理；對成

42、交促成無支持；對營銷活動支持少協(xié)調少；對榜樣客戶無宣傳；對業(yè)務員無培訓無發(fā)展；對客戶無巡回拜訪；對營銷無攻擊波等等，而這些都是公司過程管理的重點內容，因此，公司的過程能力可見一斑。即要充分注重公司的結果管理能力，也要不斷地提升公司的過程管理能力，兩手都要硬，這才是天安發(fā)展的硬道理。 同時，五費包干使公司的發(fā)展喪失了規(guī)劃能力。由于客戶關系這種天安最為重要的一個特殊關系撐控在業(yè)務人員個人手里，公司對這種特殊關系不能從整體上加以有效利用，而任由業(yè)務人員個人去發(fā)揮，公司資源的整體運用失去了效力和效率，公司的潛能遠未挖掘出來，無法取得最大的價值，不能形成資源的相乘效益。 對于今天的天安來說，并非合時

43、宜了，而應該采取與天安目前規(guī)模和發(fā)展要求相適應的營銷策略，這是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇。 如何找到一個妥善的解決方案，即不在短時間內對公司帶來巨大的沖擊，影響公司的正常運作，同時也兼顧業(yè)務人員的個人利益，使來自業(yè)務人員方面的變革阻力較小，并且在管理上對公司的長遠發(fā)展帶來一個質的飛躍，這是天安亟待解決的一個課題。 第四章　天安營銷變革的控制重點與變革思路分析 ――兼問答天安集團的幾個疑問 　　 勿庸至疑，對于天安來說，競爭的壓力和發(fā)展的動力，已使得營銷管理的變革如同箭在弦上，不得不發(fā)。但怎樣正確地理解變革的過程，怎樣明晰變革的思路，怎樣減少變革帶來的陣痛，怎樣應對來自的變革的阻力

44、，怎樣把握準變革的重點，怎樣將變革的成果逐步推廣，怎樣制定過渡措施等等，是我們在變革之前必須加以明確的。以下，我們將對以上問題進行重點解答。 1、變革的過程一般來說是怎樣的，變革要多久才能成功？ 變革時間——變革收益關系圖 變革收益 變革時間 變革混亂期 變革臨界點 A 變革適應期 變革成熟期 上面所示是變革時間與變革收益的關系圖，從圖示中，我們可以看到：一個組織在變革啟動的初期，會經歷一段時間的混亂，因此，變革是有代價，是需要付出成本的，只有熬過了這個混亂期，組織才能獲得變革的收益。在通過變革的臨界點之后，緊接著是變革適應期，這時候，組織內的結構和人員都開始

45、適應了變革，并開始沿著變革的道路向前發(fā)展，組織開始獲得變革收益。度過變革適應期之后，再經過一段時間的適應，組織內的結構、人員與變革的相互適應性越來越好，變革開始進入成熟期，進入了這個階段，組織才真正實現了變革投入的收益最大化。 控制要點－“變革臨界點” 很多企業(yè)正是因為對變革過程沒有充分理解，在變革臨界點來臨之前等不急了，熬不住了，而放棄了變革，得不到變革帶來的收益，但又不甘心，于是又頻繁地發(fā)起新一輪的變革，企業(yè)的變革總在變革臨界點之前打轉。 變革臨界點來臨的早晚取決于企業(yè)變革的決心、資源的支持以及內外部精誠的合作，依據華彩公司豐富的變革經驗以及對變革項目的方案設計和管理能力，跨越變革臨

46、界點一般在3－4個月。 2、變革項目小組是如何組建的，它應該具有什么的特征，能起到什么作用？ 當變革開始啟動時，變革項目小組也就隨之組建。變革項目小組的成員主要來自四個方面： 營銷總公司各部門相關骨干； 集團公司技術、生產、財務等部門的相關骨干； 銷售人員； 華彩公司該項目的顧問團隊。 控制要點： 1）、建議該項目小組由蔣總親自組長。因為變革會引起一段時間的不穩(wěn)定，需要調動企業(yè)方方面面的資源，需要在公司上下引起共鳴并堅定對變革的信心，因而蔣總的親自掛帥，必然對推動變革的深入展開，確保變革的最終成功，無疑起到至關重要的作用。 2）、銷售人員是此次變革的重要角色，我們將通過建

47、立資質模型，從公司內部甄選出一些懂技術有潛質的員工，編制培訓教材、方案和計劃，并與相關部門一起對之進行技術和業(yè)務方面的系統(tǒng)培訓，同時通過制定《銷售人員手冊》，配備銷售輔助工具，如公司和產品的介紹光碟、手提電腦等，使之初步具備優(yōu)秀業(yè)務員的能力，組成營銷特攻隊，在銷售工作中邊學邊干、邊干邊學，拉通知、會、用的聯(lián)接。 3）、項目小組是一個臨時任務型的虛擬團隊，來自公司營銷、生產、技術、財務等部門的員工相互配備，形成一個功能完整“小企業(yè)”，以與華彩顧問交流信息、研討方案、支持業(yè)務活動、總結經驗、通力配合、促成變革的最終成功以及后續(xù)傳播為目的，以定期和不定期的會議為主要活動形式，平時不影響他們的正常工

48、作。 3、新的營銷團隊如何與營銷總公司配合，相應，營銷總公司在組織架構上在組織功能上應做哪些調整？ 營銷管理的變革不只是變更營銷政策和調換業(yè)務人員，組織架構的調整和組織功能的完善和強化同樣也是非常重要的內容，使營銷公司能夠對業(yè)務人員進行充分地管理、指導、協(xié)助和支持，而避免目前存在的營銷公司與業(yè)務人員之間兩張皮的現象。 控制要點： 1）、營銷公司將對業(yè)務人員進行管理的重點將放在： 客戶研究、客戶分類管理； 客戶關系和客戶檔案管理； 成交促成的政策支持及相應營銷活動的支持； 業(yè)務人員的時間管理； 營銷培訓與團隊發(fā)展； 業(yè)績管理與業(yè)績輔導； 營銷過程的組織協(xié)調等方面。

49、 2）、重點強化和增加市場部的功能，如： 市場和競爭對手進行系統(tǒng)的調研、分析和預測，提出對策； 為公司的營銷戰(zhàn)略提供及時的信息和依據； 提出新產品今后發(fā)展的設想和現有產品的改進方案； 對新產品如何進入和適應市場，明確策略，并提出改進意見； 對各分區(qū)域市場進行分析研究，提出地區(qū)營銷方案； 對市場的銷售活動和售后服務工作提出指導性意見和改進方案； 將市場動態(tài)準確及時地反饋給技術部門等方面。 3）、增設大客戶部 對于大工程、大項目和一些重點行業(yè)的龍頭客戶，由于原先市場包出去了，公司（更準確地說是業(yè)務員）對這些大客戶的爭奪能力很弱。增設大客戶部的目的，就是要應對這種客戶主體發(fā)生的

50、趨勢，整合、協(xié)調公司各方面的資源，對這些大工程、大項目進行重點跟蹤、公關和投標，提高中標率，提高公司的知名度，形成與公司實力相襯的接單能力。 4、針對項目小組的新的營銷政策應有哪些控制要點？ 為了配合項目小組對新的營銷模式的探索和試行，必須制定相應的新的營銷政策，針對目前天安營銷管理的現狀，新的營銷政策應把握好以下幾個方面： 新的營銷政策應具有保障和激勵這兩方面的作用，既能夠鼓勵作為項目小組的業(yè)務人員不斷嘗試，解除他們的后顧之憂，又能夠激發(fā)他們勇于開拓，不斷進??； 將工業(yè)品營銷管理的原理和精粹融入到營銷政策中，如規(guī)范好市場開發(fā)的管理、客戶拜訪的管理、客戶公關的管理、招投標的管理、個

51、性化信息的管理、客戶關系的管理等； 營銷政策中應有對新營銷模式的相關扶持內容，但在原則問題上又必須予以堅定，做到內緊外松； 明確業(yè)務人員承擔的相關義務，如市場信息的收集和匯報等； 明確營銷管理者支持業(yè)務活動的相關義務，如必要時候參與客戶的談判等； 制訂業(yè)務信息保密條款，只有直線上級才能了解業(yè)務信息的內容，以保護業(yè)務人員的成果； 規(guī)范業(yè)務人員的行為舉止，使之在客戶面前維護天安的優(yōu)秀形象； 規(guī)范營銷管理人員的行為，避免濫用職權、吞食業(yè)務人員成果的現象出現； 新營銷政策本身有一個不斷調整和完善的過程，因此相關政策條款應具有一定的彈性等。 5、新的成功的營銷模式如何推廣，新老營銷模

52、式如何過渡，有什么控制要點？ 試點不是目的，真正把通過試行總結出的成功營銷模式在公司全面推廣，才是我們這次變革真正的意義所在。但由于考慮到天安此次變革的繁雜性，如倉促推行，實行“冷凍療法”，必須會冒很大風險，效果不一定好。因此，要做新老模式一段時間內過渡的準備，在這段時期內因注意把握好以下工作： 由項目小組的成員組成市場特攻隊，扶弱救急，對新市場和落后市場進行重點扶持，培訓人員，傳授技能，重點公關，解決問題。同時對市場特攻隊的成員應予以優(yōu)惠政策，如較理想的薪酬和獎勵等，以保持他們的熱情和忠誠度； 新模式的推廣應由新到老，由里及外。即由新市場、落后市場開始向老市場、先進市場逐步過渡，由營銷

53、公司內部開始向業(yè)務一線逐步過渡； 適時出臺相關政策，強制要求業(yè)務人員將手中的客戶信息匯總到公司，做為條件，公司可許諾業(yè)務人員，如他能保證每年的銷售額的增長率達到一定比例，公司將之簽訂較長期的合同，如三年，合同的有效期以業(yè)務人員每年實際實現業(yè)績?yōu)橐罁? 過渡期間，當客戶信息已被公司所撐控，公司應適當參與對客戶關系的維護，如過節(jié)地年期間，以公司名義向客戶寄送禮品、賀卡等，以強化業(yè)務關系的公司概念，而非業(yè)務人員個人的概念； 提前做好業(yè)務人員的儲備和培訓，以隨時應對突發(fā)事件或業(yè)務人員的新陳代謝； 增強公司高層參與巡回拜訪客戶的頻度，特別是在年前年后重要時段，一則了解客戶、掌握信息，二則宣傳公司

54、形象、增進雙方友情，可以說一石二鳥； 做好榜樣市場的宣傳，使老業(yè)務人員看到變革的好處，為變革的全面展開打好基礎； 組織老業(yè)務人員進行輪訓，培訓知識技能，傳播變革思想； 條件成熟后，新模式全面推行，如屆時阻力依然較大，可考慮出臺相關政策，如對優(yōu)秀業(yè)務人員授以一定股份，以股權換市場等。這樣即使公司重新?lián)慰亓耸袌?，客戶沒有流失，也使業(yè)務人員的前期投入得到認可和回報，實現公司與業(yè)務人員之間的雙贏； 華彩公司將在此項目結束后一段時間內，繼續(xù)跟蹤、輔導變革的實施進展情況，對出現的棘手問題協(xié)助分析、排雷。 對于變革的步驟、行動方案、階段目標等，請詳參《寧波天安集團建立新型營銷管理體系項目咨詢建議書》第二版。 第 27 頁 共 28 頁