某公司薪酬體系現狀分析及對策研究論文

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1、專 業(yè) 學 位 碩 士 學 位 論 文STA公司薪酬體系現狀分析及對策研究STA Company Current Salary System Analysis and Strategy Research作 者 姓 名： 閻紅楓 學科、專業(yè) ： 工商管理 學 號 ： 指 導 教 師： 韓大衛(wèi) 完 成 日 期： 2007-10-16 大連理工大學Dalian University of Technology獨創(chuàng)性說明作者鄭重聲明：本碩士學位論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及取得研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經發(fā)表或撰寫的研究成果，也不包含為獲得大

2、連理工大學或者其他單位的學位或證書所使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的貢獻均已在論文中做了明確的說明并表示了謝意。作者簽名： 日期： 摘 要21世紀的管理是人本管理的時代，人力資本已成為企業(yè)成敗的關鍵。在人本管理的時代，薪酬管理已不再是簡簡單單的將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬水平的過程，企業(yè)必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持組織競爭力的有效工具。本文從薪酬和薪酬管理的理論出發(fā)，借鑒國內外企業(yè)在先進的、科學的薪酬管理方面的成功經驗，通過對STA公司進行實地調研，運用定性和定量的分析方法來解決企業(yè)在薪酬方面所面臨的主要問題。首先，論文從

3、薪酬在人力資源管理中的作用入手，緊緊圍繞STA公司的實際情況，提出本文研究的思路與方法，詳細闡述了薪酬設計的理論基礎及現代薪酬管理的發(fā)展趨勢，為進一步研究STA公司薪酬方案奠定了理論基礎；其次，通過對STA公司的薪酬體系的現狀分析，尤其是針對該公司在薪酬管理方面存在的不足之處，總結出該公司薪酬體系現存的一些主要問題；然后，結合公司的現狀，對三個重要問題進行詳細的分析，并提出具有可操作性的對策研究，逐步解決該公司薪酬管理中面臨的主要問題，從而充分激勵員工、提高員工的績效，幫助企業(yè)保持組織的高效運作、實現所確定的發(fā)展目標、提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；最后，本文指出為保證薪酬體系的順利實施，一方面企業(yè)需要制

4、定合理的薪酬體系，另一方面必須對員工進行宣傳教育和培訓。關鍵詞：薪酬管理；薪酬設計；彈性福利計劃STA Company Current Salary System Analysis and Strategy ResearchAbstractIn 21 century, enterprises management is human oriented, and human resource has become the key element, which may decide the whole enterprises fate. In this human-oriented manageme

5、nt era, salary management is not only just the process of salary distribution or salary increase, but a wholly salary management concept, which will be an efficient tool to both meet the requirement of employees so that they work in the company happily and keep the organization competitive. Based on

6、 salary and salary management theory, and with the adoption of advanced and scientific management experience from successful overseas companies, this article tries to solve the problems of salary management with practical research of STA company, and qualitative and quantitative analysis. First, the

7、 article started from the analysis of salary management in human resource aspect, taking STA company as a practical case and then research thoughts and methods are brought up and salary design theory basis and modern salary management trend are discussed, which establish a theory basis for further s

8、tudy of STA company salary plan; Second, through the analysis of current situation of STA company salary system, especially on the aspect of the weakness, some significant existing problems are given a conclusion; Following that, in consideration of current situation of the company, three key proble

9、ms are given a deeper analysis and applicable strategies are put forward, so that problems on salary management will be solved step by step, and employees working enthusiasm will be aroused, which will accelerate the efficiency of the enterprises, consequently target will be realized and competitive

10、ness will be increased; Last, the article points out to guarantee the implementation of this salary theory, on one aspect reasonable and scientific system should be established, on the other aspect, frequent staff training is also necessary.Key Words：salary management; salary design; flexible welfar

11、e plan目 錄摘 要IAbstractII1 緒論1 1.1 論文研究的背景11.2 選題的目的和意義11.3 國內外研究動態(tài)21.3.1 國內研究動態(tài)21.3.2 國外研究動態(tài)31.4 論文研究思路與方法42 相關理論概述72.1 薪酬管理概述72.1.1 薪酬的概念72.1.2 薪酬構成的基本要素72.1.3 薪酬體系的組成82.1.4 薪酬管理的原則92.2 薪酬設計的理論基礎102.2.1 邊際生產率薪酬理論102.2.2 供求均衡薪酬理論112.2.3 集體談判薪酬理論132.2.4 人力資本理論132.2.5 效率工資理論142.3 現在薪酬管理發(fā)展趨勢及主要模型142.3.1

12、 全面薪酬142.3.2 寬帶型薪酬結構152.3.3 “以人為本”的薪酬管理方案152.3.4 雇員激勵長期化、薪酬股權化162.3.5 重視薪酬與團隊的關系162.3.6 薪酬制度的透明化162.3.7 有彈性、可選擇的福利制度172.3.8 薪酬信息日益得到重視173 STA公司薪酬體系現狀分析19 3.1 公司簡介193.2 STA公司人力資源管理概況193.2.1 人力資源管理組織概況203.2.2 人力資源管理工作概況223.3 STA公司薪酬管理系統(tǒng)分析253.3.1 系統(tǒng)結構分析253.3.2 組織結構分析273.3.3 工作分析293.3.4 薪酬管理分析304 STA公司薪

13、酬體系主要問題分析334.1 特有技術人員薪酬低于同地區(qū)同行業(yè)平均水平334.1.1 STA公司專業(yè)技術人員工作特點334.1.2 薪酬內部調查344.1.3 薪酬外部調查354.2 福利薪酬形式缺乏對員工的激勵作用364.2.1 福利的概念374.2.2 福利的作用374.2.3 STA公司的福利體系374.3 不能適時的進行薪酬的制定和調整384.3.1 忽視企業(yè)外部環(huán)境變化394.3.2 忽視企業(yè)內部環(huán)境變化394.3.3 沒有合理的獎勵措施395 STA公司薪酬體系主要問題對策研究405.1 專業(yè)技術人員薪酬的重新設計405.1.1 設計思路405.1.2 設計原則405.1.3 工作

14、分析415.1.4 崗位評估435.1.5 薪酬體系的重新設計465.2 完善的福利計劃485.2.1 福利薪酬的經濟學分析495.2.2 福利方案選擇505.2.3 福利方案設計505.3 及時調整優(yōu)化薪酬系統(tǒng)535.3.1 獎勵性調整535.3.2 生活指數調整535.3.3 效益調整535.3.4 建立職業(yè)管理機制545.4 方案實施的保障條件545.4.1 管理層的支持545.4.2 薪酬制度的透明化和公開化545.4.3 加強溝通宣傳555.4.4 規(guī)范制度建設555.4.5 加強薪酬的控制與調整566 結論與建議57附錄A 薪酬滿意度調查問卷60附錄B 職位分析訪談表65致 謝71

15、大連理工大學學位論文版權使用授權書721 緒論薪酬是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中重要的環(huán)節(jié)之一，是影響員工對工作關注程度的一個非常重要的因素1。企業(yè)薪酬的有效管理對內關系到整個企業(yè)人力成本的合理控制，對外則關系到企業(yè)在市場上的地位，以及能否留住和引進更多的優(yōu)秀人才。而這對于一個企業(yè)的發(fā)展壯大有著至關重要的作用，據國家統(tǒng)計局2005年進行的專項調查結果顯示，人才問題是關系到眾多企業(yè)發(fā)展的首要因素，解決不好薪酬問題，也就未能從根本上解決好如何留住和引進更多的優(yōu)秀人才，更是無從談起企業(yè)的發(fā)展壯大。本文就是以STA股份有限公司（以下簡稱“STA公司” ）為研究對象，側重于解決該企業(yè)薪酬管理中面臨的主要問題

16、，具有一定的可操作性。1.1 論文研究的背景自20世紀70年代末開始改革開放以來，我國的國民經濟持續(xù)快速發(fā)展。隨著居民收入水平的提高、旅游業(yè)的發(fā)展、經濟活動的日趨頻繁和物流業(yè)的快速發(fā)展，我國的民航事業(yè)得到了快速發(fā)展，而我國的機場也從中收益匪淺。19812005年旅客吞吐量年均增長率約為22.6%，貨郵吞吐量年均增長率約為21.7%。2006年，全國通航機場共完成旅客吞吐量33197.3萬人次，比上年增長16.7%。完成貨郵吞吐量7532.2萬噸，比上年增長19.1%。但是在機場快速發(fā)展的背后，薪酬管理問題成為我國機場發(fā)展的隱憂。由于存在眾多的薪酬管理問題，機場喪失了人力資本優(yōu)勢或削弱了人力資本

17、優(yōu)勢，造成企業(yè)效益低下，人才匱乏，管理松散，創(chuàng)新緩慢，競爭力較差。薪酬管理的落后己成為我國機場追求可持續(xù)發(fā)展的主要障礙之一。能否解決薪酬管理問題，不僅關系到我國機場自身未來的發(fā)展前景如何，而且直接關系到我國機場整體能否適應國民經濟發(fā)展的要求，能否成為我國國民經濟發(fā)展的積極推動力量而不成為制約發(fā)展的因素。1.2 選題的目的和意義企業(yè)未來的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)最重要的資源，而人才最關心的問題就是最能體現其價值的薪酬。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，在市場經濟和全球經濟一體化的大背景下，薪酬不再是企業(yè)人力資源管理中的一個末端環(huán)節(jié)，而已經成為與企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密相連的要素2

18、。隨著我國經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬管理體系已經難以適應企業(yè)現代化管理的需要，這一點在國有企業(yè)中的表現尤為突出。因此，要建立現代企業(yè)收入分配制度，就必須對國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行剖析，找出存在的問題，從而制定相應的對策措施。本文選題STA公司薪酬體系現狀分析及對策研究，其目的和意義在于：(1) 對筆者近三年MBA理論學習的總結。以論文的形式，將自己近三年來的理論學習，尤其是人力資源理論的學習作一個簡單總結，加強對所學理論知識的領悟和創(chuàng)新。(2) STA公司是國家民用一類機場，隨著全國機場屬地化的實施，該公司的體制改革也勢在必行。由于其國有性質和處于壟斷行業(yè)地位，導致了企業(yè)和員工缺乏市場競爭

19、意識，安于現狀，不思進取，這正是公司發(fā)展所面臨的重要課題。而合理的薪酬體系的建立是保證公司發(fā)展，充分挖掘員工潛力的必然要求，公司現有的薪酬體系將難以適應公司未來發(fā)展的要求。(3) 該公司是國家一級干線機場，東北地區(qū)航空運輸的樞紐，在機場行業(yè)具有一定規(guī)模和代表性，對我國現代機場的薪酬體系有一定的借鑒作用。(4) 該公司原有薪酬體系缺乏系統(tǒng)性、科學性，明顯滯后，嚴重制約著公司的發(fā)展。在經營環(huán)境發(fā)生深刻變化的今天，如何以合理的薪酬體系吸引、穩(wěn)定和不斷開發(fā)人力資源，以提升企業(yè)核心競爭力，參與國際經濟競爭，加速企業(yè)發(fā)展，已成為STA迫切需要解決的現實問題。1.3 國內外研究動態(tài)隨著生產技術和科學管理的進

20、步，管理企業(yè)和員工的模式趨于人性化；企業(yè)為能建立良好的經營制度而不斷努力，其中員工的薪酬制度及生產能力最受到人們的關心。世界各國針對不同的國情和經濟政策，制定了相應得薪酬制度。1.3.1 國內研究動態(tài)隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，中國的企業(yè)在保留了一些傳統(tǒng)的薪酬管理做法的同時，也在學習、模仿和嘗試新的薪酬管理體系，如可變工資、持股制、寬帶工資等。雖然原來的企業(yè)薪酬體系的條條框框還存在，但薪酬體系變革的序幕已經拉開：(1) 薪酬體系不再一成不變，而是處在不斷的變化之中，企業(yè)需要不斷地根據變化的情況建立適當的薪酬體系。(2) 目前，“寬帶薪酬”開始在國內一些企業(yè)實行。(3) 薪酬設計開始出現能力模型。

21、(4) 薪酬的構成和實施呈現個性化，根據企業(yè)和員工的不同需求來設計和發(fā)放。從我國薪酬體系得演變過程來看，我國薪酬管理的主體從計劃經濟下的國家轉為市場經濟下的企業(yè)。我國企業(yè)工資分配自主權逐步得到落實，分配主體日趨明確。但是，企業(yè)基本上仍在政府統(tǒng)一的工資政策框架內進行具體的薪酬制度設計。我國理論界和企業(yè)界均未意識到個性化的企業(yè)薪酬政策的重要性，因而企業(yè)薪酬管理的被動局面一直未能得到扭轉。因此，到目前為止，我國大多數中小企業(yè)仍在執(zhí)行傳統(tǒng)的等級工資制，工資級差與工作績效不掛鉤，體現不出工資管理的激勵功能和價值導向。20多年的工資改革僅僅完成了勞動計量市場化和工資個量的企業(yè)自主分配，而工資形成的市場化、

22、工資總量的企業(yè)自主分配、按要素貢獻分配收益的形式、集體談判協商工資制的建立、經營管理者的薪酬分配等更為艱巨的改革任務，有的才起步，有的尚在醞釀之中，實現工資改革目標模式任重而道遠。1.3.2 國外研究動態(tài)(1) 美國的薪酬制度美國公司的薪酬體系一般包括四個部分：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資及員工福利。其薪酬制定的基礎是職務分工，不同級別的工作、不同專業(yè)的工種、不同性質的崗位有著不同的職業(yè)要求和工資水準，同時，根據員工業(yè)績的好壞，還會有不同的調整方案。所以，美國的薪酬制度3條款一般分得較為詳細。公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所作出的貢獻，而且在獎勵制度方

23、面名目繁多。 基本特征全國沒有統(tǒng)一的薪酬制度和標準，薪酬主要通過雇主和工會組織集體議價商定，員工福利也因企業(yè)不同有很大差異，但國家以法律形式規(guī)定了最低工資水平；實行彈性的激勵性薪酬制度；薪酬級別多，級差??；升級次數多，有的企業(yè)每年都調薪，但需經過嚴格考核；最高上資與最低上資的差別懸殊，前者是后者的十幾倍乃至幾十倍，薪酬還受到種族、性別等影響。 薪酬結構美國企業(yè)的薪酬制度一般由基本薪酬、薪酬激勵、福利計劃三部分構成?；拘匠晔菍σ欢üぷ髀毼凰?guī)定的薪酬等級和標準，目的是吸引和穩(wěn)定員工隊伍?；拘匠甏蠖疾扇∮嫊r薪酬形式，普通工人一般實行小時工資，也有的企業(yè)實行計件工資；專業(yè)人員、管理人員的工資支付

24、形式多為薪金制，一般管理人員為月薪，高級管理人員為年薪。薪酬激勵是以超出規(guī)定的任務指標為基礎制定的，目的是激勵員工努力工作，超額完成任務。薪酬激勵的形式很多，除傳統(tǒng)的獎金等短期薪酬激勵形式外，員工持股計劃、股票期權、股票增值計劃等長期薪酬激勵形式發(fā)展迅速。美國大公司CEO的薪酬構成是：基本工資占17%，獎金占11%，長期激勵計劃占65%，福利計劃占7%。一般認為，重視對CEO的長期激勵，是美國企業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。福利計劃在美國薪酬結構中的比重也在逐步上升，主要包括各種保險、津貼、有酬休假和福利設施等，福利津貼的標準也是通過勞資談判達成的。(2) 日本的薪酬制度日本企業(yè)的薪酬體系由三個基

25、本部分組成：基本公資、獎金和福利。正如日本企業(yè)實行以人為本的人力資源管理政策一樣，日本的薪酬制度往往強調人員而不是工作，強調資歷和技術而不是工作業(yè)績。因此，日本企業(yè)的工資制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠員工的資歷來確定工資多少。日本企業(yè)的管理者認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的主觀因素。 基本特征充分重視薪酬分配對生產的調節(jié)和促進作用及緩和勞資矛盾的作用；以行為科學理論為基礎，實行年功序列制，穩(wěn)定員工隊伍，協調勞資矛盾；獎勵工資以發(fā)明創(chuàng)造獎和年終獎為主，特別注重鼓勵員工學習技術，一般不實行經常的生產獎；員工升級既按年頭，又加考核，減少了單純論資排輩的副作用

26、；企業(yè)若經營虧損，則高層管理人員帶頭減薪。 薪酬結構日本企業(yè)的薪酬構成大體是：基本薪酬約占70%，獎金和福利津貼各占15%左右，股權激勵較少。公司CEO的薪酬中，基本工資占64%，獎金占31%，福利津貼占3%，長期激勵僅占2%。近幾年的一個重要動向是：日本企業(yè)已開始重視長期激勵，在日本上市的高科技企業(yè)中，高層管理人員長期薪酬激勵的比重已達到15%。(3) 新加坡的薪酬制度基本特征：通過勞資集體談判，由集體協議確定薪酬水平、薪酬級別、增資規(guī)定和增資幅度；主要實行年資工資制度，幾乎所有員工都享受常年加薪（法定為13個月的基薪，大多數企業(yè)支付1個月的常年加薪補貼），但薪酬等級多，最低等級與最高等級相

27、差懸殊；每年的工資理事會會對薪資調整，用于補足常年加薪；績效優(yōu)異的員工可獲得突出表現加薪，計入正常的常年加薪；常年加薪、突出表現加薪和工資理事會上資調整，一旦給付，就成為基薪的一部分，并在以后的各年中繼續(xù)支付。1.4 論文研究思路與方法本文本著提出問題、分析問題、解決問題的思路，在對STA公司進行調查研究的基礎上，根據現代薪酬理論，結合STA公司的實際情況，指出了其當前存在的問題，綜合國內外薪酬理論并借鑒成功企業(yè)的經驗提出解決辦法。論文采用的方法主要有問卷調查法和訪談法。本文對STA公司的企業(yè)概況、組織結構、人員構成等方面進行了分析、研究，在實證分析的同時結合薪酬理論和經驗，并進行了定性和定量

28、分析。本文屬于應用性研究，它以STA公司員工為研究對象，綜合運用了有關的薪酬理論知識來思考企業(yè)的薪酬問題，找出其中問題，并對重點問題進行重點分析，提出具有可操作性的解決方案，從而形成更加科學合理和公平有效的薪酬方案。全文共分為六個部分：第一部分為引言，主要介紹本文研究的目的與意義，國內外研究動態(tài)及本文的研究思路與方法。第二部分為相關理論概述，介紹了多種薪酬管理理論，薪酬涉及的理論基礎、現代薪酬發(fā)展趨勢及主要模型，為進一步研究STA公司目前的薪酬管理奠定了理論基礎。第三部分為STA公司薪酬體系現狀分析，介紹了STA公司的基本概況、組織結構、人員構成、薪酬體系的現狀等，根據企業(yè)現行薪酬體系存在的主

29、要問題，指出薪酬改革的必要性。第四部分為STA公司薪酬方案主要問題分析，通過對公司的實地調研，結合公司實際情況，對三個主要問題進行詳細的分析，指出其與現代薪酬理論相違背以及不完善之處，為提出解決辦法奠定基礎。第五部分為STA公司薪酬方案主要問題的對策研究，針對分析結果，參考行業(yè)的薪酬水平，對以上三個問題提出具有可操作性的對策研究，逐步解決該公司薪酬管理中面臨的主要問題，以及為保障解決方案的順利實施采取的措施方法。第六部分為結束語，主要對全文進行總結和回顧。本文的技術路線如圖1.1所示。引 言相關理論概述STA公司薪酬體系現狀分析薪酬管理系統(tǒng)分析人力資源管理概況STA公司薪酬方案主要問題分析特有

30、技術人員薪酬低于同地區(qū)同行業(yè)平均水平福利薪酬形式單一缺乏對員工的激勵作用不能適時的進行薪酬的制定和調整STA公司薪酬方案主要問題對策研究專業(yè)技術人員薪酬的重新設計根據企業(yè)內外部環(huán)境變化及時調整優(yōu)化薪酬系統(tǒng)改變傳統(tǒng)單一的福利模式采用激勵性福利模式STA公司薪酬體系實施結論圖1.1 論文技術路線圖Fig. 1.1 The chart of the thesis Technology Way2 相關理論概述2.1 薪酬管理概述薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容4。在現在企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產成本支出功能的載體，而是已經與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素。薪酬管理同管理的

31、其他方面一樣，是一門企業(yè)家在經營過程中須認真了解的經營科學，盡管它很難用量化的公式或某一具體的模型來說明，薪酬管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，以“激勵”的特征引導、塑造員工行為，在一定的薪酬預算范圍內，做到吸引、激勵和保留企業(yè)關鍵人才5。2.1.1 薪酬的概念薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現的績效付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造所付給出的相應的回報或答謝，這實質上是一種公平的交換或交易6。2.1.2 薪酬構成的基本要素所謂薪酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它主要由基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三大部分

32、構成7。(1) 基本薪酬?；拘匠晔侵敢粋€組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。大多數情況下，企業(yè)是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者是對企業(yè)的價值來確定員工的基本薪酬，即采取職位薪資制。此外，企業(yè)對于組織中的一些特殊人員或者是在整個公司還采取根據員工所擁有的完成工作的技能或能力的高低來作為確定基本薪酬的基礎。即技能薪資制或者是能力薪資制。(2) 可變薪酬?？勺冃匠晔切匠牦w系中與績效直接掛鉤的部分，有時也可稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯系，而這種業(yè)績可以是員工個人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某

33、一業(yè)務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業(yè)績。由于在績效和薪酬之間建立起了這種直接的聯系，因此，可變薪酬對于員工具有很強的激勵性，對于企業(yè)目標的達成起著非常積極的作用。它有助于企業(yè)強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達到節(jié)約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等多種目的。(3) 間接薪酬（員工福利與服務）。它與上面所提到的基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務不是以員工向企業(yè)提供的工作時間為單位來計算薪酬組成部分。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間(例如年休假)、員工個人及家庭服務、健康及醫(yī)療保險、人壽保險以及養(yǎng)老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由雇主全部支付的

34、，但是有時也要求員工承擔其中的一部分。福利和服務，這種薪酬支付方式的特點使其對企業(yè)具有獨特的價值:首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達到適當的避稅的目的；其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障；最后，福利和服務也是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較底的成本購買自己所須的產品，比如健康保險、人壽保險等等。2.1.3 薪酬體系的組成廣義薪酬體系一般分為經濟性報酬和非經濟性報酬兩個部分，如圖2.1所示。其中經濟性報酬屬于外在的有形報酬，它包括直接經濟報酬和間接經濟報酬。非經濟性報酬是指個人對工作本身或者對工作在心理或物質環(huán)境上的

35、滿足感。 圖2.1 廣義的薪酬體系Fig. 2.1 The general salary system2.1.4 薪酬管理的原則企業(yè)及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的原則，這些原則具體為：(1) 公平性原則薪酬系統(tǒng)要公平8，這是最主要的原則，要是員工認識到人人平等，只要在相同的崗位上，做出相同的業(yè)績，都將獲得相同的薪酬。根據行為科學理論，人們總是不斷地以自己為組織付出的代價，從組織得到的報酬來與他人相比較，如果他得到的報酬，包括物質方面的薪酬、津貼、獎金、福利等以及精神方面的社會地位、受人尊重的程度等與他自己付出的代價，包括他支出的體力、腦力，過去為學習、成長付出的費用及產出相比，低于他

36、人相應比例，就會產生一系列消極行為，如怠工、辭職、攻擊他人等。因此薪酬分配一定要全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求。(2) 適度性原則適度性就是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當的區(qū)間內運行。(3) 安全性原則安全性是指薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經常變動，重要內容變動更要慎重。(4) 認可性原則薪酬系統(tǒng)是由企業(yè)管理層制定的，但應該使大多數員工認可，這樣會起到更好的激勵作用，當然，更要符合法律。(5) 平衡性原則指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬，也不能只注重金錢薪酬忽視非金錢獎勵。(6) 透明化原則

37、薪酬方案必須公開，能讓員工了解自己從中得到的全部利益，了解其利益與其貢獻、能力、表現的聯系，以利于充分發(fā)揮物質利益的激勵作用。(7) 激勵性原則有效的薪酬管理應能夠刺激雇員努力工作，多做貢獻，有助于實現吸引、保留和激勵雇員。薪酬管理系統(tǒng)的重點就在于創(chuàng)立這樣一種系統(tǒng)，即將組織支出的大批費用變?yōu)楦叨燃顔T工取得良好績效的誘因。組織激勵員工的手段有貨幣獎勵和實物獎勵兩種方式。實物獎勵的優(yōu)點是：實物與貨幣界限分明，可以成為對組織計劃本身、計劃目標和組織的永久性紀念；實物可以成為獲獎者引以為豪的見證；實物獎品的購買可以利用大量購買的折扣優(yōu)惠，降低獎勵所需要的成本。但是，貨幣可以使員工達到比實物獎勵更高的

38、消費滿足程度。(8) 競爭性原則一個組織的薪酬水平，如果缺乏吸引力，就只有那些僅希望保住自己職位和薪酬的平庸員工在身邊，素質較高、能力出眾的優(yōu)秀員工則難以留住。(9) 經濟性原則薪酬是產品成本的一個組成部分，薪酬標準設計過高，雖然具有競爭性和激勵性，但也會不可避免地帶來人工成本的上升，因此，設計薪酬方案時，應進行薪酬成本核算，盡可能用一定的薪酬資金投入帶來更大的產出增加。(10) 合法性原則薪酬制度必須符合政府的有關政策和法律法規(guī)。如關于薪酬水平最低標準的法規(guī)、反薪酬歧視的法規(guī)、薪酬保障法規(guī)等，這些在薪酬管理時必須予以充分考慮。(11) 補償性原則薪酬應保障員工收入能足以補償勞動力再生產的費用

39、，這不僅應包括補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，而且還應包括補償員工為獲得工作所必需的知識、技能以及撫養(yǎng)后代付出的費用。2.2 薪酬設計的理論基礎2.2.1 邊際生產率薪酬理論以約翰貝茨克拉克（John Bates Clark）為代表的經濟學家倡導邊際生產率薪酬理論，他們認為薪酬取決于勞動的邊際生產率。他們的解釋是，每一個人都是經濟人，都在市場中通過最佳配置資源來追求最大化利益，對雇主而言，他所應該雇傭的最佳人數就在于當勞動者的邊際收入等于雇傭他所花費的邊際成本的那一點。工人的薪酬等于這個邊際生產率的價值，如果工人所增加的產量小于付給他的薪酬，雇主就不會雇傭他；相反，如果工人所增

40、加的產量大于付給他的薪酬，雇主就會增加雇傭的工人人數。只有在工人所增加的產量等于付給他的薪酬時，雇主才既不增加也不減少工人。自然，工人的薪酬水平由最后雇傭的工人的產量決定。圖2.2中，E點就是邊際生產點，OP就是工人所接受的薪酬水平。圖2.2 邊際生產率工資理論Fig. 2.2 The salary theory of marginal rate of productivity邊際生產率薪酬理論建立起了薪酬和生產率之間的本質聯系，從而開創(chuàng)了薪酬問題研究的新時代，但是由于其假設與實際生活確實不相符，現實生活中不存在完全競爭的市場，而且實際生活中勞資雙方都可能采取一些措施來保障自己的利益，因此邊際

41、生產率薪酬理論很難說明為什么現實生活中工人的工資并不一定等于邊際勞動生產率的情況。2.2.2 供求均衡薪酬理論供求均衡薪酬理論的創(chuàng)始人是阿爾弗雷德馬歇爾（Alfred Marshall），他在其名著經濟學原理中指出，工資水平由勞動要素的均衡價格決定。各種生產要素（勞動、土地、資本等）都可以視為商品，商品要素收入（薪酬、地租、利息等）則表現為這些商品的價格。作為價格，它們也都取決于市場供求這兩方面的均衡力量，即取決于要素的邊際產出與要素供給者的邊際負效用之間的某種均等關系。從需求方面看，薪酬取決于勞動的邊際生產率或勞動的邊際收益率，廠商愿意支付的薪酬水平，是由勞動的邊際生產率決定的。從供給方面看

42、，薪酬取決于兩個因素：一是勞動力的生產成本，即勞動者養(yǎng)活自己和家庭的費用，以及勞動者所需的教育、培訓費用；二是勞動的負效用，或閑暇的效用。如圖2.3所示。圖2.3 均衡工資理論Fig. 2.3 The salary theory of equilihrium圖2.3中，橫軸代表的是雇主所雇傭的工人數量，縱軸代表的是工人的工資水平，DD1代表的是勞動力的需求，SS1代表的是勞動力的供給，E點是供需平衡點，在E點水平上實現最佳雇傭人數OR，以及工人的工資水平OP。在E點，雇主所需要的雇傭人數得到滿足，愿意按照某個工資水平工作的人們也得到了就業(yè)，OP就是均衡工資率。均衡工資率隨著勞動力市場供求關系得

43、變化而發(fā)生變動。不過，當工資上升到一定程度后，如圖2.4中P1時，即使雇主繼續(xù)提高工資，工人的勞動供給量卻不再增加，甚至會減少，出現向后彎曲的勞動力供給曲線，形成新的均衡點E1和新的均衡工資率OP1。當達到新的均衡點E1時，工人對貨幣工資的需求已經不再那么迫切，而對閑暇時間的需求日益上升，貨幣帶來的邊際效用遞減，而閑暇帶來的邊際效用遞增，工人寧可少拿工資而多獲得閑暇時間。圖2.4 均衡工資理論Fig. 2.4 The salary theory of equilihrium供求均衡薪酬理論從需求、供給這兩個方面對薪酬進行分析，較邊際生產率薪酬理論大大前進了一步，它奠定了現代薪酬理論的基礎。2.

44、2.3 集體談判薪酬理論 邊際生產薪酬理論、供求均衡薪酬理論均以勞動力市場買賣雙方的完全競爭為前提。隨著勞動力市場雙方組織力量的成長，這個前提很難成立，薪酬分配越來越取決于市場不同主體力量的對比，取決于市場均衡之外的交涉和權利斗爭，因而以集體談判為背景的薪酬理論逐漸發(fā)展起來9。英國經濟學家庇古建立了一種短期薪酬決定模型，它討論了勞資雙方可能達成協議的薪酬上下限。他認為，當薪酬通過集體交涉決定時，薪酬率不再是由勞動供求決定的單一點，而存在一個不確定性范圍。勞方最初的薪酬要求是上限，雇主最初愿意提供的薪酬是下限。不確定性范圍的大小與雇主對勞動者的需求彈性以及勞動者對工作的需求彈性有關，而最終確定的

45、薪酬率則取決于雙方的談判技巧和談判實力。 集體談判薪酬理論就如何確定短期貨幣薪酬而言，是迄今為止做出最好解釋的一種理論，在一定程度上講，它是集體談判制度以及工會作用的理論基石和實踐總結，是現代企業(yè)工資理論的一個較重要的理論學說。而邊際生產率薪酬理論則是對長期薪酬水平的基本要素做出的最好的一種解釋，兩者有一種內在的統(tǒng)一和相互補充。2.2.4 人力資本理論 人力資本理論的淵源可以追溯到古典經濟學家亞當斯密和近代經濟學家馬歇爾等人，但他們都未作深入研究。真正提出人力資本理論的是美國經濟學家西奧多舒爾茨，后來加以發(fā)展的是加里貝克爾。西方經濟學認為資本有兩種形式，即體現在物質形式方面的物質資本和體現在勞

46、動者身上的人力資本。勞動者的知識、技能、體力等構成了人力資本。人力資本是通過人力資本投資形成的，其投資是多方面的，包括教育培訓支出、保健支出、勞動力國內和國外流動支出、以及搜集價格與收入的信息等多種形式，其中最主要的是教育支出，這些投資都有初始支出，都希望未來獲得投資報酬。人力資本投資的目的，從國家及企業(yè)等單位來說是為了經濟的增長，對勞動者個人來說是為了獲取收益，從薪酬角度來說，只有未來得到的薪酬現值等于或大于現在的教育投資等支出的現值，政府、企業(yè)、個人才愿意投資。也就是說，人力資本投資必須得到補償。 人力資本理論可以用來解釋企業(yè)雇員之間的收入差距，同時，它也是企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的理論基礎

47、，因此在企業(yè)管理中日益受到重視。2.2.5 效率工資理論效率工資理論12的基本觀點是工人的生產率取決于薪酬率。薪酬率的提高將導致工人生產率的提高，故有效勞動的單位成本反向可能下降。因此，企業(yè)降低薪酬，不一定會增加利潤，提高薪酬也不一定會減少利潤。這主要是由于薪酬通過刺激效應、逆向選擇效應、勞動力流通效應和社會倫理效應發(fā)生影響所致。效率工資理論在西方比較流行，它可以用來解釋高工資與高失業(yè)之間的關系，較高的工資水平和較高的失業(yè)率，都會增加雇員失業(yè)的機會成本，因而他們在工作中會自動地提出努力水平，以防止失業(yè)帶來的損失。 以上是比較有代表性的薪酬理論，此外，還有理論分享薪酬理論、家庭經濟理論和知識資本

48、理論等。這些理論雖然多少都存在著不足之處，但對現代企業(yè)的薪酬體系的建立，仍具有重要的理論指導意義。2.3 現在薪酬管理發(fā)展趨勢及主要模型薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：2.3.1 全面薪酬 薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也

49、應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度13 (Total Compensation System)。 內在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等等。外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開

50、支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。2.3.2 寬帶型薪酬結構 寬帶型薪酬結構是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍14。 薪酬等級的寬波段化與企業(yè)組織結構的扁平化趨勢是一致的，其主要特征是：(1) 加大專業(yè)人員、管理人員和領導者的工資線差距，即減少公司薪等(Salary Rank)。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而寬帶薪酬體系設計一般只有5或者7個薪等。特別是現在比較流行的，大多數咨詢公司為企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬

51、等級設計為5等，即A、B、C、 D和E五等。(2) 工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，即薪距(薪資全距，SalaryRange)范圍增大和薪級(調薪幅度，Salary Grade)增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間。 (3) 職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升，實際上是加大工資中知識技能的含量。 與傳統(tǒng)薪酬結構設計相比，寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點: 減少了工作之間的等級差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級制。 有利于增強雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等

52、級的工資而努力工作的傾向，引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高。 有利于推動良好的工作績效。 有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。 尤其適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。2.3.3 “以人為本”的薪酬管理方案 傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。這種薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的

53、基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。 與傳統(tǒng)管理機制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵員工參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。其主要的實現措施包括： (1) 把雇員作為企業(yè)經營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案。 (2) 改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制。 (3) 加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數額。(4) 使雇員的基礎薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益貢獻而定。(5) 改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以

54、雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據，體現一種信任感等。2.3.4 雇員激勵長期化、薪酬股權化 長期的員工激勵計劃日益受到關注。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業(yè)的利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其主要方式有：員工股票選擇計劃(ESOP ) ,資本積累項目(Capital Accumulation Programs)、股票增值權(Stock Appreciation Rights)、限定股計劃(Restricted Stock Plans)、虛擬股票計劃(Phant

55、om Stock Plans)和股票轉讓價格(Book Value Plan)等15。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的做法是向有發(fā)明成果的科技人員轉贈企業(yè)股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。2.3.5 重視薪酬與團隊的關系以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少，強調

56、協作的組織。2.3.6 薪酬制度的透明化 關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對

57、自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，具體包括以下幾個做法： (1) 讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。 (2) 職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。 (3) 發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程。 (4) 評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。 (5) 設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。2.3.7 有彈性、可選擇的福利制度 公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在

58、，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。 彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。 彈性福利制強調是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。2.3.8 薪酬信息日益得到重視近年來，薪

59、酬調查受到企業(yè)的廣泛關注。通過薪酬調查，企業(yè)可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。 通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容： 外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。 內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。以上薪酬制度的八大趨勢只是從

60、各自的角度和側面體現了現代人力資源管理在薪酬設計中的一些傾向，其中尤以全面薪酬和寬帶型薪酬結構為代表。這幾大趨勢相互影響、相互促進，共同構成了現代薪酬體系的設計思路。3 STA公司薪酬體系現狀分析3.1 公司簡介STA公司是東北地區(qū)四大干線機場之一，也是民航總局“十五”規(guī)劃確定的全國六個中型樞紐機場之一。該公司始建于1987年4月1日，1988年11月3日竣工，1989年4月16日正式啟用，飛行區(qū)按4E級標準設計。1990年6月16日，經國務院批準，公司從民航東北管理局分立為國有獨立法人單位。機場于1995年開始進行二期擴建，2001年12月1日，擴建工程通過竣工驗收，投入使用。伴隨著民航機場

61、屬地化改革的過程，STA股份有限公司于2003年9月16日正式掛牌成立。目前機場新航站樓建筑面積6.68萬平方米，設計年旅客吞吐量606萬人次，高峰小時旅客吞吐量2760人次。STA的主要產品為：旅客進出港服務、貨物進出港服務和航空器進出港服務。具體經營范圍包括，主營：航空客貨地面運輸及過港保障與服務，機場航空及其輔助設施投資業(yè)務，國際國內航空客貨銷售代理業(yè)務，倉儲、包裝及其裝卸搬運業(yè)務；兼營：廣告代理，場地出租，停車服務，休閑、文化、餐飲、娛樂、商業(yè)、商務等綜合服務。STA公司先后榮獲全國衛(wèi)生機場、全國文明機場、全國最佳候機環(huán)境機場、全國最佳服務質量機場、遼寧省文明單位、沈陽市文明單位標兵等

62、稱號，在2003年“全國旅客話民航”活動中，取得同類機場第一名的好成績，被譽為“遼沈第一窗口”。3.2 STA公司人力資源管理概況該公司隸屬于中國民用航空東北管理局，為中央直屬企業(yè)。名為獨立法人單位，因其國有性質和處于壟斷行業(yè)地位，機場幾乎沒有經營管理自主權。19901998年，機場管理的各個方面幾乎是清一色的計劃行政手段，尤其在人員的進出和晉升、分配制度的執(zhí)行、投資項目的決定、投資金額的多少、經營結果的盈虧等等全部由主管部門批準、說了算，企業(yè)不需過多的考慮，一切盡在計劃之中，一切由國家負擔，一切由國家負責。正是這種長期政企不分、權責不明的管理體制，導致了企業(yè)和員工缺乏市場競爭意識，安于現狀，不思進取。1999年以來，民航總局和東北管理局取消了對企業(yè)虧損財政補貼，并逐漸下放了一些權力，機場有了一定的經營自主權，在管理方面也有了較大改進，但仍未