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1、第五章第五章 決策與決策方法決策與決策方法n決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。n決策的原則是滿意而不是最優(yōu)n決策需要適量信息n決策的分類n決策理論n決策的過程n決策方法第一節(jié)第一節(jié) 決策的定義、原則與依據決策的定義、原則與依據第一節(jié)第一節(jié) 決策的定義、原則與依據決策的定義、原則與依據n一、決策的定義一、決策的定義n楊洪蘭的定義：楊洪蘭的定義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。n周三多的定義：周三多的定義：指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時間內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。n本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。n
2、決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個人；n決策的本質是一個過程；n決策的目的是解決問題、利用機會，決策要解決問題（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調整；決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；n決策涉及時限，既可以是未來較長的時期，也可以是某個較短的時段。二、決策的原則二、決策的原則n決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。n決策最優(yōu)應具備的條件：n容易獲得與決策有關的全部信息；n真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案；n準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。n在現實中，這些條件得不到滿足，因為：n組織內外
3、存在的一切對組織的現在和未來都會直接或見解地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；n對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案；n任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。三、決策的依據和特點三、決策的依據和特點n決策的依據是適量的信息。n決策的特點：n目標性n可行性（技術上的先進性和經濟上有效性）n選擇性n滿意性n過程性n動態(tài)性第二節(jié)第二節(jié) 決策的類型決策的類型第二節(jié)第二節(jié) 決策的類型決策的類型n從決策影響的時間看：長期決策和短期決策n從決策的
4、重要性看：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策n從決策的主體看：集體決策和個人決策n從決策的起點看：初始決策和追蹤決策n從決策所涉及的問題看：程序化決策和非程序化決策n從環(huán)境因素的可控程度看：確定型決策、風險型決策和不確定型決策第三節(jié)第三節(jié) 決策的理論決策的理論第三節(jié)第三節(jié) 決策的理論決策的理論n一、古典決策理論n又稱為規(guī)范決策理論（20世紀50年代以前）n主要內容 P6162n二、行為決策理論n始于20世紀50年代n主要內容 P62n三、當代決策理論n核心內容 P63第四節(jié)第四節(jié) 決策的過程決策的過程第四節(jié)第四節(jié) 決策的過程決策的過程識別機會或診斷問題識別機會或診斷問題識別目標識別目標擬訂備選方案擬
5、訂備選方案評估備選方案評估備選方案作出決策作出決策選擇實施戰(zhàn)略選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估組織任務組織任務環(huán)境特點環(huán)境特點不不 平平 衡衡組織目標組織目標改進設想改進設想初步方案初步方案可行方案可行方案修改和補充修改和補充決策方案的產生過程決策方案的產生過程第五節(jié)第五節(jié) 決策的方法決策的方法識別機會或診斷問題識別機會或診斷問題n發(fā)現組織活動中存在的不平衡。不平衡是決策的起點。n不平衡：指組織內部活動與外部環(huán)境之間出現不協(xié)調而導致的組織內部活動內容和方向的改變。n出現不平衡后，組織要解決以下問題：n1、組織在何時何地已經或將要發(fā)生何種不平衡？這種不平衡可能產生何種影響？n2、不平衡的原因是什
6、么？其主要根源是什么？n3、確定不平衡的性質，指出是否有必要改變或調整組織活動的方向和內容。返返 回回識別目標n針對不平衡，研究將要采取的措施應符合哪些要求，必須達到哪些效果，即明確決策目標。n明確決策目標的作用：n保證組織內部各種目標的一致性；n為動員組織各種資源提供依據；n為分配資源提供依據；n形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；n為那些能夠和組織目標保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持一致的進一步參與組織活動提供一種解釋；n促成把組織總目標和不同階段目標轉化為一種分工結構，包括在組織內部把任務分配到各個責任點上；n用一種能夠對組織各項活動的
7、成本、時間和成效等參數加以確定和控制的方式，提供一份關于組織目的和把這種目的轉化為分階段目標的詳細說明。n識別目標要完成以下工作：n提出目標；n明確多元目標之間的相互關系；n限定目標。評估備選方案評估備選方案n評估和比較方案的主要內容：n方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；n方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；n方案實施中可能遇到的風險和活動失敗的可能性。n決策者要處理好如下問題：n要統(tǒng)籌兼顧；n要注意反對意見；n要有決斷的魄力。n決策的影響因素：環(huán)境；過去決策；決策者對風險的態(tài)；組織文化；時間。選擇實施戰(zhàn)略選擇實施戰(zhàn)略n決策實施過程中要做好以下工作：n制訂相
8、應的具體措施，保證方案的正確實施；n確保與方案有關的各種指令被所有有關人員充分接受和徹底了解；n應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；n建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。第五節(jié)第五節(jié) 決策的方法決策的方法n一、集體決策法n（一）頭腦風暴法n將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受月住的條件下，敞開思路，暢所欲言。n其創(chuàng)始人英國心理學家奧斯本提出了四項實施原則：1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法
9、越新穎、奇異越好；4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。n時間為12小時，參與者以56人為宜。n（二）名義小組技術 P67n（三）德爾菲技術n關鍵：1）選擇好專家；2）決定適當的專家人數（1050人）；3）擬訂好意見征詢表。二、有關活動方向的決策方法n（一）經營單位組織分析法（BCG法）n銷售增長率=本期銷售額（量）上期銷售額（量）上期銷售額（量），以10%為界。n相對市場占有率=本企業(yè)某產品在某市場的銷售額（量）該產品在該市場上的最大競爭對手的銷售額（量），以1為界。n經營單位組合分析法的步驟 P6810%銷售增長率銷售增長率高高低低高高1相對市場占有率相對市場占有率低低幼童幼童明
10、星明星金牛金牛瘦狗瘦狗放棄放棄清算清算轉變轉變（二）政策指導矩陣（二）政策指導矩陣（GEGE法）法）n市場前景，取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中、弱三種。n相對競爭能力，取決于經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發(fā)等應素，分為強、中、弱三種。經營單位的競爭能力經營單位的競爭能力強強中中弱弱吸引力強吸引力強 中等中等弱弱市場前景市場前景123456789三、有關活動方案的決策方法三、有關活動方案的決策方法n（一）線性規(guī)劃n線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。n建立數學模型的步驟：n首先，確定影響目標
11、大小的變量；n其次，列出目標函數方程；n再次，找出實現目標的約束條件；n最后，找出使目標函數達到最優(yōu)的可行解，即最優(yōu)解。（二）量本利分析法（二）量本利分析法n又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量或銷售量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據的方法。其關鍵是找出盈虧平衡產量。n1、圖解法51015202530510收入收入/成本成本產量產量固定成本固定成本總成本總成本總收入總收入變動成本變動成本盈虧平衡點盈虧平衡點安全邊際安全邊際量本利分析圖量本利分析圖從圖可以得出如下信息：從圖可以得出如下信息：*保本產量，即總收入曲線和總成保本產量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應
12、的產量；本曲線交點所對應的產量；*各個產量上的總收入；各個產量上的總收入；*各個產量上的總成本；各個產量上的總成本；*各個產量上的總利潤；各個產量上的總利潤；*各個產量上的總變動成本；各個產量上的總變動成本；*安全邊際，方案帶來的產量與保安全邊際，方案帶來的產量與保本產量之差。本產量之差。2 2、代數法、代數法n假設p表示產品單價，Q代表產量或銷售量，F為總固定成本，v為單位產品變動成本，為總利潤，c為單位產品貢獻（多生產一個單位產品給企業(yè)帶來的利潤增量，c=pv）。nA、求保本產量n盈虧平衡時，pQ=F+vQQ=F/（pv）=F/cnB、求保目標利潤的產量n設目標利潤為，則pQ=F+vQ+n
13、Q=（F+）/（p-v）=（F+）/cnC、求利潤：=pQ-F-vQnD、求安全邊際和安全邊際率n安全邊際=方案帶來的產量-保本產量n安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產量（二）風險型決策方法（二）風險型決策方法n風險：可以預知一種行為會出現多種結果，并且每種結果出現的概率已知，但具體出現哪種結果未知的現象。n決策樹法：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（自然狀態(tài)）下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。n期望收益E=每個自然狀態(tài)下的損益值相應概率，取E最大者。n基本符號：，決策點；，方案枝；，狀態(tài)點；，概率枝。例題1132245銷路好銷路好 0.7銷路好銷路好 0.7銷路好銷路
14、好 0.7銷路差銷路差 0.3銷路差銷路差 0.3銷路差銷路差 0.3擴建擴建不擴建不擴建100萬元萬元95萬元萬元40萬元萬元30萬元萬元40萬元萬元30萬元萬元-20萬元萬元前前3年年后后7年年一個多階段決策的決策樹一個多階段決策的決策樹（三）不確定型決策方法（三）不確定型決策方法n如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時，采用此法。n1、小中取大法（悲觀決策法）n2、大中取大法（樂觀決策法）n3、最小最大后悔值法n首先計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某種自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方
15、案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。決策的理性限制及應對n理性決策者應同時具備下述條件：理性決策者應同時具備下述條件：（林布?。﹏1、認清決策所要解決的問題；n2、明確解決問題所需達成的一系列目標，并能根據這些目標的重要性排列應先后處理的次序；n3、能夠列出造成每一個目標的一切可能手段或方案；n4、估計每一可行方案實施后所需的成本以及可以得到的利益；n5、根據上述條件，選擇一個（批）將會帶來最大相關利益和最少相關損失的目標及活動方案。n西蒙（西蒙（美國決策理論大師）認為：n1、在決策之前，全面尋找備選方案；n2、考察每一可能抉擇所導致的全部復雜后果；n3、具備
16、一套價值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準則。n即合理的決策，不僅要決策者事先了解所有可行的行動方案及其實施后果，而且具備一套客觀的、能為組織成員廣為接受的評價標準，才能對各種方案進行客觀、公正的評價，從而作出合理的決策。n決策者的理性限制：決策者的理性限制：n知識有限、預見能力有限、設計能力有限。n理性限制的克服：理性限制的克服：n決策權力下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關的人去制定。n組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。思考題思考題思考題n1、設某廠進行生產能力決策。根據市場預測可能有好、中、差三中自然狀態(tài)，市場形勢好，年銷售量可達10萬件，市場形勢中等時，年
17、銷售量8萬件，市場形勢差時，只能銷售5萬件，其概率分別為0.3、0.5、0.2。與之相適應，生產能力可有年產10萬件、8萬件、5萬件三種方案。年產10萬件時，單件成本為6元，但如果賣不出去，則未賣出的產品就積壓報廢，其成本由已銷產品承擔。年產8萬件時，單件成本為7元。年產5萬件時，因規(guī)模更小，成本增大，每件為8元。每件單價預計為10元。畫出決策樹進行決策。n2、設生產銷售某一新產品，根據市場預測，該產品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率為0.3。某企業(yè)為了生產該產品有兩個方案。方案I是建大廠，投資200萬元，可使用10年；如銷路好，每年和獲利70萬元（未計投資費用，下同）；若銷路差。每年則虧損15萬元。方案II分兩步走，先建小廠，只投資100萬元，也可使用10年；如銷路好，每年可獲利32萬元；銷路差，每年仍可獲利10萬元；若2年后證明銷路好，則擴建為大廠，追加投資130萬元，使用8年，每年可獲利60萬元；若證明銷路差則不擴建。用決策樹法進行決策。n3、決策過程包括哪幾個階段的工作？組織決策受到哪些因素的影響？n4、何謂經營單位組織分析法？如何利用組織分析法幫助企業(yè)進行決策？何謂政策指導矩陣？這種分析方法有何特點？比較這兩種方法。n5、確定型決策、風險型決策、不確定型決策有何區(qū)別？第五章第五章 計劃與計劃工作計劃與計劃工作
【ppt培訓課件】決策與決策方法
