《卓有成效的管理者》讀書筆記

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1、卓有成效的管理者》讀書筆記 作者：彼得-德魯克 出版社：機械工業(yè)出版社 譯者：許是祥 版本：2008 年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》 是 彼得-德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》 中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得-德魯克 作為現(xiàn) 代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的 彼德?德魯克管理研究生院。德魯克至今已出版超過30本書 籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理 學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標管理與自我控制是管理哲學(xué)、組 織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與 創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、 分

2、權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ) 的社會?！薄陡咝苋耸康钠邆€習(xí)慣》的英文名是:The 7 Habits of Highly Effective People,《卓有成效的管理者》的英文名是: The Effective Executive,—個的目標群體是 People,—個目 標群體是Executive，其實全書和Manager沒有任何的關(guān) 系,而是圍繞—個卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成 的五個核心要素展開：1、有效的管理者知道他們的時間用 在什么地方。他們所能控制的時間非常有限,他們會有系統(tǒng) 地工作，來善用這有限有時間。（時間管理） 2、有效的管理

3、者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工 作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去， 更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問“別 人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻） 3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的 長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形 勢 ，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處 上，也絕不會去做自己做不了的事。（發(fā)揮長處） 4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重 要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。 他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次 序。他們知道：要事第一。重要的事先做，

4、不重要的事放一 放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。（要事 第一） 5、最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道 有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確 的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在 “不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見” 的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或 缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的 是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。（正確決策）《卓 有成效的管理者》的一個特點是，全書充滿了豐富而詳實的 案例，不僅僅來源于企業(yè)，還有政府、學(xué)校、軍事機構(gòu)、大 眾社會方面的案例，而且這

5、些案例中很多都是來自于作者本 人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發(fā)，并不 會像學(xué)術(shù)論文那么枯燥當我們在遇到事情需要判斷輕重緩 急的時候，書中給了幾點建議：重將來而不重過去（在符合 一個長遠的目標，發(fā)生的問題要重在建立規(guī)避機制）；重視 機會，不能只看到困難（有適當?shù)奶魬?zhàn)）；選擇自己的方向， 而不盲從（注重自我，不可勉強）；目標要高，要有新意， 不能只求安全和方便（離開自己的舒適區(qū)域，才能銳意進 ?。?。 書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很 喜歡的章節(jié)，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非 常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個觀點：“一個好的決策， 往往不是所有人都喜歡

6、的決策”，“要尋找好的決策，而不是 被人接受的決策”， “要學(xué)會利用反對意見來尋找好的決策”， “沒有辦法推進執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反 饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時，給 我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味， 沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當時很費解，因為那 時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨 才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面 上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任 何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人 心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表 彰上，而是

7、要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制 （張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬 成功的捷徑對于組織而言，可以設(shè)定一個新的原則，明確規(guī) 定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時 性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則， 視同自動失效。當年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，都非常千練， 但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力， 就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一 個大公司而是一群“個體小老板群被福特公司打敗的小老板。 因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下， 充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。解決問題的對策方 案，就是著

8、名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。100 年前美國南北戰(zhàn) 爭時期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對今天的人來說簡 直是難以理解的。林肯時代的戰(zhàn)爭部只有不到 50個文職官 員，其中絕大多數(shù)人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通 信報務(wù)人員而已。20世紀初西奧多?羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國 聯(lián)邦政府，其全部機構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國會大 廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。醫(yī)院也是一樣。從前的醫(yī)院，并 沒有所謂 X 光及化驗技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家，以及社會 工作者等等而今天美國的醫(yī)院，平均每100 位病人，就需要 各類醫(yī)務(wù)人員 250人。從前的醫(yī)院，除了幾位護士之外，只 需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，

9、只有醫(yī)生 才是醫(yī)院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。記者問： “在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步 兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人當我的下屬在叢 林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無 法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng) 該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以 判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自 己決定。”下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在 思想，上養(yǎng)成的習(xí)慣：1. 有效的管理者知道他們的時間用在 什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地 工作，來善用這有限的時間 2. 有效

10、的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工 作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去， 更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問： “別人期望我做出什么成果？” 3. 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長 處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利，形勢， 做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也 絕不會去做自己做不了的事 4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要 的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他 們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次 序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一

11、 放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。 5. 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有 效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的 次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策總是在“不同 意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn) 物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的 決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正 確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。在大型組織中，如 果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主 管能夠定期抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較 淺的知識工作者進行交流。如果沒有這樣的交流，知識工

12、作 者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己 的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個組織的需要和機會。管理理論中早 就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者 能有效地管理多少個工作上互有關(guān)聯(lián)的人。（例如會計、業(yè)務(wù) 和生產(chǎn)三個人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。）但從另 一方面來說，同一公司分設(shè)各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的 工作不一定必須互相關(guān)聯(lián)。所以一位副總經(jīng)理即使同時管理 數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。組織的人數(shù) 越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太 快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為 決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看

13、清 楚。在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快， 也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇 到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次 考慮，才能最后定案。某一大型企業(yè)，多年來每到12 月初， 就會發(fā)生這樣一個危機：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強，每年第 四季為淡季，銷售和利潤均不易預(yù)測。按照公司規(guī)定，管理 當局要在第二季結(jié)束時提出的中期報告中，預(yù)估全年的盈 余。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起 來，為達成管理當局預(yù)估的目標而忙碌。在年底前的三五個 星期之內(nèi)，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其 實只要動一動筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列

14、 出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司 董事會、股東和金融界的要求。過去每年 12 月份的危機， 現(xiàn)在已不復(fù)存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必 再浪費時間來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比 過去好了。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之 前，國防部內(nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機。那是在6月 30 日會計年度結(jié)束前，國防部上上下下都為了要消化當年度 的預(yù)算而忙碌。如果國會核定的預(yù)算不能消化，就得將剩余 部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根 本不是一項問題。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預(yù)算 而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個臨時賬戶。我曾在某銀

15、行 擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。這家銀行的 總裁，應(yīng)該是我認識的主管中最善于管理時間的了。兩年間， 我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每 次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。 我們談話的內(nèi)容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小 時 20 分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們 該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。 一個半小 時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年， 我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時，每次 你都以一個半小時為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注 意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過

16、了這個 限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果 時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。 管理顧問會問： 你在貴公司服務(wù)，自認為你應(yīng)該做些什么 呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計業(yè) 務(wù)。 我負責銷售部門。 或是： 呵！我要管800 多人的工 作！ 但是很少有人這樣回答： 我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理 提供他所需的資料，使他能做正確的決策。 我負責研究本 公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品。 我要為我們的總經(jīng)理即 將面臨的一些決策問題準備有關(guān)資料。 一個人如果只知道 埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高， 也只能算是別人的 下屬 。反過來說，一個

17、重視貢獻的人， 一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是 高 層管理人員 ，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。美國 某一頗具規(guī)模的公立科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件 事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在 20世 紀 30 年代該所成立時即服務(wù)于出版部。但他本身既不是科 學(xué)家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到 批評，說是缺乏學(xué)術(shù)水準。后來改由一位科學(xué)家來繼任。當 然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準 了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學(xué)團體卻 從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚為密切的大學(xué)教授 發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說： 你們的前任出

18、版部主任，出版 的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當 成了寫的對象。前任主任常自問： 我能為本所貢獻些什么？ 他認為： 我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對本所研究工作的興 趣，吸引他們來參加本所的工作。 因此，他特別強調(diào)研究 所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭執(zhí)。他這樣的 做法，曾經(jīng)屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。然 而他始終堅持這一原則。他說： 我們的出版品是否成功， 不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科 學(xué)家，因讀過我們的書刊而愿意前來應(yīng)征工作。某醫(yī)院新任 院長在召開第一次院務(wù)會議時，以為一件棘手的事情經(jīng)過討 論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法

19、了。但這時忽然 有人提出： 這辦法能使白莉安護士滿意嗎？ 這個問題一經(jīng) 提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相 讓。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。這位新 任院長，當時頗為愕然。后來他才知道，白莉安過去曾是該 院一位資深護士。她本人并沒有什么特殊才能，她連護士長 都沒當過。但是，每次院中有關(guān)病人護理的事情要決定時， 白莉安小姐都要問： 我們對病人是否已盡了最大努力？ 凡 是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多 年以來，這家醫(yī)院人人都知道了所謂 白莉安原則 ，那就是， 凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了 最大的貢獻嗎？雖然白莉安小姐早已在十

20、年前退休了，但她 所制定的標準，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。 管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出 任一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。 自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方 法，結(jié)果必然遭到失敗。在戰(zhàn)時美國政府有所作為的人，都 是重視貢獻的人。他們之所以成功，是因為他們能適應(yīng)新職 位而變，能適應(yīng)不同的價值觀承諾而變。而凡是失敗的人， 雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出 新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。而著眼 于貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發(fā) 展、培養(yǎng)他人要知道任何人都必定有很多缺點和短

21、處，而缺 點和短處幾乎是不可能改變的。劇團經(jīng)理知道，如果女明星 常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為 了承受她的脾氣。以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉 承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系 呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W 者能夠教學(xué)有效。當然，世上確有多才多藝的人，這就是通 常所謂的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至 今還沒有出現(xiàn)。達芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就 只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認 識的歌德，雖然知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但是恐怕不見 得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。真正“苛求的

22、上司” （實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先 發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。主要 是因為管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事，而 在于因事用人。所以，通常是先有了某個職位，再物色人選 出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象， 往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低 要求”的人選。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。要 避免出現(xiàn)這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。然而 這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規(guī) 模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。要知道職位應(yīng)該是根據(jù) 客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不

23、應(yīng)因人而定。為什 么”因人設(shè)事“不能解決問題。是因為組織中任何一個職位的 變更，都會造成一連串的連鎖反應(yīng)。組織中的職位都是相互 聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。我們不能為了替某人 安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人 設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。 那樣的職位卻很常見。有些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來 非常合理，但卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才 能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后， 所有的嘗試者都失敗了。為什么會有這樣的職位呢？通常是 因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊 天分和氣質(zhì)定下了職位條件。于是這一職位

24、，便需要具有多 方氣質(zhì)的人?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？通常我們說：“我少 不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行,不過是 管理者沒有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，實 際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住 腳的上司。三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人 的才干而將該項問題掩蓋住了?？傊?，只有經(jīng)得起績效考驗 的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。不管 、別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處不能接 受”，說“他年紀太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗不夠， 所以不宜調(diào)任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個 職位需要最適當?shù)娜诉x，也是因為

25、用人應(yīng)著眼于機會，而非 著眼于問題。這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激 發(fā)熱情和忠誠。運動場上每出現(xiàn)一個新紀錄，這個新紀錄必 成為全世界運動員努力的新標準。多年來，誰也沒打破4分 鐘1英里的紀錄。但后來羅杰?班尼斯特打破了紀錄。于是， 世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這 個紀錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個紀錄。他一定要找出 有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng) 導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標準”并能創(chuàng)造成績的位 置上。以美國來說，當前最迫切需要的，莫過于一項強有力 的新原則：政府的每一項法案、每一個機構(gòu)、每一個計劃， 都要視為是臨時性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限

26、后便該自動失效，否 則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻，再 重新立法來延長其有效期。杜邦公司（Du Pont ）有一個好 例子：某一產(chǎn)品或流程在'尚未'開始走下坡路之前，他們就毅 然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi) 昨天。 但是大部分公司往往抱著另一種觀點。他們總是說： “我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責任保衛(wèi)這項產(chǎn)品，使其 行銷不墜?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每 條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來而不重過去； 重視機會，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從； 目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們重視的， 是分辨什么問題為例行性的，什么問

27、題為策略性的。他們的 決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于 找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需 要寬松的時間。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是 決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動， 就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是 說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策 的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。在費 爾看來，一個壟斷性的企業(yè)雖然沒有對手，但是應(yīng)該以將來 作為對手。自從 1935年以來，通用公司要求每一位高級主 管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點就不難看出問題 所在了。決策的五個要素： 1、要

28、確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只 能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。 2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找 出問題的“邊界條件”。 3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必 須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項， 以期該決策能被接受。 4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹 的行動。 5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。 有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常 性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細究起 來，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類，一般可以分成四類: 第一類問題，

29、是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題,只是一 種表面現(xiàn)象。 第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì) 上仍然是一項經(jīng)常性問題。 第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。 第四類問題，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。一位有效的決策者碰 到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該 問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真 正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。即使問 題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另 一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。決策的第三個要素，是研究 “正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什 么。人總有采取折中辦法的傾向，如果

30、我們不知道符合規(guī)范 及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和 錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向 去。為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事 將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅 發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命 令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。決策是一種 判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非” 間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選 擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其 他方案時的選擇。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集 事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡 在某一領(lǐng)域具有經(jīng)驗者，都應(yīng)該有他的見解。假如說一個人 在某一方面經(jīng)驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有 敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是 想象力水管的水龍頭。所以，有效的管理者會運用反面意見。 只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能 得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行 不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人 的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有 理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。 著 作權(quán)歸作者所有