[企業(yè)診斷]XX集團(tuán)診斷報告—華彩咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例下載

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1、集團(tuán)診斷報告集團(tuán)診斷報告上海華彩管理咨詢公司200年月日說明 經(jīng)過診斷,我們把問題鎖定在幾個范圍之內(nèi),經(jīng)過診斷,我們把問題鎖定在幾個范圍之內(nèi),就其較明顯的方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深就其較明顯的方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深度,掌握問題的程度等原因,我們講的一定度,掌握問題的程度等原因,我們講的一定是有偏差和主觀色彩的,所以請貴公司主要是有偏差和主觀色彩的,所以請貴公司主要考察我們的工作思路和方法,從中側(cè)面考察考察我們的工作思路和方法,從中側(cè)面考察我們分析和解決問題的能力。我們分析和解決問題的能力。目目 錄錄 總總 章章 報告背景報告背景 第一章第一章 對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 第二

2、章第二章 診斷方法介紹診斷方法介紹 第三章第三章 集團(tuán)存在問題的核心體現(xiàn)集團(tuán)存在問題的核心體現(xiàn) 第四章第四章 對問題產(chǎn)生根源的剖析對問題產(chǎn)生根源的剖析 第五章第五章 回答集團(tuán)管理者和員工的幾個疑問回答集團(tuán)管理者和員工的幾個疑問 第六章第六章 集團(tuán)診斷報告使用說明集團(tuán)診斷報告使用說明總章 報告背景 首先,分析集團(tuán),就必須分析中國財富轉(zhuǎn)移的模式 從改革開發(fā)以來,中國的經(jīng)濟(jì)有令人難以置信的發(fā)展,在這個發(fā)展過程中,也呈現(xiàn)了一種明顯的財富轉(zhuǎn)移模式中國財富轉(zhuǎn)移模式 基于機(jī)會和政策的把握致富,財富的集聚呈現(xiàn)隨機(jī)性珠江三角洲、長江三角洲一帶企業(yè)興起,財富向沿海一帶聚集江浙、廣東一帶呈現(xiàn)明顯的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象,表現(xiàn)

3、為集群效應(yīng)應(yīng)集群效應(yīng)導(dǎo)致過度競爭,平均利潤率下降產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)向兩個方向,一是以品牌經(jīng)營確立核心競爭力,一是轉(zhuǎn)型為資本經(jīng)營由于資本市場的發(fā)展,企業(yè)家通過資本經(jīng)營獲得遠(yuǎn)大于產(chǎn)品經(jīng)營的收益財富轉(zhuǎn)移至資本經(jīng)營領(lǐng)域。財富轉(zhuǎn)移核心領(lǐng)導(dǎo)者 集團(tuán)從1994年開始從事產(chǎn)業(yè)投資,通過生產(chǎn)經(jīng)營鋁型材,積累了財富,到二十世紀(jì)九十年代末期,又抓住中國資本市場的發(fā)展,迅速及時地轉(zhuǎn)向資本市場,以資本經(jīng)營為主,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔,構(gòu)建了兩翼齊飛的框架。應(yīng)該說,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力與行動力,在企業(yè)家中,當(dāng)屬翹楚。產(chǎn)業(yè)分析 分析集團(tuán),我們也必須分析集團(tuán)目前進(jìn)入的幾個領(lǐng)域:旅游、建材、醫(yī)藥(制藥、醫(yī)院、醫(yī)藥商業(yè))、金融與投資。產(chǎn)業(yè)分析旅游

4、業(yè) 過去很長一段時期,旅游業(yè)一直未被作為一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)來發(fā)展,發(fā)展旅游的目的是創(chuàng)匯,所有的有關(guān)旅游方面的開發(fā)建設(shè)都基本上圍繞著入境旅游這一工作進(jìn)行的。近年來,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國居民的可支配時間和可支配收入都有了很大保證,人們追求更高層次需求的愿望日益強(qiáng)烈,國內(nèi)旅游也快速發(fā)展起來。由于旅游業(yè)對經(jīng)濟(jì)的拉動作用是非常明顯的,許多地方政府都給予了旅游業(yè)較高的產(chǎn)業(yè)地位,將旅游業(yè)作為地方的支柱產(chǎn)業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)中的支柱或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)來發(fā)展,給旅游業(yè)創(chuàng)造了一個良性發(fā)展的環(huán)境。在可以展望的時間內(nèi),旅游業(yè)將有較大的成長空間。產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥業(yè)(制藥業(yè))醫(yī)藥對人類生活的巨大影響使得其行業(yè)的高增長和高收益特性非常突出。特別是改革開

5、放以來,我國醫(yī)藥工業(yè)的發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?整個制藥行業(yè)生產(chǎn)年均增長17.7%,高于同期全國工業(yè)年均增長速度4.4個百分點(diǎn),同時也高于世界發(fā)達(dá)國家中主要制藥國近30年來的平均發(fā)展速度年遞增13.8%的水平,成為當(dāng)今世界上發(fā)展最快的醫(yī)藥市場之一。無疑,投資制藥業(yè),產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥業(yè)(醫(yī)藥商業(yè))由于全社會醫(yī)藥需求總體平穩(wěn)增長,醫(yī)藥商業(yè)購銷總體呈現(xiàn)穩(wěn)中趨升的良好勢頭。一些經(jīng)營規(guī)模大,管理基礎(chǔ)好的企業(yè)和經(jīng)營有特色的小經(jīng)營單位,經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展較快。這類經(jīng)營企業(yè)約占國有醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)的20%,而相當(dāng)一部分經(jīng)營規(guī)模小,實(shí)力差,又無特色的經(jīng)營單位,出現(xiàn)了不同程度的業(yè)物萎縮,經(jīng)營困難的局面。產(chǎn)業(yè)分析建材行業(yè) 未來幾年,我國國

6、民經(jīng)濟(jì)仍將以89%的速度發(fā)展,相應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展速度將達(dá)到1112%。隨著住宅設(shè)計裝修水平的提高,消費(fèi)重點(diǎn)將向提高居住水平轉(zhuǎn)移以及隨著農(nóng)村住宅的繼續(xù)大量興建,預(yù)計今后15年我國新型建材年增長率將會達(dá)到2025%。產(chǎn)業(yè)分析金融與投資業(yè) 觀察中國的財富轉(zhuǎn)移模式,我們就可以看到,未來,金融與投資必然具有其他領(lǐng)域不能比擬的發(fā)展空間。這也是越來越多的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入金融與投資領(lǐng)域的原因所在。如何運(yùn)作發(fā)展前景良好的產(chǎn)業(yè)是其關(guān)鍵 總之,單從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來看,集團(tuán)所涉及的無一不是發(fā)展前景良好的產(chǎn)業(yè),從中也可以看出,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思考的深度與廣度。但是,我們也要看到,這幾個領(lǐng)域基本上沒有相關(guān)性,如何有效地對旗下各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域

7、的分子公司進(jìn)行管控,已成為了亟待集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者思考和解決的問題了核心領(lǐng)導(dǎo)者的影響 分析集團(tuán),就必須考察其核心領(lǐng)導(dǎo)集體。正是這個凝聚力極強(qiáng)的班子的領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)無論是創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品經(jīng)營還是后來的資本運(yùn)營都取得了令人注目的成功。英明的核心領(lǐng)導(dǎo)者與等待觀望的下屬 但是,我們也要看到,由于在其發(fā)展歷程中,其核心領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的成功起到了十分重要的作用,甚至可以說所不可替代的作用。因而,下屬對其有崇拜的心態(tài),在決策過程中,有一切都要觀望,等待核心領(lǐng)導(dǎo)拍板的心理,使企業(yè)很難即使對市場變化作出應(yīng)對。良好的人脈 靠著對湖南的熟悉和人際關(guān)系,集團(tuán)如魚得水,在建材和房地產(chǎn)行業(yè)迅速崛起,聚集了大量的資本。不僅如此,集團(tuán)后期在資

8、本市場的運(yùn)作也與其在運(yùn)作過程中與政府部門建立的良好感情不無關(guān)系。從其在資本市場的運(yùn)作主要集中于湖南的上市公司即可窺一斑。僅有良好的人脈是不夠的 但是,集團(tuán)的志向不僅僅是在湖南一地發(fā)展,“鴻飛九天,儀范群倫”應(yīng)該是對集團(tuán)愿景的最好寫照。而要把集團(tuán)經(jīng)營成具有持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè),僅有良好的人脈是不夠的。集團(tuán)必須進(jìn)一步強(qiáng)化其經(jīng)營管理能力。第一章第一章 對集團(tuán)診斷的總對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論體結(jié)論 課題的沿起:課題的沿起:市場競爭日趨激烈,集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)意識市場競爭日趨激烈,集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到自身存在問題,知道如果不采取有效措施挖掘到自身存在問題,知道如果不采取有效措施挖掘企業(yè)癥結(jié),形成切實(shí)有效的解決方案

9、來提高企業(yè)企業(yè)癥結(jié),形成切實(shí)有效的解決方案來提高企業(yè)經(jīng)營能力,的發(fā)展將陷入迷局。這次診斷是經(jīng)營能力,的發(fā)展將陷入迷局。這次診斷是上海華彩管理顧問公司為幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、尋上海華彩管理顧問公司為幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案而進(jìn)行的找解決方案而進(jìn)行的。對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 一、集團(tuán)的成功是因其核心領(lǐng)導(dǎo)超強(qiáng)的個人能力而成功,而非因機(jī)制和扎實(shí)的經(jīng)營管理能力而成功對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 二、集團(tuán)是在一個英明而強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)其核心團(tuán)隊(duì),經(jīng)過艱苦卓絕的努力而迅速成長起來的。其核心領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中由此形成了至高無上的地位。但也因此,下屬普遍懷有畏懼感和依賴感,總習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)的指示與指點(diǎn),在工作中形成了等待和觀

10、望的心態(tài),不能對市場、環(huán)境的變化積極主動應(yīng)對。對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 三、集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)有深邃的洞察力,及時抓住了中國財富流動的特點(diǎn),從而取得成功。但這種成功非因自覺的戰(zhàn)略規(guī)劃而獲得,表現(xiàn)在其運(yùn)作的上市公司在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域缺乏相關(guān)性上。由于四個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域基本上缺乏相關(guān)性,如何運(yùn)作這些企業(yè),使資本市場保持滿意,牽扯了核心領(lǐng)導(dǎo)的大量精力,無法把力量放在更為重大的問題上。也因此,無法形成戰(zhàn)略協(xié)同,最大限度地充分發(fā)揮集團(tuán)資源的效應(yīng)。對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 四、資本運(yùn)作能力超強(qiáng),使集團(tuán)在資本市場上屢屢得手。但過寬的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,使其資金鏈條總是繃得很緊,面臨著不容小視的經(jīng)營風(fēng)險。對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 五、在資本市場上,

11、集團(tuán)無疑取得了成功,或者至少可以說暫時是成功了。但部分員工和管理人員卻因此迷信于資本運(yùn)作,把自己在創(chuàng)業(yè)初期良好的產(chǎn)品經(jīng)營能力荒廢了。從集團(tuán)旗下的四大產(chǎn)業(yè) 來看,均表現(xiàn)平平。這種問題的產(chǎn)生,與集團(tuán)的部分員工迷信資本運(yùn)作,忽視產(chǎn)品經(jīng)營有著直接的關(guān)系。也因此,集團(tuán)很難真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重、兩翼齊飛的愿望。對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 六、集團(tuán)缺乏對現(xiàn)代企業(yè)制度下母子公司管控的系統(tǒng)研究,未能把自己創(chuàng)業(yè)期形成的有力經(jīng)營手法傳遞給各分子公司。旗下眾多的子公司、分公司在經(jīng)營上均表現(xiàn)一般,不能為母公司更大規(guī)模的資本經(jīng)營提供資本市場和資金上的支持。對集團(tuán)診斷的總體結(jié)論 總之,集團(tuán)通過其核心領(lǐng)導(dǎo)超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力,在

12、其核心團(tuán)隊(duì)協(xié)助下,已經(jīng)把企業(yè)強(qiáng)推到了一個非常高的高度,可以說已經(jīng)是接近極點(diǎn)了,再想高一點(diǎn)都要付出成倍的代價,就像用模擬信號通信一樣,已經(jīng)用個性化的手法做的非常好了,如果再要前進(jìn),就不能再用老辦法了,必須用一個新的系統(tǒng)。解決之道 所以,解決之道只能是:建設(shè)母子公司管理體系,強(qiáng)化母子公司管控,使子公司的經(jīng)營績效迅速提升,從而為能為母公司更大規(guī)模的資本經(jīng)營提供資本市場和資金上的支持;強(qiáng)化人力資源建設(shè),尤其是其中高層(尤其是其子公司的經(jīng)營層)隊(duì)伍和能力的建設(shè),以及中高層的績效管理和激勵機(jī)制建設(shè);構(gòu)建其戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系,真正地從戰(zhàn)略上重新審視和規(guī)劃集團(tuán)的運(yùn)作,有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,最大限度地運(yùn)用資源,為

13、實(shí)現(xiàn)其“鴻飛九天,儀范群倫”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二章 診斷方法介紹 華彩公司一行四人,于11月12 日至18日,對集團(tuán)分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、母子公司管理等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進(jìn)行深入的調(diào)研和分析。診斷方法介紹 我們以了解管理者思路和水平,掌握部門業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,了解人力資源狀況,業(yè)務(wù)水平,制度和流程等因素為剖面,進(jìn)行了60人次單獨(dú)訪談(每次均在一個半小時以上),六個人以上的集體訪談十場,非正式訪談二十五人。診斷方法介紹 為推動和改變公司上下全員的變革意識和變革態(tài)度,在診斷中充分暴露問題和提示問題,收集到真實(shí)信息和第一手資料,防止偏聽誤信,我們

14、與集團(tuán)管理層以及廣大公司員工一起召開了項(xiàng)目籌備會和項(xiàng)目說明及動員會(變革管理講座),并委托集團(tuán)管理層實(shí)施我們的整合方案一(合理化建議征稿)、整合方案二(集團(tuán)二十條)、診斷問卷3種(管理者調(diào)查問卷、績效考評問卷、母子公司管控評估問卷)等。診斷方法介紹 因?yàn)闀r間緊,問題多,我們使用了先普查再重點(diǎn)追查、制度輔助、其他部門反應(yīng)的問題交叉對比的方法。也就是說,先按我們長期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律來普查一遍,從中找出異常的問題點(diǎn),再回頭去找當(dāng)事人重點(diǎn)了解,找出相關(guān)制度來對照。在此基礎(chǔ)上了解其他部門對這個問題的態(tài)度和解決建議,再來綜合,重新找出深度問題點(diǎn),如此反復(fù)追查。診斷方法介紹 為保障效果,我們用日結(jié)制每晚匯總

15、得出當(dāng)天調(diào)研的階段結(jié)論,第二天與受訪者或高層進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流,聽取建議。第三章第三章 集團(tuán)存在問題的集團(tuán)存在問題的核心體現(xiàn)核心體現(xiàn) 作為企業(yè)一定有一些運(yùn)作中的問題,這些問題有可能是員工素質(zhì)的反映,也有可能是管理層的能力問題,有可能是領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格的影響,但最終我們必須持有正確的態(tài)度去對待問題 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題發(fā)起變革發(fā)起變革變革管理變革管理 1、問題是發(fā)起變革的前奏,沒有問題就沒有進(jìn)步。2、問題是昨天的權(quán)宜之計留下的后遺癥,因?yàn)槲覀冊谶h(yuǎn)期和近期方案之間必須進(jìn)行取舍,必須在我們的資源尺度之內(nèi)選擇。3、問題引起沖突,浪費(fèi),搞亂我們的思路和注意力,一定要抓住核心問題。4、回避問題是最浪費(fèi)和無

16、用的。經(jīng)營診斷 作為一個產(chǎn)業(yè)控股公司,我們有必要首先分析集團(tuán)的盈利模式產(chǎn)業(yè)控股公司盈利模式產(chǎn)業(yè)組合中存在“杠桿原理”,表述如下:作用對象是目標(biāo)行業(yè);作用力是企業(yè)剩余資源;杠桿長度是行業(yè)的吸引力與相關(guān)性;支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目 標(biāo)行 業(yè)行業(yè)吸引力與相關(guān)性企業(yè)剩余資源企 業(yè) 核 心 能力 目標(biāo)行業(yè)選擇的諸因素可形象地表述如下:(1)支點(diǎn)的強(qiáng)度和位置。企業(yè)核心能力之所以稱為“核心”,表明它應(yīng)具有相當(dāng)?shù)摹皬?qiáng)度”才行,它可以承擔(dān)整個“杠桿系統(tǒng)”的“重量”,即企業(yè)核心能力能夠有效地開拓多個產(chǎn)品和市場。支點(diǎn)的位置同樣是至關(guān)重要的,它必須是適當(dāng)?shù)?,既不很接近于作用力,也不很接近于作用對象,通常是偏低于作用對?/p>

17、,這樣可提高整個杠桿系統(tǒng)的功效。也就是說,企業(yè)核心能力盡管來源于企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的資源組合,但它能夠在企業(yè)選擇的目標(biāo)行業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮重要的作用。(2)杠桿的長度。這個長度越長,整個杠桿系統(tǒng)的功效就會大為提高。也就是說,行業(yè)吸引力大且相關(guān)性強(qiáng),企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率就會提高。(3)作用力的大小。作用力的大與小直接決定了整個杠桿系統(tǒng)的功效。當(dāng)作用力很微小時,盡管杠桿長度再長,整個杠桿系統(tǒng)也不會產(chǎn)生功效。反過來,當(dāng)作用力足夠強(qiáng)大時,有時杠桿長度雖然不足,但整個杠桿系統(tǒng)仍能發(fā)揮其功效。這表明,企業(yè)剩余資源擁有量的確相當(dāng)于作用力,它與行業(yè)吸引力與相關(guān)性之間的相互關(guān)系的功效不僅取決于支點(diǎn)、杠桿長度和作用力,

18、而且還取決于它們之間的相互關(guān)系。同樣,目標(biāo)行業(yè)的選擇不僅要考慮到行業(yè)吸引力與相關(guān)性、企業(yè)剩余資源、企業(yè)核心能力的影響和作用,而且要考慮到這些因素之間的相互關(guān)系。因此,可以發(fā)現(xiàn):集團(tuán)過度把精力放在資本運(yùn)作上了,在行業(yè)選擇上的相關(guān)性較差。集團(tuán)競爭環(huán)境分析的經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析藥業(yè)集團(tuán)投資于A上市公司后,即將精力轉(zhuǎn)向了制藥業(yè),但由于人才缺乏,和對制藥的了解欠深,目前,其經(jīng)營尚沒有走上良性軌道A子公司 200上半年年經(jīng)營情況 會計科目期初數(shù)期末數(shù)流動資產(chǎn)582,793,742.46513,844,719.66長期投資9,000,000.009,000,000.00固定資產(chǎn)122,885,347.73136

19、,009,008.37無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)36,668,799.2336,499,453.98資產(chǎn)總計751,547,889.42695,353,182.01流動負(fù)債109,344,345.4240,437,326.43長期負(fù)債0200,000.00股東權(quán)益639,540,652.93651,579,947.80負(fù)債及股東權(quán)益合計751,547,889.42695,353,182.01經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析大輸液產(chǎn)品33%殷泰洗液14%膠囊10%迪通鼻炎水6%其他37%大輸液產(chǎn)品殷泰洗液膠囊迪通鼻炎水其他05101520253035401995 1996 1997 1998 1999 2000醫(yī)藥制造

20、業(yè)增加值率全國工業(yè)增加值率 制藥行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看好。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人民群眾健康意識的加強(qiáng),制藥產(chǎn)業(yè)市場的前景是非常看好的,A子公司沒有充分利用起來,但是其下屬企業(yè)的產(chǎn)品線比較完備,市場地位比較穩(wěn)定,應(yīng)當(dāng)有不錯的發(fā)展機(jī)會。值得集團(tuán)對其進(jìn)行持續(xù)投入。年份2002200320042005201020152020藥品總?cè)萘?857.92062.92284.12544.743357645.812944.7OTC市場容量37041245650886715292588我國藥品市場未來幾年市場容量預(yù)測表1 (單位:億元)經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥零售連鎖:醫(yī)藥連鎖行業(yè)是現(xiàn)在醫(yī)藥業(yè)中發(fā)展的一個熱門,全國很多制藥企業(yè)

21、也看到了在中國發(fā)展零售連鎖行業(yè)的機(jī)遇。現(xiàn)在發(fā)展比較迅速的有三九大藥房,海王星辰,北京同仁堂等等,不過這些連鎖企業(yè)大多是區(qū)域性的擴(kuò)張,目前我國的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)呈現(xiàn)如下幾個特點(diǎn):(1)與發(fā)達(dá)國家相比,我國藥品零售市場集中度很低。(2)全國各大片區(qū)條塊分割顯著,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)一二級城市,市場競爭激烈。(3)地方保護(hù)主義較為嚴(yán)重。(4)未來幾年國外大型醫(yī)藥零售企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入中國的可能不大。經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析 集團(tuán)醫(yī)藥連鎖的市場表現(xiàn):在湖南尤其是長沙市場上,市場狀況不容樂觀。這兩年來,經(jīng)過一系列價格大戰(zhàn),長沙地區(qū)的藥品零售企業(yè)的毛利比較低,市場競爭非常慘烈。因此,集團(tuán)的醫(yī)藥連鎖前景并不明朗。需要我們進(jìn)行一

22、次簡要的分析才能判定的競爭態(tài)勢。下面我們對在長沙地區(qū)的藥品零售連鎖行業(yè)中的SWOT分析如下:在長沙地區(qū)藥品零售行業(yè)中的SWOT分析S 優(yōu)勢容易上規(guī)模,操作簡單上市融資題材好 配送成本低劣勢 W 前期資金壓力大管理壓力大 良好的政府關(guān)系目標(biāo)企業(yè)狀況不佳,收購成本較低。機(jī)遇 長沙地區(qū)價格競爭激烈,利潤狀況不理想 挑戰(zhàn) T 從上述的情況來看,旗下的A子公司從事藥品連鎖經(jīng)營,有機(jī)遇,也有挑戰(zhàn)。在某種程度上,挑戰(zhàn)還是非常大。已將發(fā)展醫(yī)藥流通行業(yè)作為未來發(fā)展的重點(diǎn),在批發(fā)和零售連鎖兩頭齊頭并進(jìn)。只是連鎖藥房眼下的規(guī)模還很小,處于投入期,依據(jù)旗下的A子公司200年報,連鎖藥房虧損110萬元,應(yīng)該屬于市場開發(fā)

23、期的正常投入,需要加快該公司的發(fā)展速度。經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析 旅游業(yè) 旅游熱的興起是我國旅游企業(yè)的機(jī)遇,但是,旅游業(yè)的興旺并不代表了旅游企業(yè)的利潤高漲,多數(shù)旅游上市公司在旅游行業(yè)大背景向好的情況下,經(jīng)營業(yè)務(wù)并沒有同旅游業(yè)的整體業(yè)績一樣,呈現(xiàn)出快速的發(fā)展。99年旅游板塊的平均每股收益不足0.1元,凈資產(chǎn)收益率只有2.57%;2000年中期的每股收益只有0.04元,平均凈資產(chǎn)收益率只有0.81%,這其中表現(xiàn)最為明顯的是酒店類公司,多年來業(yè)績一直呈下降趨勢,景區(qū)類的公司經(jīng)營相對穩(wěn)定一些,旅行社類各企業(yè)的差別較大。股票代碼 股票簡稱 每股收益(元)凈資產(chǎn)收益率(%)主營收入增長率 主營利潤增長率 99年

24、2000年中 99年 2000年中 99年 2000年中 99年 2000年中 0033 新都酒店 -0.010 -0.014 -0.63 -0.90 -12.2%4.9%-14.5%7.4%0428 華天酒店 0.217 0.105 7.34 3.43 -10.6%37.3%-24.9%39.6%0430 B(旗下)0.008 -0.090 0.72 -8.28 -36.5%-37.4%-32.5%2.8%0524 東方賓館 0.090 0.060 3.14 2.05 -15.9%12.1%-17.8%11.1%0610 西安旅游 0.100 0.040 6.57 1.91 -4.4%32.

25、6%-10.1%26.9%0613 ST東海A -0.140 -0.120 -12.88 -11.36 -17.8%-15.8%-16.5%-16.2%0616 大連渤海 0.279 0.103 8.65 3.08 -4.4%16.4%-6.7%37.0%0691 寰島實(shí)業(yè) 0.173 0.035 7.11 1.43 -65.0%-90.3%-63.6%-86.1%集團(tuán)收購的旅游業(yè)上市公司,一直表現(xiàn)不佳,200年被ST。雖經(jīng)集團(tuán)整合,注入優(yōu)勢旅游資源后,摘掉了ST的帽子,但其優(yōu)勢旅游資源產(chǎn)生效益還需要較長的時間,而且還有賴于集團(tuán)如何加強(qiáng)對它的管控。B在去年進(jìn)行成功重組之后,引入了質(zhì)效優(yōu)良的旅游

26、資產(chǎn),強(qiáng)化了旅游主業(yè),這一模式在旅游板塊的重組中實(shí)不多見。從上半年公司的收入構(gòu)成看,旅游業(yè)務(wù)收入為2247.3萬元,占收入總額的64%,旅游業(yè)務(wù)的毛利為1579.8萬元,占毛利總額更是達(dá)到74%,由此可見旅游作為公司核心主業(yè)的地位已經(jīng)確立。從全年角度來看,公司的三塊優(yōu)質(zhì)旅游資產(chǎn),猛洞河、寶峰湖和武陵源的旺季集中在4至10月份,其中7至10月份為最旺季,可以推算公司的旅游業(yè)務(wù)在下半年的收入和利潤都將達(dá)到上半年的兩倍左右。土地銷售收入是公司另一塊較為重要的收入構(gòu)成,約占上半年主營收入的35%,但該業(yè)務(wù)產(chǎn)生的凈利潤并不多,大約占利潤總額的20%。另一方面,公司銷售土地也為了逐漸剝離與旅游主業(yè)無關(guān)的資

27、產(chǎn),使公司未來做強(qiáng)旅游主業(yè)的戰(zhàn)略更為清晰。據(jù)悉公司目前尚余的待售土地存量已不足一半。經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析 金融與投資業(yè) 截止200 年9 月30 日,集團(tuán)控股的上海凈資產(chǎn)53414.82 萬元,200年1-9月實(shí)現(xiàn)凈利潤1490.39 萬元。這個利潤顯然并不算很好。但是,我們也看到,經(jīng)過兇悍的資本運(yùn)作,上海旗下已經(jīng)擁有了旅游、塑股份、科技B、酒業(yè)等諸多上市公司,因此,可以說,集團(tuán)的資本運(yùn)作能力超強(qiáng)。接下來集團(tuán)的任務(wù)是如何整合這些資源,以產(chǎn)生相乘效應(yīng)。經(jīng)營診斷產(chǎn)業(yè)分析 鋁型材行業(yè)序號指標(biāo)名稱20012000增長率(%)1企業(yè)戶數(shù)2626 2資產(chǎn)合計781.74739.065.773負(fù)債合計382.7

28、4349.149.624產(chǎn)品銷售收入219.17196.8511.335利潤總額9.6812.04-19.566工業(yè)總產(chǎn)值(現(xiàn)價)240.04209.8714.377工業(yè)總產(chǎn)值(90不變價)182.4417.62935.528職工平均人數(shù)(萬人)19.3435.53-45.5726戶重點(diǎn)鋁型材企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總(億元)鋁型材行業(yè)分析鋁型材行業(yè)需求分析 鋁型材的經(jīng)營日漸困難。在目前的四大主干業(yè)務(wù)中,鋁型材業(yè)是最慢的。旗下的湖南鋁材有限公司的鋁材產(chǎn)品在湖南當(dāng)?shù)卣加?8%的市場份額,該公司一度是B900957的實(shí)際控制人,但隨著今年3月份天津環(huán)渤??毓杉瘓F(tuán)聯(lián)同國基環(huán)保入主B,鋁材就退居第三大股東,

29、方面開始淡出建材。經(jīng)營診斷企業(yè)資源分析在分產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析后,我們還要對集團(tuán)的整體資源進(jìn)行分析:集團(tuán)的關(guān)鍵崗位人才素質(zhì)好,尤其是擁有不少擅長資本運(yùn)作的高手,但執(zhí)行層中,高級人才不足總體來說,人力資源對戰(zhàn)略的支持度中等經(jīng)過數(shù)度擴(kuò)張后,集團(tuán)的自由資金開始出現(xiàn)緊張狀況,支持后續(xù)擴(kuò)展的能力出現(xiàn)欠缺總體說來,財務(wù)資源對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持度在下降,財務(wù)管理與控制將成為集團(tuán)需要著重思考的問題之一多年來,集團(tuán)在政界、金融界、商界均建立了良好的關(guān)系與信用,網(wǎng)絡(luò)資源對戰(zhàn)略的支持度大隱形資源:從企業(yè)美譽(yù)度、企業(yè)文化、員工忠誠度、地方政府的支持等方面來看,集團(tuán)的隱形資源對其未來發(fā)展有相當(dāng)?shù)闹С帜芰?jīng)營診斷集團(tuán)資源綜合評價在:

30、集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)資源、隱性資源是相對的優(yōu)勢資源,而人力資源和財務(wù)資源是當(dāng)前的短板。人力資源網(wǎng)絡(luò)資源財務(wù)資源隱性資源4 321經(jīng)營診斷總結(jié) 通過以上對集團(tuán)經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行的剖析,我們可以看到:集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有得到明確。在實(shí)際操作中,追求企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大成為主要發(fā)展目標(biāo),而效益的提高還沒有提上議事日程。財務(wù)資源、人力資源等支撐集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的資源是集團(tuán)未來資源建設(shè)的重點(diǎn)。集團(tuán)的核心競爭力:核心領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和行動能力、良好的人脈 研究其外部環(huán)境、內(nèi)部能力,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn):外部因素內(nèi)部因素有利方面宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會、文化、政府、法律資本運(yùn)作能力不利方面人口、環(huán)境、技術(shù)管理能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力

31、、信息能力集團(tuán)外部環(huán)境及內(nèi)部能力分析結(jié)果 對集團(tuán)各業(yè)務(wù)組合的BCG分析 強(qiáng)市場競爭能力弱強(qiáng) 市場吸引力 弱建材行業(yè)金融與投資制藥業(yè)醫(yī)藥連鎖旅游業(yè) 總體看來,集團(tuán)應(yīng)該把金融與投資放在重點(diǎn)經(jīng)營的領(lǐng)域,而對四大實(shí)業(yè)而言,未來應(yīng)該著力培養(yǎng)的是制藥和旅游。戰(zhàn)略管理診斷戰(zhàn)略管理診斷 集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中存在如下問題:對環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策變化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的研究是領(lǐng)導(dǎo)人通過接觸大量專家、政府官員、企業(yè)家自發(fā)完成的,這種信息的加工和采集是很難被整理和傳播的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形成主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的理解和其敏銳的商業(yè)嗅覺,但這種商業(yè)靈感為領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)有,不能被理解和真正的傳達(dá),所以中層干部們被領(lǐng)導(dǎo)者拖著

32、跑,并未表現(xiàn)出理解和一致性戰(zhàn)略管理診斷戰(zhàn)略管理診斷 戰(zhàn)略的總體規(guī)劃只存在于領(lǐng)導(dǎo)人腦海中,這樣的話只需要執(zhí)行層就夠了,最終這種運(yùn)作手法很難培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)的有決策能力的人員 對各分子公司如何有效進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營,獲取資本市場的追捧和金融機(jī)構(gòu)更大力度的支持,從而為更大動作的資本運(yùn)作提供支持,集團(tuán)的管理層干部在戰(zhàn)略上沒有足夠的緊迫感 很多人極度崇拜領(lǐng)導(dǎo)人的先知先覺,但不知其所以然,這樣只能把老總推上神壇,很難形成支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)制。企業(yè)文化診斷 總體評價:總體評價:目前,集團(tuán)內(nèi)還沒有徹底樹立起一種追求卓越、目前,集團(tuán)內(nèi)還沒有徹底樹立起一種追求卓越、的企業(yè)文化,還沒有勃發(fā)出一股積極向上、追求的企業(yè)文化,還沒

33、有勃發(fā)出一股積極向上、追求進(jìn)取的正氣,公司逐漸失去了往日的凝聚力和向進(jìn)取的正氣,公司逐漸失去了往日的凝聚力和向心力,員工們也逐漸失去了歸宿感和使命感,對心力,員工們也逐漸失去了歸宿感和使命感,對不良現(xiàn)象的縱容和寬恕,致使好好先生、消極怠不良現(xiàn)象的縱容和寬恕,致使好好先生、消極怠工、觀望等待等灰色文化在公司中蔓延。因此,工、觀望等待等灰色文化在公司中蔓延。因此,從小事做起,以典型事件、典型人物為抓手,大從小事做起,以典型事件、典型人物為抓手,大力宏揚(yáng)公司的優(yōu)秀文化,應(yīng)該是公司常抓不懈的力宏揚(yáng)公司的優(yōu)秀文化,應(yīng)該是公司常抓不懈的一件大事。以下是我們在公司中所聽到和看到的:一件大事。以下是我們在公司

34、中所聽到和看到的:企業(yè)文化診斷 公司內(nèi)沒有追求卓越的企業(yè)精神和企業(yè)文化,好好先生、消極觀望在充斥在公司的各個角落。部門間一旦有了問題,有了矛盾,大事小事都找高層領(lǐng)導(dǎo),什么事一撥一轉(zhuǎn),不撥不轉(zhuǎn),使得工作中連最起碼的團(tuán)結(jié)進(jìn)取的作風(fēng)都沒有。工作中一遇到棘手的事情,一遇到需承擔(dān)責(zé)任的事情,員工就會主動地往上推。對本職工作不愿意負(fù)責(zé)的態(tài)度和缺乏計劃、隨心所欲和草率的工作作風(fēng),正在侵蝕著公司肌體。企業(yè)文化診斷 沒有成型的企業(yè)文化系統(tǒng),把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成了口號提煉;企業(yè)文化建設(shè)沒有系統(tǒng)規(guī)劃,也未深入,浮在面上,這些工具的作用沒有得到充分發(fā)揮;企業(yè)文化建設(shè)未通過“早會”、“晚會”、制度設(shè)計、考核流程設(shè)計等手段

35、,融化到企業(yè)的日常工作和經(jīng)營管理中去,無法起到支撐經(jīng)營的作用;企業(yè)文化診斷 公司內(nèi)奉獻(xiàn)觀缺乏,對待工作沒有激情,沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工之間對待工作,講輕松、講價錢、怕吃虧的心態(tài)普遍存在,并在公司中不斷蔓延。很多員工有自認(rèn)為已經(jīng)吃了很多年虧的,認(rèn)為自己再多干,吃的虧更多,虧透了的心理,這已成為公司獨(dú)特的文化。組織結(jié)構(gòu)診斷 總體評價:集團(tuán)的中層虛設(shè),制度沒有得到認(rèn)真的實(shí)施,整個架構(gòu)的效率沒有充分的發(fā)揮出來:從縱向上看,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解各層下級的真實(shí)運(yùn)營狀況與業(yè)績,上下級之間的信息傳遞不暢;從橫向上看,由于部門職能、各部門之間協(xié)調(diào)通道設(shè)計不合理,使得組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、突發(fā)事

36、件的需要;由于權(quán)力過分向上集中、分權(quán)設(shè)計不合理,橫向上各部門功能界定不明確,導(dǎo)致職責(zé)權(quán)不對稱、易出混亂、積極性不高、組織效率低下;企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不健全,決策與管理行為靠直覺;組織結(jié)構(gòu)診斷 部門的功能、職責(zé)缺少系統(tǒng)、準(zhǔn)確的分析和定義;有的部門設(shè)置與人員配備不合理,大大影響員工積極性和整體效率。也有因發(fā)展較快,原有部門設(shè)置不能適應(yīng)發(fā)展需求的,要作組織調(diào)整和人員增加;領(lǐng)導(dǎo)者的影響力過強(qiáng),中層干部缺少工作中的主動性和積極性,往往是等待領(lǐng)導(dǎo)人的點(diǎn)撥,沒有得到鍛煉,缺乏能力,使中層虛設(shè);有不少制度,但制度沒有得到很好的執(zhí)行;制度體系較為粗糙,企業(yè)的運(yùn)作中存在不少制度的空白區(qū),造成不少本應(yīng)在執(zhí)行層解決的問

37、題,最后落到了領(lǐng)導(dǎo)者身上,由其裁決;組織結(jié)構(gòu)診斷 大量中層干部由創(chuàng)業(yè)元老擔(dān)任,組織紀(jì)律性不強(qiáng),影響制度的執(zhí)行和流程的正常運(yùn)行;相當(dāng)一部分中層干部是企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的元老,其素質(zhì)相對較差,管理水平比較低;對各分子公司和中層管理人員的考核偏重于財務(wù)指標(biāo),對其在發(fā)展能力方面的考核被弱化。人力資源管理診斷 總體評價:總體而言,在人力資源管理上,尚處于人總體評價:總體而言,在人力資源管理上,尚處于人事管理階段,人力資源管理工作基本上以人事作業(yè)為主;事管理階段,人力資源管理工作基本上以人事作業(yè)為主;培訓(xùn)、考核、激勵等核心職能沒有發(fā)揮作用。落后的人力培訓(xùn)、考核、激勵等核心職能沒有發(fā)揮作用。落后的人力資源管理,將成

38、為發(fā)展的極大障礙。資源管理,將成為發(fā)展的極大障礙。在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略中沒有明晰的人力資源戰(zhàn)略人力資源部門功能缺位缺乏系統(tǒng)的人力資源狀況分析和人力資源開發(fā)計劃。沒有對招聘什么樣的人,怎樣招聘,怎樣甄選,招聘進(jìn)來之后如何培養(yǎng),如何跟蹤考核、提拔、淘汰的計劃安排在人力資源管理的認(rèn)識上存在誤區(qū),把人力資源管理僅僅理解為招人和與員工的溝通,冀望能通過對人的關(guān)心、理解來解決人才引進(jìn)和留住人的問題,忽略了對員工的輔導(dǎo)和員工對自身能力發(fā)展和提升的要求 人力資源管理診斷 缺少有的放矢的培訓(xùn)計劃,同時,培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面,尤其缺乏根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的對管理人員的全面培訓(xùn);薪酬體系設(shè)計不合理;沒有有效的評估和考核,沒

39、有根據(jù)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行對薪資的定期調(diào)整;對員工缺少有效激勵;人力資源管理診斷管理層構(gòu)成不合理,擅長資本經(jīng)營和對集團(tuán)管理有深刻認(rèn)識的人才明顯不足;在人才外聘問題上,事前無對空缺崗位的人員素質(zhì)需求分析;招來后,沒有培訓(xùn)和驗(yàn)證,外聘人員投入工作后,沒有追蹤、指導(dǎo)和考核;沒有主動、合理的人員淘汰和流動;沒有準(zhǔn)確的部門職能描述和個人崗位描述以及嚴(yán)格的考核;績效考核比較粗線條;收入分配的依據(jù)不合理,不能和人員承擔(dān)的責(zé)任/崗位以及工作業(yè)績掛鉤;缺乏對員工職業(yè)生涯的管理與設(shè)計,企業(yè)沒有系統(tǒng)的長期人才培養(yǎng)機(jī)制;選用人才缺乏科學(xué)依據(jù),主觀性太強(qiáng)。母子公司管控診斷 總體評價:不了解母子公司管理的運(yùn)行規(guī)律,集團(tuán)各子公

40、司的發(fā)展處于松散狀態(tài);戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管理和運(yùn)營管控等方面沒有形成有力的管控體系,加上母公司的戰(zhàn)略舉措本身還不夠清晰,資源使用上不聚焦,未能形成母公司整體發(fā)展的合力。母子公司管控診斷 戰(zhàn)略上:母子公司均缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃 母公司的戰(zhàn)略舉措本身還不夠清晰,資源使用上不聚焦;各子公司各行其是,未能形成母公司整體發(fā)展的合力;有戰(zhàn)略設(shè)想,但沒有形成有力的戰(zhàn)略管理體系;母子公司管控診斷 人力資源管理上:對各分子公司經(jīng)營層的薪酬體系設(shè)計不合理,影響了分子公司經(jīng)營層的積極性;對各分子公司的經(jīng)營層缺少有效的激勵機(jī)制,諸如經(jīng)理層持股、股份期權(quán)等實(shí)踐證明行之有效的長期激勵舉措還沒有提上議事日程;各分

41、子公司經(jīng)營層的績效考核體系設(shè)計不科學(xué);母公司人力資源管理的方針、政策未能融入到各分子公司的人力資源管理運(yùn)作中去。母子公司管控診斷 財務(wù)管理上(母公司):財務(wù)管理上(母公司):財務(wù)資源的使用缺少統(tǒng)一規(guī)劃;對子公司的財務(wù)運(yùn)作,依賴于外部審計與監(jiān)控。而這種一年一度的外部審計,使集團(tuán)無法培養(yǎng)自身的財務(wù)過程管控能力;由于缺少過程管理能力,集團(tuán)對各分子公司的財務(wù)管理只能處于聽天由命的狀態(tài);A旅游是斥巨資而收歸麾下,其資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作任重而道遠(yuǎn),當(dāng)前的財務(wù)狀況和經(jīng)營形勢雖有好轉(zhuǎn),但短時間內(nèi)尚無融資功能。因此,集團(tuán)盡管已經(jīng)構(gòu)筑了資本運(yùn)作本臺,但這一平臺遠(yuǎn)未發(fā)揮出其應(yīng)用的效率;集團(tuán)收購的其他上市公司盡管情

42、況比A旅游好,但還沒有達(dá)到證監(jiān)委規(guī)定的再融資的業(yè)績底線,也無法為 集團(tuán)資本運(yùn)作本臺的良好運(yùn)作提供支持。母子公司管控診斷 財務(wù)管理上(子公司):財務(wù)管理上(子公司):資產(chǎn)流動性、運(yùn)營效率、償債能力、盈利能力等指標(biāo)均有待進(jìn)一步提高,而這些指標(biāo)以及現(xiàn)金流的管理等均應(yīng)貫穿于整個經(jīng)營管理領(lǐng)域;穩(wěn)健的財務(wù)管理理念和健全的財務(wù)管理制度應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的生命線;投資管理方面,子公司投資零散,有時甚至?xí)l(fā)生重復(fù)投資的現(xiàn)象;集團(tuán)總部缺乏對子公司投資效果的有力監(jiān)控;同時,投資決策過程也有待改待,而十分關(guān)鍵的是財務(wù)管理與投資決策的連接度不高。母子公司管控診斷 運(yùn)營管理上:沒有對各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營提出系統(tǒng)的要求;流程管理的意

43、識不強(qiáng);由于對運(yùn)營的重視不夠,旗下眾多的子公司、分公司在經(jīng)營上均表現(xiàn)一般,不能為母公司更大規(guī)模的資本經(jīng)營提供資本市場和資金上的支持。第四章第四章 對問題產(chǎn)生根源的剖析對問題產(chǎn)生根源的剖析 領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上的構(gòu)思和管理主張領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上的構(gòu)思和管理主張 A A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力集團(tuán)今天的成功很大程度上來自領(lǐng)導(dǎo)人深邃的洞察力和超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力,由此也形成了他對企業(yè)超強(qiáng)的影響力。于是,漸漸變成了這樣一個狀況:領(lǐng)導(dǎo)者的成功導(dǎo)致了他對企業(yè)的巨大影響力,在其影響力作用下,領(lǐng)導(dǎo)者的任何一個想法和措施都可能變成下屬行動的指南。A A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力 從運(yùn)作的角度來看,領(lǐng)導(dǎo)

44、者的這種影響力對形成企業(yè)的作戰(zhàn)能力是有利的,尤其在發(fā)展的初期。但是,企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,靠一個人的能力是難以保證企業(yè)的良性運(yùn)作的,領(lǐng)導(dǎo)者必須注意培養(yǎng)下屬的獨(dú)立思考和獨(dú)立解決問題的能力,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須適度地把握個人魅力和管理行為風(fēng)格對企業(yè)的影響程度。A A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力 如果領(lǐng)導(dǎo)者聽任自己的影響力在組織內(nèi)放大的話,下屬自然而然地會產(chǎn)生嚴(yán)重的依賴感和畏懼感,久而久之,這種情形就會造成一個惡性循環(huán):老總的臨時指揮代替正式的制度,集團(tuán)的制度框架和運(yùn)作流程失去功用,中層干部虛設(shè),中層干部得不到在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的鍛煉,其管理知識和管理能力嚴(yán)重缺乏;中層越是虛設(shè),

45、中層干部越是缺乏能力,影響力強(qiáng)烈的老總就越是不能放心,于是進(jìn)一步加大了其通過個人的魅力和管理能力推動企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的傾向,他對企業(yè)的影響力被進(jìn)一步放大,導(dǎo)致中層虛設(shè)、中層干部能力缺失的程度進(jìn)一步加劇。A A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力 而且,由于領(lǐng)導(dǎo)者過強(qiáng)的影響力和突出的管理能力,盡管企業(yè)內(nèi)部的管理水平并不高,從表面上看,企業(yè)仍然能正常運(yùn)轉(zhuǎn),從而掩蓋了管理不善的真相。這種被掩蓋的真相將會成為影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的要命的障礙。圖示:領(lǐng)導(dǎo)者的影響力過于強(qiáng)大給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響 A A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力 一個會自我繁殖的環(huán)路,產(chǎn)生一段時期的加速成長或擴(kuò)展,然后成長開始慢下來(

46、系統(tǒng)里面的人常未察覺),終至停上成長,而且甚至可能開始加速衰敗。此種變化形態(tài)中的“快速成長期”,是由一個(或數(shù)個)“增強(qiáng)環(huán)路”所產(chǎn)生。這種導(dǎo)致成長的力量在集團(tuán)的表現(xiàn)之一就是領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力。隨后的“成長減緩期”,是在成長達(dá)到某種“限制”時,由“調(diào)節(jié)環(huán)路”所引起。這種限制在集團(tuán)表現(xiàn)為中層虛設(shè)和中層管理人員的能力缺失。A A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力 因此,對領(lǐng)導(dǎo)者而言,不要去推動“增強(qiáng)(成長)環(huán)路”,也就是不要試圖用自己強(qiáng)烈的影響力去推動企業(yè)向前發(fā)展,應(yīng)該要除去(或減弱)限制的來源,即設(shè)法提高中層管理人員的素質(zhì)和管理能力,解決中層虛設(shè)的問題。B、領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)經(jīng)營的認(rèn)識 對企業(yè)經(jīng)營

47、的認(rèn)識:對企業(yè)經(jīng)營的認(rèn)識:近幾年來集團(tuán)在資本市場上連連得手,也因此,近幾年來集團(tuán)在資本市場上連連得手,也因此,領(lǐng)導(dǎo)者在潛意識中,極端中重視資本運(yùn)營;領(lǐng)導(dǎo)者在潛意識中,極端中重視資本運(yùn)營;但是,要想真正在資本市場上有更大的作為,就必但是,要想真正在資本市場上有更大的作為,就必須重視產(chǎn)品經(jīng)營,失去了產(chǎn)品經(jīng)營這一依托,資本須重視產(chǎn)品經(jīng)營,失去了產(chǎn)品經(jīng)營這一依托,資本運(yùn)營就沒有了根;運(yùn)營就沒有了根;產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營必須兩翼齊飛。產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營必須兩翼齊飛。GEGE就是一個就是一個典范。典范。C C、能力落差、能力落差 集團(tuán)的老總與中層管理人員之間在見識、管理知識、管理能力和認(rèn)識水平上有巨大的落差

48、。中層管理人員很難接受老總的思路和舉措,決策層制定的決策在貫徹實(shí)施的過程中,很快就走樣變形;或者由于對老總的舉措口頭上表示認(rèn)同與理解,但由于實(shí)際上理解并不深刻,因此,在實(shí)際的貫徹執(zhí)行過程中,只得其形,而無其實(shí),結(jié)果,一項(xiàng)原本對企業(yè)影響力巨大的變革,對企業(yè)未來發(fā)展及其重大的措施,最終流于形式,不能產(chǎn)生真正的效益。C C、能力落差、能力落差 對能力出眾、領(lǐng)導(dǎo)欲強(qiáng)烈的老總而言,這種能力上的落差,加重了其焦慮的心情,使之對下屬的能力產(chǎn)生懷疑,加強(qiáng)了其通過自己的影響力和領(lǐng)導(dǎo)能力去推動企業(yè)運(yùn)作的傾向,中層管理人員得不到鍛煉和提高,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。圖示:能力落差對集團(tuán)的發(fā)展形成阻礙 C C、能

49、力落差、能力落差 集團(tuán)的中層管理人員能力缺失,中層虛設(shè),因而當(dāng)“幫助者”(集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者)嘗試幫助解決問題的時候,一定會受到中層管理人員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問題癥狀,而且做得非常成功,以致于系統(tǒng)里面的人(中層管理人員)一直沒學(xué)會如何自己處理問題。C C、能力落差、能力落差 因此,針對這種狀況,領(lǐng)導(dǎo)者需要注意的是:“教人們釣魚,不要只是把魚給他們?!卑阎攸c(diǎn)放在加強(qiáng)中層管理人員本身解決自己問題的能力,而不是所有事情都親歷親為,自己親自去解決問題。如果需要幫助,應(yīng)該嚴(yán)格限制次數(shù);或是能夠幫助人們發(fā)展他們自己的技巧、資源,與加強(qiáng)未來發(fā)展所需的能力。第五章第五章 回答集團(tuán)員工與管回答集團(tuán)員工

50、與管理者的幾個疑問理者的幾個疑問 A A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?步思考?集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)有深邃的洞察力,及時抓住了中國財富流動的特點(diǎn),從而取得成功。但這種成功非因自覺的戰(zhàn)略規(guī)劃而獲得,表現(xiàn)在其運(yùn)作的上市公司在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域缺乏相關(guān)性上。由于四個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域基本上缺乏相關(guān)性,如何運(yùn)作這些企業(yè),使資本市場保持滿意,牽扯了核心領(lǐng)導(dǎo)的大量精力,無法把力量放在更為重大的問題上。也因此,無法形成戰(zhàn)略協(xié)同,最大限度地充分發(fā)揮集團(tuán)資源的效應(yīng)。A A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?系是否需要進(jìn)一步思考?對環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政

51、策變化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的研究是領(lǐng)導(dǎo)人通過接觸大量專家、政府官員、企業(yè)家自發(fā)完成的,這種信息的加工和采集是很難被整理和傳播的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形成主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的理解和其敏銳的商業(yè)嗅覺,但這種商業(yè)靈感為領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)有,不能被理解和真正的傳達(dá),所以中層干部們被領(lǐng)導(dǎo)者拖著跑,并未表現(xiàn)出理解和一致性。A A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?系是否需要進(jìn)一步思考?因此:必須從梳理核心領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)邏輯入手,在厘清其發(fā)展愿必須從梳理核心領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)邏輯入手,在厘清其發(fā)展愿景的基礎(chǔ)上,重新構(gòu)建集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系。景的基礎(chǔ)上,重新構(gòu)建集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系???/p>

52、慮系統(tǒng)地引入對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、國家政策變化、和產(chǎn)業(yè)考慮系統(tǒng)地引入對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、國家政策變化、和產(chǎn)業(yè)的研究機(jī)制;的研究機(jī)制;思考如何從整體規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,以及相應(yīng)的支持其思考如何從整體規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,以及相應(yīng)的支持其實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。A A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?系是否需要進(jìn)一步思考?結(jié)合集團(tuán)的特點(diǎn),華彩認(rèn)為,集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建如下戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系:集團(tuán)層面集團(tuán)層面集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的整體架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的整體架構(gòu)業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)層面愿景集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集集 團(tuán)團(tuán) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略核心能力業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 單單 元元 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略使命與目標(biāo)

53、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃B B、集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?、集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?q表面上看來,集團(tuán)的執(zhí)行能力比較強(qiáng)。但這種強(qiáng)的執(zhí)行能力并不是來自高效、精干的中層管理干部,嚴(yán)密的制度體系和制度、措施的認(rèn)真執(zhí)行,集團(tuán)的執(zhí)行力來自其領(lǐng)導(dǎo)者的超強(qiáng)影響力。其組織結(jié)構(gòu)中存在的許多問題都明顯地反映了企業(yè)在執(zhí)行能力中存在的不足。B B、集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?、集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?那么,造成集團(tuán)執(zhí)行能力不強(qiáng)的原因是什么?華彩公司認(rèn)為,以下幾個方面是影響集團(tuán)執(zhí)行能力的主要原因:1 1、缺少對企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃、缺少對企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃 應(yīng)該說,集團(tuán)對企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景還是比較明晰的,但由于領(lǐng)導(dǎo)者缺少對企業(yè)發(fā)展

54、的整體規(guī)劃,沒有制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略作為支撐,加上沒有與各個層面的管理者和員工進(jìn)行充分的溝通和研討,這種發(fā)展遠(yuǎn)景并沒有真正深入人心,因而難以對員工的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用。集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?2 2、沒有科學(xué)合理設(shè)計的制度體系、沒有科學(xué)合理設(shè)計的制度體系 集團(tuán)制度體系中存在著的較為嚴(yán)重的問題是:制度不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的需要制定,制度的制定成為一種文字功夫。比如,的人力資源管理制度中的人員招聘、考核和薪酬制度設(shè)計就不是在系統(tǒng)分析企業(yè)各崗位對人員素質(zhì)、技能的要求,合理有效的考核內(nèi)容和考核方式,以及不同崗位的有效約束與激勵各不相同的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。同時,也因?yàn)橹贫炔?/p>

55、是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的需要制定,其指向性不明確,因而不可避免地導(dǎo)致規(guī)章制度相互銜接不好,形成制度的空白區(qū),難以對企業(yè)的運(yùn)作真正發(fā)揮指導(dǎo)作用。集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?3 3、沒有真正按規(guī)章制度運(yùn)作、沒有真正按規(guī)章制度運(yùn)作 由于素質(zhì)不高、管理水平低、居功自傲等因素的影響,中層管理人員在實(shí)際的工作中并沒有認(rèn)真執(zhí)行這些原本就比較粗糙的制度。管理層和一般員工都只著眼于把一時一事管理層和一般員工都只著眼于把一時一事應(yīng)付過去,企業(yè)內(nèi)缺乏一種持之以恒,不斷應(yīng)付過去,企業(yè)內(nèi)缺乏一種持之以恒,不斷改進(jìn),追求卓越的精神。改進(jìn),追求卓越的精神。第六章 集團(tuán)診斷報告使用說明q本報告主

56、要為集團(tuán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)提供企業(yè)相關(guān)弊病的分析和建議解決方法,可以作為其在日常工作中的決策參考依據(jù),本報告將先提交集團(tuán)高層審閱,經(jīng)過討論,定位正稿后再分發(fā)各部門負(fù)責(zé)人輪閱。q本報告對企業(yè)存在的一些問題,作出分析判斷,由于有些問題可能無法在短期內(nèi)解決。故務(wù)必請各部門以此診斷報告為藍(lán)本。結(jié)合自身的工作實(shí)際,制定短、中、長期整改計劃,由相關(guān)人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)此事宜。集團(tuán)診斷報告使用說明q請各部門切實(shí)整改工作推進(jìn),務(wù)必使各部門在診斷報告的指導(dǎo)下,在45天內(nèi)自查并制定出系統(tǒng)的整改方案,各部門員工請務(wù)必充分發(fā)揮主觀能動性,主動、創(chuàng)造性地推進(jìn)工作。q高層的工作將是改善活動中的重點(diǎn),在閱讀并理解了此報告后,請以制度和會

57、議的形式,來監(jiān)督、推進(jìn)各部門的整改工作,集團(tuán)診斷報告使用說明q本診斷報告主要是為各級領(lǐng)導(dǎo)作參考,若歐詩漫集團(tuán)認(rèn)為有必要,也可將報告的部分內(nèi)容作為刪減后以簡報、黑板報、廣播或報刊的形式,下發(fā)到各級部門或人員學(xué)習(xí)、理解、激發(fā)全員參與此次活動的積極性,提高公司的凝聚力和向心力。THE END謝謝!謝謝!9、靜夜四無鄰,荒居舊業(yè)貧。22.7.3022.7.30Saturday,July 30,202210、雨中黃葉樹,燈下白頭人。3:47:323:47:323:477/30/2022 3:47:32 AM11、以我獨(dú)沈久,愧君相見頻。22.7.303:47:323:47Jul-2230-Jul-221

58、2、故人江海別,幾度隔山川。3:47:323:47:323:47Saturday,July 30,202213、乍見翻疑夢,相悲各問年。22.7.3022.7.303:47:323:47:32July 30,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā),舊國見青山。2022年7月30日星期六上午3時47分32秒3:47:3222.7.3015、比不了得就不比,得不到的就不要。2022年7月上午3時47分22.7.303:47July 30,202216、行動出成果,工作出財富。2022年7月30日星期六3時47分32秒3:47:3230 July 202217、做前,能夠環(huán)視四周;做時,你只能或者最好沿著以腳為起

59、點(diǎn)的射線向前。上午3時47分32秒上午3時47分3:47:3222.7.309、沒有失敗,只有暫時停止成功!。22.7.3022.7.30Saturday,July 30,202210、很多事情努力了未必有結(jié)果,但是不努力卻什么改變也沒有。3:47:323:47:323:477/30/2022 3:47:32 AM11、成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。22.7.303:47:323:47Jul-2230-Jul-2212、世間成事,不求其絕對圓滿,留一份不足,可得無限完美。3:47:323:47:323:47Saturday,July 30,202213、不知香積寺,數(shù)里入云峰。22.

60、7.3022.7.303:47:323:47:32July 30,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月30日星期六上午3時47分32秒3:47:3222.7.3015、楚塞三湘接,荊門九派通。2022年7月上午3時47分22.7.303:47July 30,202216、少年十五二十時,步行奪得胡馬騎。2022年7月30日星期六3時47分32秒3:47:3230 July 202217、空山新雨后,天氣晚來秋。上午3時47分32秒上午3時47分3:47:3222.7.309、楊柳散和風(fēng),青山澹吾慮。22.7.3022.7.30Saturday,July

61、30,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。3:47:323:47:323:477/30/2022 3:47:32 AM11、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。22.7.303:47:323:47Jul-2230-Jul-2212、越是無能的人,越喜歡挑剔別人的錯兒。3:47:323:47:323:47Saturday,July 30,202213、知人者智,自知者明。勝人者有力,自勝者強(qiáng)。22.7.3022.7.303:47:323:47:32July 30,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年7月30日星期六上午3時47分32秒3:47:322

62、2.7.3015、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。2022年7月上午3時47分22.7.303:47July 30,202216、業(yè)余生活要有意義,不要越軌。2022年7月30日星期六3時47分32秒3:47:3230 July 202217、一個人即使已登上頂峰,也仍要自強(qiáng)不息。上午3時47分32秒上午3時47分3:47:3222.7.30MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 謝 您 的 下 載 觀 看感 謝 您 的 下 載 觀 看專家告訴

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