戰(zhàn)略管理學(xué)簡答題.pdf

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最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征（與一般的職能管理相比）（1）是一種高層次的管理。（2）是一種整體性的管理。 （3）是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。 2、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是d對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。簡單說,靜態(tài)方案與動態(tài)實施過程。 3、企業(yè)戰(zhàn)略的要素：（1）產(chǎn)品與市場范圍（2）增長向量 （3）競爭優(yōu)勢（4）協(xié)同作用 4、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素的關(guān)系？（1）四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。（2）產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍 （3）增長向量可以明確這種范圍擴展的方向（4）競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證（5）協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器” 5、公司戰(zhàn)略的特點：（1）從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為（2）從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與實施人員主要是企業(yè)的高層管理人員 （3）從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系6、從戰(zhàn)略管理的角度來說，職能戰(zhàn)略的側(cè)重點在于： （1）如何貫徹落實戰(zhàn)略目標(biāo)（2）目標(biāo)的論證及其細分化（3）確定戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施 （4）戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析7、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三者的關(guān)系：三者一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各 個層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。 8、戰(zhàn)略管理的演進過程：（1）計劃與控制階段（2）長期計劃階段 （3）戰(zhàn)略計劃階段（4）戰(zhàn)略管理階段9、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容： 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ （1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析（2）產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 （4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析10、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征內(nèi)容： （1）性質(zhì)（2）在國民經(jīng)濟中的地位與作用（3）市場規(guī)模 （4）競爭范圍（5）市場增長態(tài)勢（6）生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模 （7）買方的數(shù)量及相對規(guī)模（8）前向及后向的普遍程度（9）生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度 （10）產(chǎn)品差異化程度（1）進退障礙及其難易程度（12）贏利水平 1、產(chǎn)業(yè)中的競爭力量（邁克爾.波特）（1）潛在進入者（新進入者的威脅）（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 （3）替代品（替代品的威脅）（4）供應(yīng)商（討價還價能力）（5）購買者（討價還價能力） 12、決定進入壁壘高低的因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本； （5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。13、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素： （1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本； （4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大??； （7）退出壁壘 13、進入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關(guān)系：（1）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風(fēng)險。 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ （2）進入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風(fēng)險。（4）進入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。 14、決定供應(yīng)商討價還價能力的因素：（1）供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。 （3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。 （6）信息的掌握程度。15、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同： （1）縱向一體化程度不同（2）專業(yè)化程度不同（3）研究開發(fā)重點不同 （4）推銷的重點不同16、對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素： （1）未來目標(biāo)（2）自我假設(shè)（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略（4）潛在能力17、企業(yè)資源的分析對企業(yè)資源進行分析最常用的工具是波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈的分析重點在于 對企業(yè)價值活動的分析。分為兩大類：（1）基本活動（主體活動）：進貨后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)（2）支持活動（輔助活動）：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 18、核心能力的特征：（1）價值性（2）異質(zhì)性（3）不可模仿性（4）難以替代性（5）擴展性 19、核心能力培育的途徑：（1）自我發(fā)展（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）并購擁有某種專長的企業(yè) 20、SWOT分析的內(nèi)容：（1）優(yōu)勢-機會（SO）分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析（2）劣勢-機會（WO）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機會相組合進行分析 （3）優(yōu)勢-威脅（ST）分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進行分析（4）劣勢-威脅（WT）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進行分析 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 21、SWOT分析圖：第Ⅰ類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會）；第Ⅱ類（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）； 第Ⅲ類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第Ⅳ類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅） 22、戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。 （3）1、2、3、4各評價值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是：主要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，得出該要素的加權(quán)評價值。 （5）將每一要素的加權(quán)評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。 23、企業(yè)愿景的作用：（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險； （3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠景做出自己的貢獻。 24、企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。 （3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。25、企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系： （1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。 26、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針。 （3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。 27、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：（1）適應(yīng)性；（2）可實現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）靈活性 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 28、戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容：（1）利潤目標(biāo)（2）產(chǎn)品目標(biāo)（3）市場目標(biāo)（4）競爭目標(biāo)（5）發(fā)展目標(biāo)（6）職工福利目標(biāo)（7）社會責(zé)任目標(biāo) 29、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程：調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、目標(biāo)確定30、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征： （1）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。 （4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價值”邏輯。31、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊 優(yōu)點：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值，體現(xiàn)在擴張后企業(yè)市場份額和絕對財富的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。 （3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。 （2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不錯，實質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。 32、市場滲透戰(zhàn)略為什么是風(fēng)險最大的一種戰(zhàn)略？（1）除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競爭對手（2）企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務(wù)處理上，因而可能錯過了更好的投資機會 （3）顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭（4）一項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物 33、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。 （2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本： （1）弱化激勵效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力 34、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟。（2）減少競爭對手。（3）擴張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 35、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 （2）分散經(jīng)營風(fēng)險（3）增強競爭能力。 戰(zhàn)略成本：（1）分散企業(yè)資源（2）加大管理難度 （3）提高運作費用（4）加劇人才缺口 36、縱向一體化戰(zhàn)略可以通過三種方式實現(xiàn):（1）通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域（2）與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合 （3）合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)37、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題： （1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。 （4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。38、企業(yè)并購的分類： （1）根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機構(gòu)：直接并購、間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動機：善意并購、惡意并購。 （4）根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。39、企業(yè)并購應(yīng)注意的問題： （1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細審查。（3）合理顧及自身的實力。 （4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效地整合40、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： （1）合資（2）研究與開發(fā)協(xié)議（3）定牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營（5）相互持股41、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：（1）邊界模糊（2）關(guān)系松散（3）機動靈活（4）運作高效 42、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的組織關(guān)系 （3）加強溝通43、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型： 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ （1）無變化戰(zhàn)略（2）維持利潤戰(zhàn)略（3）暫停戰(zhàn)略 （4）謹(jǐn)慎前進戰(zhàn)略44、企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： （1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，不值得冒險。（3）操作簡便，不費力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。 （4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預(yù)。 45、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊：優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大 風(fēng)險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。 （4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險： （1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)險。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。 46、影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素：（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。 （3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。 （6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時限的長短。 47、市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的 市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流） 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 48、新“波士頓”矩陣：（1）分散化（左上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。 （3）大量化（左下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。 49、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣：（1）擴張類（綠燈區(qū)）（2）維持類（黃燈區(qū)）（3）回收類（紅燈區(qū)） 50、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟：（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。 （3）確定各個經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。 51、企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：（1）支配地位（2）強大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）軟弱地位 52、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 53、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型：（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮木料） （3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司） 54、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：外部條件：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。 （2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。 （5）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費者具有較強的降價談判能力。 內(nèi)部條件：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑（2）生產(chǎn)加工工藝技能 （3）認真的勞動監(jiān)督（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ （5）低成本的分銷系統(tǒng)55、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險： 收益：（1）抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵御購買商討價還價的能力。 （3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。（4）形成進入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。 風(fēng)險：（1）降價過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能后來居上。 （3）喪失對市場變化的預(yù)見能力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）容易受外部環(huán)境的影響。 56、差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。57、差異化戰(zhàn)略類型： （1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略（3）人事差異化戰(zhàn)略 （4）形象差異化戰(zhàn)略58、實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件： 外部條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的 （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色 內(nèi)部條件：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望 （3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體（4）很強的市場營銷能力 59、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險：收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。 （2）形成強有力的行業(yè)進入障礙。（3）增強了企業(yè)對供應(yīng)商的討價還價的能力。（4）削弱了購買商討價還價的能力。 （5）替代品無法在性能上與之競爭。 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 風(fēng)險：（1）可能喪失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。 （3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。 60、重點集中戰(zhàn)略：重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。 61、重點集中戰(zhàn)略的類型：（1）產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略（2）顧客重點集中戰(zhàn)略 （3）地區(qū)重點集中戰(zhàn)略（4）低占有率重點集中戰(zhàn)略 62、實施重點集中戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品（2）在相同的目標(biāo)細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略 （3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力 63、重點集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險：收益：（1）便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。 （2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。 風(fēng)險：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。 （3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，成本優(yōu)勢得以削弱。64、進攻者的基本條件： （1）有一種持久的競爭優(yōu)勢。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。 65、領(lǐng)先者脆弱的信號：（1）產(chǎn)業(yè)信號：第一，突發(fā)的技術(shù)變革； 第二，買主變化；第三，變化著的銷售渠道；第四，變化著的投入成本或質(zhì)量； 第五，競爭中的紳士風(fēng)度。（2）領(lǐng)先者信號： 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 第一，進退維谷；第二，不滿的買主；第三，先進行業(yè)技術(shù)的開拓者； 第四，非常高的利潤率；第五，有規(guī)章制度問題的歷史；第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。 66、進攻領(lǐng)先者的途徑：（1）重新組合：指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。（2）重新確定：指進攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。 （3）純投資：指進攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望來獲得市場地位。67、阻止領(lǐng)先者對進攻者進行報復(fù)的因素： （1）混合動機。（2）高反應(yīng)成本。（3）財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。 （4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點。 （7）錯誤定價。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。 68、進攻者的入侵周期：（1）準(zhǔn)進入時期；（2）進入時期；（3）持續(xù)時期：（4）后進入時期。 69、阻擊的步驟:（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。 （3）預(yù)測可能的進攻路線。（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為頑強防守者的形象。 （6）確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。 70、反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則:（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。 （3）使反擊以進攻者進攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對每個進攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。 （6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。71、新興行業(yè)的基本特征: （1）不確定性；（2）風(fēng)險性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 72、新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題:（1）原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱（2）基礎(chǔ)工作薄弱 （3）產(chǎn)品銷售困難73、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇: （1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。 74、成熟行業(yè)的基本特征:（1）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利能力下降；（4）企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整； 75、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。 （3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。 （6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴張戰(zhàn)略。 76、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:（1）要有自知之明。（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài)。 （3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。 （6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。 77、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）觀望戰(zhàn)略（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（4）快速退出戰(zhàn)略（5）國際競爭激烈。 1278、衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。 （2）避免打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。 79、市場細分的模式（1）同質(zhì)偏好（2分散偏好（3）集群偏好80、有效的市場細分應(yīng)具備的特征： （1）可衡量性（2）可贏利性（3）可進入性（4）可區(qū)分性（5）可行動性 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 81、市場領(lǐng)導(dǎo)者采取行動：（1）開發(fā)整個市場（2）保持現(xiàn)有市場份額（3）擴大市場份額82、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略：（1）擴大戰(zhàn)略（2）反向戰(zhàn)略（3）追隨戰(zhàn)略（4）威懾戰(zhàn)略 83、產(chǎn)品功能戰(zhàn)略的種類：（1）多功能戰(zhàn)略（2）單項功能戰(zhàn)略（3）功能組合戰(zhàn)略84、財務(wù)戰(zhàn)略：（1）資金籌集戰(zhàn)略（2）資金運用戰(zhàn)略（3）利潤分配戰(zhàn)略 85、人力開發(fā)資源戰(zhàn)略方案：（1）引進人才戰(zhàn)略（2）借用人才戰(zhàn)略（3）招聘人才戰(zhàn)略（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略 （5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略（6）鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)略86、人才使用戰(zhàn)略方案： （1）任人唯賢戰(zhàn)略（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略（3）臺階提升使用戰(zhàn)略（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略（6）破格提拔使用戰(zhàn)略 87、戰(zhàn)略實施的模式：指揮型、革變型、合作型、文化型88、戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相 適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。實踐證明，一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。 89、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)生共同愿景（2）反映企業(yè)的發(fā)展趨勢 （3）具備催人奮進的精神張力90、戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系： （1）資源對戰(zhàn)略的保證作用（2）戰(zhàn)略促使資源的有效利用（3）戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備 91、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層、精神層92、企業(yè)文化的要素：共同價值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動 93、戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系：（1）在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。（2）優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，開成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企 業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。（3）企業(yè)內(nèi)部了新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。 最新復(fù)習(xí)資料地址：htp:/ 94、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式：（1）革新分析型（2）革新直覺型（3）保守分析型（4）保守直覺型 95、戰(zhàn)略控制的特征：（1）漸進性（2）交互性（3）系統(tǒng)性96、戰(zhàn)略控制的原則： （1）確保目標(biāo)原則（2）適度控制原則（3）適機控制原則（4）優(yōu)先控制原則（5）例外控制原則（6）適應(yīng)性原則（7）激勵性原則（8）信息反饋原則 97、戰(zhàn)略控制與評價方法：（1）確定評價指標(biāo)（2）評價環(huán)境變化（3）評價實際效果（4）戰(zhàn)略調(diào)整 98、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性：（1）尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析（2）在戰(zhàn)略實施中注重“跨文化管理” （3）要注意選擇戰(zhàn)略控制手段（4）在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢 99、跨國公司的戰(zhàn)略制定：（1）本國中心戰(zhàn)略（2）多中心戰(zhàn)略 （3）地區(qū)中心戰(zhàn)略（4）全球中心戰(zhàn)略 100、跨國公司的控制機制：（1）數(shù)據(jù)資料的控制機制（2）管理人員的控制機制 （3）解決爭議的控制機制