電大管理學(xué)基礎(chǔ)案例.doc

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。 案例分析題 案例1 廚房失火 問題:(1)此案例中主要蘊含了哪項管理職能? 控制職能。 (2)什么是預(yù)先控制? (6 分)其對于有效的管理具有怎樣的意義? (8 分) 預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預(yù)先控制就是"防患于未然"它是控制的最高境界。 案例2 飛躍自行車 問題: (1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些? 減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等; 轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等; 兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。 (2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素? (6 分) 外部:政策等。內(nèi)部:人才、技術(shù)、資金等。 (3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇? (8 分) (6 分) (不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自 案例3 把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1：格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進一個藍子里，然后看好這個藍子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ (1)格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么? (6 分) A. 在 當 時 的 中 國 ，微波爐屬 于朝 陽產(chǎn)業(yè) ， 具有 巨 大的市場潛力 。 B. 集 中 優(yōu)勢資源 ， 引 進 了先進的生產(chǎn)技術(shù) 。 (2) 格蘭仕是怎樣成為微波爐 大王 的 ? (6 分〉 準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。 (3)"把所有 的雞蛋都裝進一個籃子里 ， 然后看好這個籃子" ， 包含 了 怎樣 的管理思想? 密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。 案例4 準確決策與盲目投資 (1）決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？(8分） 決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案． 關(guān)鍵步驟是選擇方案． (2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？(6分） 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因． (3）科學(xué)決策需要注意哪些問題？(6分） 科學(xué)決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學(xué)的程序和方法，做出符合 事物發(fā)展規(guī)律的決策． 案例5： 讓班組做主 1．孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎?（4分）為什么?（6分） 個人決策，又稱為權(quán)威決策，是指管理者主要根據(jù)個人所掌握信息并依靠個人的知識、經(jīng)驗、判斷力而做出的決策。個人決策往往速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責(zé)任清楚。但由于個人擁有的知識、經(jīng)驗和信息，以及能夠提出的可行方案有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。 群體決策是指通過委員會、工作團隊、研究小組等群體做出的決策。群體決策以反復(fù)交換意見為特點，更有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧。由于有更多成員的參與，使得群體決策的方案更具合法性，更容易被接受和得到有效執(zhí)行。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因為任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化 2．真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件? （6分）該工段具備這些條件嗎? （4分） 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。 該工段不具備這些條件。。 案例6： 文化到位找到新感覺 1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的? （6分） 隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。 2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作? （6分） 從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。 從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。 加強投入，包括人、財、物的投入。 3.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用? （8分） 企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。 優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。 案例7 豐田公司的職工管理制度 某汽車制造公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于 20世紀 50年代，即"好產(chǎn)品、好主 意"，該公司到處都掛著這樣的標語。 實施建議制度的最初一年只征集到 183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。 1982 年 ，員 工提出 的建議首次超過1 萬條 ，采用率為57%;1988 年提出 建議達5 萬條 ， 采用率 為 88 % ;1990 年提出 建議高達 8. 6 萬條 ， 采用率高達 94 % 。 資料表 明 ， 在 1990-1996 年 間 ， 公司收集建議有 43萬條之多。 建議制度取得了驚人的成效，僅 1985 - 1986年，就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少 建議每月就可為公司節(jié)省四五百萬元。 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。 2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。 答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵，既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。 豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。 案例8：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為贏，獲得生機。 北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才 能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。 問題： 1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。 (1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用； (2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合； (3)用人所長，全面考察。 2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺：： (1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面； (2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識； (3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達等多方面能力； (4)身體素質(zhì)。 案例9：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，‘領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當于1984年的10倍。 馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。 問題： 1．馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?(5分) 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分) 答：1．有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成。(5分) 2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有： (1)目標激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標有物質(zhì)性目標，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標，如企業(yè)信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。 (2)環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。 (3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)， 僅能發(fā)揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。 (4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。 (5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵 案例10：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價靡，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李莢是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系(因為該廠隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。 小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢?這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎? 問題： l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?(8分) 2。你認為王教授的建議是否合適?(4分) 3，你怎樣看待小劉的疑問?(3分) 答：1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。 2。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。 3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。 案例11：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。 　　古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。 　　為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。 問題：1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些方面？（6分） 2、王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？(8分) 　　3、這個案例對你有哪些的啟示？（10分） 答：1、（6分）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威。 2、（8分）廠長的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一思維，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下了堅實的基礎(chǔ)。 1、 （10分）啟發(fā)：A、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；B、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)，及時反思； C、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； D、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。 案例12： 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 1保羅的權(quán)力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。（2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進行了說明，保羅具備參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦事處取得了成功，但他在達拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。（3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應(yīng)用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，針對具有較強判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標和指標，雖然沒有給與實現(xiàn)目標的方法，但仍然能夠很好的完成任務(wù)。但是到了達拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴大，又增加了人員，當出現(xiàn)問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo) 自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)的效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。在工作中應(yīng)注意對員工的激勵和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式。 案例2 郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？ 2：你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。 3；如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。 案例3 工廠經(jīng)理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。 2試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 管理者的角色 本例中明示的活動 本例中未明示但可能以生的活動 活動的重要性排序 精神領(lǐng)袖 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)系者 信息監(jiān)聽者 信息傳播者 發(fā)言人 企業(yè)家 干擾應(yīng)對者 資源分配者 談判者 提示：管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。 案例4： 南機公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 問題：1：你認為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，不斷引進先進的技術(shù)，及時推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠發(fā)展。 案例5： 海南省?？诠揞^廠 海南省?？诠揞^廠的工人們公認廠里有三個大能人…成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。問題：1.什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)該包括哪幾方面的內(nèi)容？3.本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。 答：1.領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識結(jié)構(gòu)。一個領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗.（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能，還包括社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識。管理科學(xué)知識也是其中重要的組成部分。3.能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。 案例6： 管理理論真能解決實際問題嗎？ 問題：1：你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3：你認為漢克關(guān)于激勵問題的看怎么樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？ 提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當作一個完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個組織的發(fā)展狀況。 權(quán)變理論學(xué)派認為，由于組織內(nèi)部各們部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。 任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普通適用的理論。 案例7： 某制藥公司的目標管理 問題：1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降？ 提示：目標管理是一個系統(tǒng)工程，目標設(shè)置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標的設(shè)立。對于一個組織，目標的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標開始，再設(shè)置部門目標、個人目標等。而且，目標設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標還應(yīng)在實施過程不斷地進行完善。 案例8： 某機廠的目標管理實踐 問題：1：在目標管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2：目標管理有什么優(yōu)缺點？3：你認為衽目標管理時，培育科學(xué)嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？ 提示：目標管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機床廠的目標管理方法是有計劃、分步驟、有組織地進行的，目標的制定由上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最后落實到每個人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會被激發(fā)起來。 科學(xué)嚴格的規(guī)章制度，是實現(xiàn)目標管理的制度保障，有了這一前提，才能實現(xiàn)員工的自我管理。 案例9：K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略 問題：1：K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么分析彩電市場的？2：K集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3：為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4：K集團怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實現(xiàn)了揚長避短？ 提示：K集團在穩(wěn)居國內(nèi)電話機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實施面臨著很大的風(fēng)險，比如彩電市場已經(jīng)飽和、企業(yè)競爭十分激烈、K集團的資源和技術(shù)不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時間內(nèi)推出了適銷對路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。K集團進軍彩電市場，是對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用。 案例10： 上海大眾在從事轎車“逆向型 上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實施和運用？ 答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動起來，不斷提高每個人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。②全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進行管理。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點，如質(zhì)量管理部門的設(shè)置，“逆向型”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。 案例11： 海印染工業(yè)公司 海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。③統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方案，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。（3）成功之處：①預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。 （。 案例12： X媒體的組織結(jié)構(gòu) 問題：1：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。 2：對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？ 提示：組織是為了達到自身的目標而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對組織結(jié)構(gòu)進行精心設(shè)計，明確每個崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們在實現(xiàn)目標的過程中，能發(fā)揮出比合作個人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。 案例13： 巴恩斯醫(yī)院 問題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？2：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個有效的監(jiān)管者。”對此你是否贊同？說出你的理由。 提示：巴恩斯醫(yī)院的機構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。 案例14： A電氣公司員工的績效考評 問題：1：你認為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？ 提示：績效考評是對管理者的工作進行總結(jié)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報酬的基礎(chǔ)。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。 正確的績效考評，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評結(jié)果不公正，則會打擊員工的工作熱情。 案例15： 校辦企業(yè)的困惑 問題：1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題 提示：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選購，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧? 案例15： 應(yīng)管與不應(yīng)管 問題：1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 提示：學(xué)校管理要識大體棄細務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。 管理實踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。 案例16： 陷于困境的的經(jīng)理 1王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1) 你認為王先生的問題是什么？(2) 王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3) 授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？ 答：1、我認為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。 2、王先生可以通過分權(quán)和授權(quán)來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經(jīng)理或職能部門的負責(zé)人來協(xié)助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的權(quán)力。 3、王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能 案例17： 索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題：1：你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 提示：一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實情況是，新進人才或年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解，、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。 案例18： A公司減時提薪的政策 問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。 案例19： 永久、飛鴿自行車 (情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀80年代初?問題:1.案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類?2.案例中涉及的是哪種環(huán)境?3.社會環(huán)境對組織的作用有哪些? 答：1.組織外部環(huán)境主要包括:(1)社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。2.自然地理環(huán)境、社會環(huán)境。3.社會環(huán)境對組織的作用主要表現(xiàn)在:(1)社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對組織活動的影響 溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團結(jié)和諧的組織氛圍，對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導(dǎo)，對留并培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵折作用。 案例20： 由特公司的員工意見溝通制度 問題：1：由特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？ 提示：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個決策就會得到大多數(shù)員工的擁護，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。 迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現(xiàn)了民主管理，提高了勞動生產(chǎn)率。 案例21： 湯姆的目標與控制 問題： 1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2：你認為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標準屬于什么標準？4：湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據(jù)計劃進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們應(yīng)該達到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎(chǔ)上，制定明確、詳細、科學(xué)、客觀的控制指標或標準，之后對照計劃和控制標準衡量各項工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計劃和標準的情況應(yīng)馬上研究，并進行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數(shù)字是不夠的，必須有標準、有辦法，才能達到控制的要求。 案例22： 39滴焊料 問題：1：洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？2：關(guān)鍵控制點的標準有哪些？ 提示：標準是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標準。有了標準，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。 案例23： 豐田生產(chǎn)方式—全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系 1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？2：豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨特的文化。他們的家族式管理、紀律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。 案例24： 邯鋼——“倒”出來的利潤 問題：1：什么成本控制？其主要過程是什么？2：邯鋼是如何進行成本控制的？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適當、有效的激勵措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進行控制措施和方法的設(shè)計提供了有益的經(jīng)驗，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達到有效控制的要求。 案例25 （1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓(xùn)不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)則不明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有作宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。（3）一是首先要在全廠進行企業(yè)目標、宗旨的宣傳，進一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)利關(guān)系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制，三是加強管理層級和同級間的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 案例26 （1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內(nèi)容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內(nèi)容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。 （2）激勵計劃不需要停止，但需要修正，首先要了解各類員工的真實需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創(chuàng)造實現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認識，關(guān)鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質(zhì)激勵、精神激勵，參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中，形成組織的一套激勵機制，才能收到良好的效果。 案例27（1）雷先生綜合運用了事前、事中、事后控制，并注重預(yù)算控制，注意經(jīng)營控制和財務(wù)控制及成本控制，采用了報告和分析的控制方法。（2）取決于雷先生提出的控制標準和配套的激勵措施。（3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強銷售控制、對銷售員培訓(xùn)、注意形象宣傳、建立目標管理制度 案例27：法國統(tǒng)盛．普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問題：1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標志有哪些？ 2、結(jié)合案例談一談你對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點比較） 。3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？ 答：1.標志有：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。 2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（1）集權(quán)的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。 3、抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（1）限制分權(quán)的缺點（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點（3）通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn) 案例27：正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容? （2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓(xùn)的？（3）管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些？ 答: （1）一般而言，管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務(wù)培訓(xùn)。管理不可能脫離實際業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟悉業(yè)務(wù)知識是進行有效管理的前提之一。對管理人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。同時，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，增強管理的前瞻性。②管理理論培訓(xùn)。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學(xué)的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓(xùn)。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。（2）領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關(guān)系、團隊合作等方面。（3）在職培訓(xùn)的形式主要有：①職務(wù)輪換，即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。②臨時職務(wù)，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時擔(dān)任這項工作。③委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項高層管理工作。 案例27：某內(nèi)燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？ 答：（1）①MBO中的目標應(yīng)簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現(xiàn)情況。目標的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點。案例中的企業(yè)通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標。目標要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標時必須高于企業(yè)總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調(diào)員工的參與，強調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部 門之間發(fā)生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結(jié)果。（2）案例中的企業(yè)通過多年實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業(yè)員工素質(zhì)高低會影響目標管理的實施，如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必須要有相應(yīng)的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據(jù)實際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個人的的獎金發(fā)放額。應(yīng)該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因?qū)е履繕藳]有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務(wù)較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓(xùn)機會等。（4）完整嚴肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎(chǔ)上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產(chǎn)生巨大的促進作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同?；蛘?，可以這樣認為：在管理基礎(chǔ)工作沒有做好的情況下，加強管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；如果管理基礎(chǔ)工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。 案例27：組織結(jié)構(gòu)問題 某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴大 協(xié)調(diào)控制的加強）。3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（有利于高層管理者接近基層 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性）。 案例27：學(xué)習(xí)型組織問題 去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？2、建立學(xué)習(xí)型組織所進行的五項修煉技能是什么？3、通過案例你認為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么？ 答：1、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得圣吉教授。2、五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模