卓有成效的管理者 優(yōu)秀高齡管理者的甄別和留用

《卓有成效的管理者 優(yōu)秀高齡管理者的甄別和留用》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《卓有成效的管理者 優(yōu)秀高齡管理者的甄別和留用（5頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、卓有成效的管理者 優(yōu)秀高齡管理者的甄別和留用 　　近年來，企業(yè)中的人才越來越呈現(xiàn)出年輕化的趨勢，年輕員工給企業(yè)注入了活力，帶來了新鮮的思維模式，幫助企業(yè)適應(yīng)快節(jié)奏的商戰(zhàn)。在人才年輕化的大環(huán)境下，對于在企業(yè)中工作多年、年屆退休的高齡管理者，一方面他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)，另一方面，他們的身體機(jī)能和判斷力在退化中。他們對于企業(yè)的價(jià)值到底有多大？企業(yè)是否應(yīng)繼續(xù)留用和雇傭他們？怎樣的高齡管理者才值得企業(yè)留用？　　高齡管理者的去留難題　　在企業(yè)的人才管理中，高齡管理者的去留是一個非常重要的問題。高層管理者每天必須處理各類棘手的任務(wù)和來自多個渠道的數(shù)據(jù)，要為企業(yè)的未來掌舵，他們的判斷失誤會對企業(yè)造成致命的傷害

2、。伴隨著年齡的增大，高齡管理者的認(rèn)知能力會有所下降。他們的記憶力、高速處理任務(wù)或進(jìn)行多任務(wù)處理的能力也會降低。此外，他們的“流體智力”（fluid intelligence）能力，即將新創(chuàng)意與現(xiàn)有思想模式進(jìn)行整合的能力也會減弱，而這一能力在高科技等快速變化的領(lǐng)域尤為重要。但與此同時(shí)，高齡管理者在行業(yè)內(nèi)有多年的經(jīng)驗(yàn)，積累了豐富的資源，有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和決策力，通常是一個企業(yè)的精神領(lǐng)袖。而且，并非所有人的認(rèn)知能力都會隨年齡增大而下降。紐約州大學(xué)藥學(xué)院的精神病學(xué)助理教授保羅?馬修斯指出：“在各種人群當(dāng)中存在著豐富的多樣性，有些人到60歲的時(shí)候老年化非常嚴(yán)重，但是有些人到了90歲依然寶刀未老。”　　由于

3、以上兩方面因素，高齡管理者的留用與否成了一個兩難的問題。比起信息處理速度，在長期的管理職位中積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、決策判斷能力和人才管理能力對于一家公司來說是更為重要的。也正是因?yàn)槿绱耍芏嘧吭降墓径加筛啐g管理者來掌舵。x年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在市值至少達(dá)到5億美元的上市公司中，年齡不低于75歲的CEO共有24人。其中包括“傳媒帝國”新聞集團(tuán)CEO魯伯特?默多克、伯克希爾?哈撒維公司（Berkshire Hathaway）CEO沃倫?巴菲特等大家非常熟悉的商界領(lǐng)袖。名單中還包括現(xiàn)年75歲的萊斯利?衛(wèi)克斯奈——Limited Brands的CEO，他的公司旗下?lián)碛芯S多利亞的秘密等品牌。此外，名單中還有今

4、年6月25日去世的美國著名防務(wù)和運(yùn)輸技術(shù)供應(yīng)商Cubic Corp（CUB）創(chuàng)始人兼CEO沃爾特?扎博爾，沃爾特?扎博爾享年97歲，他只有生命中的最后一周不在公司，之前一直都在看文件和簽字?！　√矫馗啐g管理者的成功之道　　究竟是哪些因素使得這些管理者在年逾不惑和古稀之時(shí)仍能保持優(yōu)秀的決斷力，幫助企業(yè)取得出色的業(yè)績哪？我們從幾位著名的高齡管理者的職業(yè)軌跡出發(fā)，來探尋他們獲取成功的個人特質(zhì)，以及經(jīng)營公司之道?！　∪毡竟芾泶髱煹臼⒑头颉　‖F(xiàn)年80歲的日本著名管理大師稻盛和夫在27歲時(shí)創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），公司依靠在新型陶瓷材料領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)，逐漸成長為全球大公司。1984

5、年，52歲的稻盛和夫創(chuàng)辦第二電信電話公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI），目前該公司在日本為僅次于NTT的第二大通信公司。此外，他還創(chuàng)立了以培養(yǎng)年輕一代經(jīng)營人士為宗旨的“盛和塾”。其廣為人知的經(jīng)營管理手法被稱為“阿米巴式經(jīng)營法”。　　力挽狂瀾的魄力　　x年1月，日本航空公司申請破產(chǎn)保護(hù)，在日本政府的懇請之下，稻盛和夫以78歲高齡零薪接任破產(chǎn)重建的日航，任董事長一職。此時(shí)的稻盛和夫已享譽(yù)全球企業(yè)界，沒有人是永遠(yuǎn)的贏家，稻盛從未涉足航空業(yè)，一旦挽救日航失敗，很可能砸了自己的“招牌”?！　〉臼⑦M(jìn)入日航后帶領(lǐng)公司做出了諸多變革：一是砍掉50%的航線?？车籼澅镜暮骄€必然會裁員，他發(fā)動盛和塾6000家公司積極

6、安排日航被裁人員的工作，最后這17000人中只有170人沒有找到新工作；二是高管不換思維就換人。日航的高管最終被換掉一半，而在這個過程中竟沒人對公司感到怨恨；三是維護(hù)和灌輸正氣，將重建日航拔高到提振民族精神的高度，刺激員工榮辱心；四是引入阿米巴經(jīng)營成本控制到人頭；五是將準(zhǔn)點(diǎn)率細(xì)化到秒……　　在他上任數(shù)個月后，日航就開始扭虧為盈，x財(cái)年日航盈利1844億日元，利潤率接近14%，雙雙創(chuàng)下日航的最高歷史紀(jì)錄。僅僅用了一年時(shí)間，日航就做到了三個第一：利潤世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)水平世界第一?，F(xiàn)在稻盛已離開日航，但他的經(jīng)營思想將一直推動日航的發(fā)展?！　∫匀藶楸镜恼軐W(xué)　　稻盛和夫認(rèn)為，對企業(yè)來說，最

7、重要的是三個要素：專業(yè)人才、金錢和技術(shù)。只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營。而在這三者中，人才又是最重要的。他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大事業(yè)。　　低谷期的準(zhǔn)備　　在近半個世紀(jì)的時(shí)間里，稻盛和夫親身經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)周期有很多次，但是憑借其膽識和遠(yuǎn)見，他的企業(yè)在逆勢中不斷成長。他認(rèn)為商業(yè)經(jīng)營者沒有必要對蕭條感到悲觀，在蕭條時(shí)期，最重要的事就是要為未來做好準(zhǔn)備。不妨利用這段寶貴的時(shí)間，認(rèn)真思考自己的產(chǎn)品、服務(wù)和市場，針對可能的研發(fā)、細(xì)分市場進(jìn)行準(zhǔn)備。每當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，稻盛和夫都會專注于研發(fā)，去探究各種新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的可能性，KDDI便是他在不景氣時(shí)期所創(chuàng)立的新業(yè)

8、務(wù)。　　金融常青樹桑迪?威爾　　桑迪?威爾（Sandy Weill）是花旗銀行的前CEO、董事長，他到70歲時(shí)才從CEO的職位上卸任。1955年，22歲的桑迪?威爾獲得了人生第一份工作——在華爾街做信差。幾年后，這個出身貧寒的青年，憑借加倍的努力和出眾的才華，開辦了一家經(jīng)紀(jì)公司，經(jīng)過一系列兼并收購，1983年他成為American Express總裁。兩年后，威爾另起爐灶，在一連串收購后，建立起了自己的第二個公司帝國。1998年，威爾的旅行者保險(xiǎn)公司與花旗公司合并，花旗集團(tuán)正式成立，威爾任CEO。作為世界上最大的金融機(jī)構(gòu)，花旗集團(tuán)相對于同業(yè)，在股市一直獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，這與威爾的個人魅力有關(guān)，以至于在投資界中有“威爾基本面”（Weill Premium）之說。在他的帶領(lǐng)下，花旗集團(tuán)開始向客戶提供銀行、保險(xiǎn)及證券業(yè)務(wù)等多種金融產(chǎn)品，開創(chuàng)了金融混業(yè)經(jīng)營的先河。