《供應(yīng)鏈管理課件》PPT課件.ppt

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1、參考書 馬士華等著： 供應(yīng)鏈管理 ，機械工業(yè)出版社， 2000 （ 美 ） 唐納德 .J.鮑爾索克斯等著 、 林國龍等翻譯 ， 物流管 理 ， 機械工業(yè)出版社 ， 1999 （ 美 ） 大衛(wèi) .辛奇 -利維等著 、 季建華等翻譯 ， 供應(yīng)鏈設(shè)計與 管理 概念 、 戰(zhàn)略與案例研究 ， 上海遠東出版社 ， 2000 Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Cha

2、in Cybermastery, 2001 B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998 第 1章 導(dǎo)論 Introduction 第 1節(jié) 引言 供應(yīng)鏈管理的含義 供應(yīng)鏈管理： Supply Chain Management 供應(yīng)鏈： 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生 的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務(wù) )設(shè)計、 原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 供應(yīng)鏈管理： 為以最小成本并滿足客戶需要的服務(wù) 水準(zhǔn)下，對從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直 到最終用戶間的整個渠道

3、的整體管理。 供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生 始于 20世紀(jì) 80年代中后期 示例： HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 分銷中心 (歐洲代理商 ) 總機裝配 (通用 打印機 ) （ FAT） 印刷電路板組 裝與測試（ PCAT） 集成電路制 造 消費者 供應(yīng)商 消費者 消費者 分銷中心 (亞洲代理商 ) 美洲經(jīng)銷商 歐洲經(jīng)銷商 亞洲經(jīng)銷商 打印機箱制 造 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 在溫哥華完成 供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖 源 匯 核心企業(yè) 供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商 分銷商 用戶 零件供應(yīng)商 制造商 分銷 零售 物流 信息流 資金流 核心企業(yè)：制造商、零售商，等等 第 2節(jié) 供應(yīng)鏈管理的研究與發(fā)展 1、供應(yīng)鏈管理的研究 美國

4、的大學(xué)及研究機構(gòu) 供應(yīng)鏈管理的概念提出來后，立刻在理論界得 到了迅速響應(yīng)，一批學(xué)者投身于該領(lǐng)域的研究： 斯坦福大學(xué)國際供應(yīng)鏈論壇 西北大學(xué)工業(yè)工程與管理科學(xué)系 其他大學(xué)及研究所 美國的工業(yè)界 SCC的創(chuàng)立 為了幫助企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，以兩個咨詢公 司 PRTM和 AMR為主，加上其他美國的幾個領(lǐng) 先的企業(yè)，組成了一個小組，并于 1996年宣布成立 了供應(yīng)鏈理事會（ Supply-Chain Council）。目前有 數(shù)百家會員單位。 SCC選擇了一個參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗、完善， 于 1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型 SCOR。 SCC將供應(yīng)鏈參考模型（ SCOR）看作描述和改進 運作過程效

5、率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 SCC成員支持 SCOR作 為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。 國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用 大學(xué)的理論研究 國家自然科學(xué)基金項目 國家 863/CIMS項目 其它項目 供應(yīng)鏈管理思想的宣傳 各種各樣的研討會 媒體的熱情參與 企業(yè)界的熱烈響應(yīng) 供應(yīng)鏈管理的實踐 2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段 零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶 1980 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈 用戶需求 零售商需求 分銷商戶需求 總裝需求 拉動 推動 推動 推動 幾個星期 幾個星期 幾個月 幾個月 零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶 1990 精細供應(yīng)鏈 用戶需求 看板 看板 看板 拉動 拉動 拉動 拉動 3-5個

6、星期 5-7個星期 幾個月 幾個月 零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶 1995 集成化的敏捷供應(yīng)鏈 用戶需求 總體的用戶需求 全球物料 計劃系統(tǒng) 推動式計劃 拉動 拉動 拉動 推動 一個星期 一個星期 2個星期 幾個月 庫存信息 庫存信息 庫存信息 零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶 2000 用戶化的敏捷供應(yīng)鏈 單個的用戶需求 Internet 信息系統(tǒng) 用戶需求 拉動 拉動 拉動 四天 一天 幾個星期 拉動 3、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢 與電子商務(wù)協(xié)同發(fā)展的供應(yīng)鏈管理 e-Supply Chain Management eFulfillment 電子實現(xiàn) 研究如何通過

7、因特網(wǎng)完成訂貨或購買的產(chǎn)品 /服 務(wù)送到企業(yè)或最終消費者手中的過程。 eIntelligence 電子情報 研究如何利用因特網(wǎng)鑒別、收集和使用內(nèi)部和 外部數(shù)據(jù)支持電子采購的活動。 eProcurement 電子化采辦 通過因特網(wǎng)采購和辦理產(chǎn)品和服務(wù)的活動。 eMarketplace 電子集市 通過因特網(wǎng)把具有共享采購成本和聯(lián)合采購能力目標(biāo)的 企業(yè)組合起來。 Employee-centric portal 員工中心門戶 能夠從一個集中的地方獲取為企業(yè)員工使用的所有工具、 信息和資源。 ePayment 電子化支付 通過因特網(wǎng)支付產(chǎn)品或服務(wù)的費用。 eRequisitioning 電子指令 通過因

8、特網(wǎng)發(fā)出的訂貨指令。 eAuctioning 電子拍賣 借助因特網(wǎng)，通過競標(biāo)以獲得產(chǎn)品和服務(wù)的電子采 購技術(shù)。 eBuying 電子采購 研究如何利用因特網(wǎng)自動下達訂單。 eContracting 電子合同 研究直接通過 Web辨別供應(yīng)來源和簽定合同。 eManufacturing 電子化制造 利用因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)實現(xiàn)制造過程集成以及和外部 供應(yīng)鏈的集成。 第 2章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ) 第 1節(jié) 世紀(jì)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境 市場環(huán)境的變化 信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來 資源獲取的難度 社會利益的壓力，如環(huán)保要求 消費需求的變化 個性化 及時化 平民化 便利化 從企業(yè)營業(yè)時間變化看以上特征 1900 1

9、930 1980 2000 247/360天 M-F 9am-9pm M-F 9am-5pm 第 2節(jié) 傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端 1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策 背景 少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生 產(chǎn)線 多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、 層次多 管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追 求穩(wěn)定和控制為主 在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握 市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各 種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自 制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的 加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零 售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)

10、務(wù)范圍之內(nèi)，最后 形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： 縱向一體化 (Vertical Integration) 縱向集成 (Vertical Integration)模式 如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或 靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨 立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部 件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。 生產(chǎn)集成化程度 生產(chǎn)集成化涉及兩個方面的選擇： 1、構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部 分委托給其它企業(yè) ; 2、本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對制造（服務(wù)）資源的整合程度。 用一句話概括

11、傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化” 為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想。 2、 “縱向一體化” 管理模式的主要弊端 增加企業(yè)投資負擔(dān) 承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 電子商務(wù)集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省 76.59%的交易費用，但實際 情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省 11.61%的交易費用 管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 管理模式的轉(zhuǎn)變 從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形 成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原 有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能 力，通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略

12、聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn) 化 第 3節(jié) 供應(yīng)鏈管理 “橫向一體化”的代表 1、供應(yīng)鏈管理 從另一個角度定義 借助信息技術(shù) (IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴 的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采 購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程， 在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、 提高各企業(yè)的效益。 供應(yīng)鏈管理示例 (IBM歐洲 公司 ) 制造 制造 IBM

13、 制造 制造 制造 制造 訂貨計劃 企業(yè)計劃 生產(chǎn)計劃 MRP 集中采購 生產(chǎn)計劃 直接銷售 地方 分銷 中心 銷售 渠道 用戶 訂單 市場調(diào)查 與分析 預(yù)測 供應(yīng)商 信息 庫存 在制品 供應(yīng)鏈管理界面 信件 傳真 電話 EDI WEB 面對面 供應(yīng)商的供應(yīng)商 供應(yīng)商 E-采購與戰(zhàn)略資源 供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)商關(guān)系 產(chǎn)品和服 務(wù)設(shè)計 產(chǎn)品 制造 CRM 信件 傳真 電話 EDI WEB 面對面 用戶 用戶的用戶 售后服務(wù) 與技術(shù)支 持 實現(xiàn) /電子實現(xiàn) (eFulfillment) 需求和供 應(yīng)計劃 企業(yè)結(jié)構(gòu)與績效管理（文化、組織、競爭力，等等） 集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等） 主

14、要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等） B2B B2B B2C 供應(yīng)商渠道 用戶渠道 B2B 分行業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 隨著對供應(yīng)鏈管理認(rèn)識的深入，人們對 不同的行業(yè)構(gòu)造了不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 以便有針對性地進行管理。 汽車行業(yè)供應(yīng)鏈 材 料 制 造 銷 售 公 司 法 人 消費 者 加工 加工 材料供應(yīng) 加工 行業(yè)銷售 食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈 產(chǎn) 地 生 產(chǎn) 批 發(fā) 零 售 消 費 者 專用 業(yè)務(wù) 網(wǎng) 加 工 加工 材料供 應(yīng) 行業(yè)增值 鏈 加 工 加 工 國際調(diào)配 因特網(wǎng) 日用雜貨 行業(yè)供應(yīng)鏈 材 料 生 產(chǎn) 行業(yè) 地域 增值 鏈 銷售 批發(fā) 業(yè)務(wù) 零售 消費 者 產(chǎn)品零件 加工 家電行業(yè)供應(yīng)鏈 材料 一

15、般零 售 批發(fā)銷 售公司 消費 者 系列零 售店 銷售公 司 生產(chǎn) 材料供應(yīng) 加工 加工 加工 建筑行業(yè)供應(yīng)鏈 建筑專家（調(diào)查、 計劃、設(shè)計、監(jiān)理 ） 工程承包（設(shè)計 、施工、監(jiān)理） 行業(yè)管理協(xié)會 用戶藍圖 第一承包 器材廠家 建材廠家 建材批發(fā) 第一承包 醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈 原 料 制 藥 批 發(fā) 藥 店 醫(yī) 院 消 費 者 運輸 行業(yè)增值鏈 包裝 管理 委托 生產(chǎn) 2、供應(yīng)鏈管理的特點 強調(diào)核心競爭力 資源外用 (Outsourcing) 合作性競爭 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成 借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標(biāo) 延遲制造 (Postponement)原則

16、 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要 供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng) (Logistics：后勤體系 ) 的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購到銷 售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬?需求市場 到 供應(yīng)市場 ”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人 們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置 的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈上有 5種基本“流”在流動： 物流 資金流 信息流 增值流 工作流 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)” 正在崛起 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽 車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和

17、中間材料的企業(yè)。日本學(xué)者借助足球比賽中 的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工 業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)” 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈 企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè) 的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應(yīng)鏈 同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭 決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象 產(chǎn)品在最終市 場上的競爭 核心競爭力 和供應(yīng)鏈的 競爭 冰山 案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供應(yīng)商 樂華空調(diào) 各個空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪的對象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費者 延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場表現(xiàn)， 就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準(zhǔn)空調(diào)業(yè)“大眾化”的市 場定位，到先戰(zhàn)術(shù)后戰(zhàn)略的“逆向營銷”理論

18、的提出，從 “把握先機，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機而動者勝” 的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想 和策略，靠對供應(yīng)商 經(jīng)銷商 消費者的全方位推廣， 把握了市場主動權(quán)，取得了產(chǎn)銷量由 8萬臺飆升至幾十萬臺 的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡。 空調(diào)市場上一系列的動作表明 :位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件 供應(yīng)商，已經(jīng)從幕后走上前臺，空調(diào)市場的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn) 廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn) 業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。 3、實施供應(yīng)鏈管理的必要性 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、 運輸商品方面花費了 6700億美元（

19、占 GDP的 10.5%） ; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了 300億美元 ; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有 庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上 104天。 在英國舉辦的 98供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者 提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料， 經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要 150天時間，而 產(chǎn)品加工只需要 45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大 訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大 （ Bullwhip） 供應(yīng)商 批量 制造商 批量 零售商 訂貨 消費者 需求 分銷商 訂貨 數(shù)量 時間 供應(yīng)鏈管理的作用： 根據(jù)市場需求的擴大，提供完整的

20、產(chǎn)品組合； 根據(jù)市場需求的多樣化，縮短從生產(chǎn)到消費的周期； 根據(jù)市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市 場的距離； 根據(jù)物流在整個供應(yīng)鏈體系中的重要性，企業(yè)要克 服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平， 使物貨在整個供應(yīng)鏈中的庫存下降，并且通過供應(yīng) 鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產(chǎn)設(shè)備等） 運作效率的提升，賦予經(jīng)營者更大的能力來適應(yīng)市 場的變化并做出及時反應(yīng)，從而做到物盡其用、貨 暢其流。 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義 供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，把供應(yīng)商、制造商、物流 商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都 聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通 過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達最

21、終消費 的用戶手中。 降低了成本 減少了社會庫存 使社會資源到優(yōu)化配置 通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的 有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 4、實施供應(yīng)鏈管理的效益 降低成本 庫存下降 10-15% 減少削價處理的損失 40-50% 提高資源利用率 10-20% 改善客戶服務(wù)水平 改進交付可靠性 99-99.9% 縮短交付時間 10-20% 加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短 40-60% 增加市場占有率 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴 供應(yīng)鏈管理帶來的績效 一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理總成本比一般 企業(yè)少 5%-6%（占銷售收入的） 供應(yīng)鏈管理總成本 銷

22、售 收入 % 98年最好的企業(yè) 98年平均值 1995/96 1998 世界一流企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效的提高情況 % 1995-1998改善程度 面向 用戶 交貨響應(yīng)時間 上游企業(yè)柔性 企業(yè) 之間 供應(yīng)鏈的總成本 資金周轉(zhuǎn) 資料來源 : PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series 第 3節(jié) 供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從簡單的多

23、元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理 第 3章 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計 Designing Supply Chain System 第 1節(jié) 供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式 自 然 界 供 應(yīng) 商 制 造 商 用 戶 分 銷 商 A B C D E 直鏈模式 C3 Bn D m D2 D1 Ck C2 C1 B2 B1 網(wǎng)鏈模式 供應(yīng)鏈管理運作的框架結(jié)構(gòu) A. 生產(chǎn)能力 A1. 用戶 供應(yīng)鏈驅(qū)動源 A2. 有效地分銷 A3. 需求驅(qū)動的銷售計劃 A4. 精細生產(chǎn) A5. 供應(yīng)商伙伴關(guān)系 A6. 集成化的供應(yīng)鏈管理 B. 技術(shù)能力 B1. 集成化的信息系統(tǒng) B2. 先進的信息技術(shù) C. 組織能力 C1.一體化的績效評價 C

24、2. 團隊工作 C3. 聯(lián)盟話的組織結(jié)構(gòu) 第 2節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想 1. 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求 并保證利潤。 2. 按市場面進行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求 及確保贏利。 3. 根據(jù)市場動態(tài)使整個供應(yīng)鏈需求計劃成為一體，保證資源的 最優(yōu)配置。 4. 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。 5. 對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。 6. 實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清 楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。 7. 采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與 效益。 第 3節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的

25、目標(biāo)沖突 采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運輸時間 品種簡單 大批量采購 制造 產(chǎn)品壽命周期長 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本 倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計及優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計劃 供應(yīng)鏈 /物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計 每一個節(jié)點企業(yè)的工作設(shè)計 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計劃 庫存策略 配送渠道 運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇 供應(yīng)鏈管理運作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計劃 同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時物流 (Just-in-Time) 車輛送貨路線 集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 信息流 產(chǎn)品流 資金流 組織流 姓名 職稱 姓名 職稱 姓名 職稱 姓名 職稱 姓名

26、職稱 姓名 職稱 姓名 職稱 姓名 職稱 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個供應(yīng) 鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務(wù)。 供 應(yīng) 商 制 造 商 分 銷 商 零 售 商 顧客 價 格 利益 關(guān)鍵流：原材料、產(chǎn)品， 服務(wù)，信息，資金 供應(yīng)鏈系統(tǒng) 第 4節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略 在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進行篩選 尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只 抓關(guān)鍵性的核心能力 利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈 借助電子商務(wù)、 IT尋找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈 以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過實施新的物流管理技術(shù)（如

27、VMI、 IS、 TPL等）構(gòu) 建供應(yīng)鏈 通過價值鏈分析 (Value Chain Analysis)構(gòu)建供應(yīng)鏈 第 5節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計 采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方？ 對本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。 運輸成本和倉儲成本的權(quán)衡。 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù) 所涉及的產(chǎn)品 用戶所在地，庫存水平及來源 用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求 運輸成本 倉儲成本 運輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等 用戶服務(wù)的目標(biāo) 供應(yīng)鏈上游 (供應(yīng)商 )設(shè)計 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企 業(yè)購進，年需求量為 100

28、00件。有三個供應(yīng)商可以提供該種零 件，它們的價格不同，三個供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不 同。另外，這三個供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要 求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才 能使用。每個有缺陷的零件處理成本為 6元，主要是用于返工 的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表 。 供應(yīng)商 價格 (元 /件 ) 合格品率 提前期 (周 ) 提前期的 安全期 (周 ) 采購批量 (件 ) A 9.50 88% 6 2 2500 B 10.00 97% 8 3 5000 C 10.50 99% 1 1 200 為了比較分析評價的結(jié)果 ， 共分為三個級別評價供應(yīng)成本 和排名： 第一級：僅按零件

29、價格排序 ; 第二級：按價格 +質(zhì)量水平排序 ; 第三級：按價格 +質(zhì)量水平 +交貨時間排序。 按價格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可 根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結(jié)果如下： 供應(yīng)商 缺陷率 缺陷費用 (元 /年 ) 缺陷處理 成本 (元 ) 質(zhì)量成 本 (元 /件 ) 總成本 (元 /件 ) 排名 A 12% 1200.00 7200.00 0.72 9.50+0.72= 10.22 2 B 3% 300.00 1800.00 0.18 10.00+0.18 =10.18 1 C 1% 10.00 600.00 0.06 10.50+0.06 =10.56 3 綜合

30、考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短的不 同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨 提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零 件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。 計算結(jié)果： 供應(yīng) 商 提前期引起的 庫存價值 (元 ) 批量引起的 庫存價值 (元 ) 總庫存價 值 (元 ) 年缺陷零件 造成的費用 (元 ) 實際總庫存成 本 (元 ) A 3525.00 11875.00 15400.00 1848.00 17248.00 B 4352.00 25000.00 29532.00 881.00 30233.00 C 1377.00 1050.00 242

31、7.00 24.00 2451.00 再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、貨物 保險費等，按庫存價值的 25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同 而不同）。計算結(jié)果如下： 供應(yīng)商 實際總庫存價 值 (元 ) 維持費用 (元 ) 單位零件成本 (元 /件 ) A 17148.00 4312.00 0.43 B 30233.00 7558.00 0.76 C 2451.00 612.00 0.06 根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 供應(yīng)商 價格 (元 /件 ) 質(zhì)量成本 (元 /件 ) 交貨期成本 (元 /件 ) 總成本(元 /件 ) 排序 A 9.50 0.72 0.43 10.

32、65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1 在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應(yīng)商 C最有 優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商 C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴 。 多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計 例 1 假設(shè)： 單個產(chǎn)品 兩個工廠 P1和 P2 工廠 P2的年生產(chǎn)能力是 60000個產(chǎn)品 兩個工廠的生產(chǎn)成本相同 兩個分銷中心 W1、 W2，具有相同的庫存成本 有三個市場 C1、 C2、 C3，需求量分別為 50000、 100000、 50000個產(chǎn)品。 P1 P2 (60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) (5

33、0000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 方法一： 對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方 案。即 C1、 C2和 C3由 W2供應(yīng)。 為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從 P2得到 60000，剩余的 140000從 P1得到。 總成本是： 250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥ 1120000.00 方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中 心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對 C1，有 P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。當(dāng)然， 成本最低的是 P1W1 C1，即用 W1供應(yīng) C

34、1。 同樣可決定，選擇 W2供應(yīng) C2和 C3。 總成本是：￥ 920000.00。 P1 P2 (60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) (50000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。 目標(biāo)函數(shù)： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21 +1W22+2W23; 需求約束： W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供應(yīng)約束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分銷中心不存留產(chǎn)品： P1

35、1+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0. 在計算機上用優(yōu)化軟件運算 : LINGO 結(jié)果如下： 工廠 分銷中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 W2 140000 0 0 60000 50000 0 40000 60000 50000 0 總成本是：￥ 740000.00 比方法一節(jié)約 34% 比方法二節(jié)約 20% 以上例子說明，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計是非常重要的，應(yīng) 該借助先進的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計中的問題。 多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計 例 2 設(shè)：一制造商計劃向市場提供 50000件產(chǎn)品

36、，為此需要與供應(yīng)商協(xié)調(diào)供貨。 可能的零部件進貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運輸成本見 圖中數(shù)字。假設(shè)每個廠的生產(chǎn)成本都一樣，且都能滿足質(zhì)量和功能要 求，求最佳的子供應(yīng)鏈方案。 R1 R2 R3 R4 S1 S2 S3 M 4 2 3 5 6 4 5 8 3 2 6 50000 12000 10000 13000 4 原材料 供應(yīng)商 制造商 最優(yōu)解： S2向制造商供貨： 40000件 S3向制造商供貨： 10000件 R1向 S2供貨： 13000件 R2向 S2供貨： 12000件 R4向 S2供貨： 15000件 R3向 S3供貨： 10000件 本段子供應(yīng)鏈總成本： 358000.0

37、0元 案例： HP打印機供應(yīng)鏈 HP公司成立于 1939年， 1988年打印機進入市場， 銷售部門分布在 110個國家，總產(chǎn)品超過 22000類。 Deskjet打印機是 HP的主要產(chǎn)品之一。過去由位于 5 個不同地點的分支機構(gòu)負責(zé)該打印機的生產(chǎn)、裝配 和運輸。生產(chǎn)周期為 6個月。 為保證顧客訂單 98%的即時滿足率，各成品配送中 心要保持 7周的庫存量 采用訂貨型 (Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中 心采用 JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫存 其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè) 務(wù)流程等 案例： HP打印機供應(yīng)鏈 分銷中心 (歐洲代理商 ) 總機裝配 (通用

38、打印機 ) （ FAT） 印刷電路板組 裝與測試（ PCAT） 集成電路制 造 消費者 供應(yīng)商 消費者 消費者 分銷中心 (亞洲代理商 ) 美洲經(jīng)銷商 歐洲經(jīng)銷商 亞洲經(jīng)銷商 打印機箱制 造 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 在溫哥華完成 效果：服務(wù)水平為 98%， 各成品配送中心保持 5周 的庫存量，節(jié)省 3000萬 美元 第 4章 合作伙伴選擇 Partner Selections 合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性 供應(yīng)商 廠商 批發(fā)商 零售商 物流 企業(yè) 物流 企業(yè) 物流 企業(yè) 信息公開 在庫風(fēng)險分擔(dān) 在庫自動補充 年銷售保證 產(chǎn)品共同開發(fā) 信息公開 在庫風(fēng)險分擔(dān) 在庫自動補充 年銷售保證 信息公開

39、年購入量保證 產(chǎn)品共同開發(fā) 信息公開 大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò) 輸送量的平均化 年運輸量的保證 定點超越計劃的協(xié)調(diào) 1、合作關(guān)系中存在的問題 1） 缺乏主動出擊市場的動力和積極性 。 實際調(diào)查表明 ， 企業(yè)外部 資源利用低 ， 企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 。 2） 許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力 ， 但是在與其他企業(yè)進 行合作方式上 ， “ 以我為主 ” 的山頭主義思想盛行 ， 沒有進行 科學(xué)的協(xié)商決策和合作對策研究 ， 缺乏市場競爭的科學(xué)意識 。 3） 國有企業(yè)特殊的委托 -代理模式 。 委托代理的 “ 激勵成本 ” （ incentive cost） 遠大于市場自由競爭的激勵成

40、本 ， 代理問題 中的 “ 敗德行為 ” 相當(dāng)嚴(yán)重 。 4） 企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在 。 5） 由于 “ 棘輪效應(yīng) ” 的存在 ， 企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動 性不高 。 6） 企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后 。 供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比 考慮因素 伙伴 對手 供應(yīng)商數(shù)量 一個或幾個 許多，使它們互相爭斗 關(guān)系維持時間 長期 短暫 低價格 適度重要 主要考慮因素 可靠性 高 可能不高 公開程度 高 低 質(zhì)量 確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證 買方觀點 業(yè)務(wù)量 大 也許小，供應(yīng)商多 位置 由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近 非常分散 柔性 比較高 比較低 2、供應(yīng)鏈企業(yè)間合作要達到的目標(biāo) 1） 對

41、于制造商 /買主 降低成本 （ 降低合同成本 ） 實現(xiàn)數(shù)量折扣 、 穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2） 對于供應(yīng)商 /賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解 /理解 提高運作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 獲得更高的利潤 （ 比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商 ） 3） 對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā) ， 實現(xiàn)相互之間的工藝

42、集成 、 技 術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險 降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益 ， 訂單 、 生產(chǎn) 、 運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率 3、合作伙伴評價、選擇的影響因素 優(yōu)勢能力 組織管理能力 設(shè)計能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營銷能力 服務(wù)能力 研究開發(fā)能力 信任度 合同履約 用戶信譽度 信用度 價值觀差異 上下游伙伴滿意度 （續(xù)前） 投入強度 技術(shù)設(shè)備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制 4、合作伙伴選擇與評

43、價 1:分析市場競爭環(huán)境（需求、 必要性 ） 比較新舊 合作伙伴 2:建立合作伙伴選擇目標(biāo) 3:建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn) 4:成立評價小組 反饋 5: 合作伙伴參與 6:評價 合作伙伴 7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 修改評價 標(biāo)準(zhǔn) 反饋 選擇 工具 技術(shù) 合作伙伴分類矩陣 有影響力 的合作伙伴 戰(zhàn)略性合作伙伴 普通合作伙伴 競爭性 /技術(shù)性 合作伙伴 增 值 率 高 低 低 高 競爭力 合作伙伴的選擇方法 1）直觀判斷法 2）招標(biāo)法 3）協(xié)商選擇法 4）采購成本比較法 5） ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 之”字圖評價選擇法 序 評價 評價指數(shù) 號 因素 低 1 2 3 4

44、 5 6 7 8 9 高 1 進貨時間短 2 進貨期回復(fù) 3 時間指定 4 斷貨事先通知 5 多品種少量配 送 6 次品減少 7 無損壞配送 8 多頻道配送 9 配送時間帶的 安排 A企業(yè) B企業(yè) 第 5章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理 供應(yīng)商 供應(yīng)商提前期 確認(rèn) 接收 零件庫存 零件和部件 的制造 零件和部 件庫存 最終裝配 運輸 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞 到工廠 作業(yè)計劃 等待加工 地區(qū)庫存 確認(rèn) 接收 運輸 確認(rèn) 接收 地方庫存 運送 等待 用戶 確認(rèn) 接收 應(yīng)收款 支付 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞 到工廠 作業(yè)計劃 等待加工 時間 1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程

45、管理的特點 1） 決策信息來源 多源信息 2） 決策模式 決策群體性 、 分布性 3） 信息反饋機制 遞階 、 鏈?zhǔn)椒答伵c并行 、 網(wǎng)絡(luò) 反饋 4） 計劃運行環(huán)境 不確定性 、 動態(tài)性 五、供應(yīng)鏈環(huán)境下的運作管理要求 需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形， 傳遞給上 游并共享。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)通過計劃時區(qū)的平衡需求、供應(yīng)、約束、 同時看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能 力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬 提供實時響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？ 這是最低成 本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的 客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承

46、諾什 么？ 在供應(yīng)鏈里的每一個階段，把最終用戶的需求 (實際 )傳遞回去。 因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產(chǎn)生 適當(dāng)?shù)男袆印?同步化供需是對服務(wù)和成本的一個重要目標(biāo)。 有幾個因素影響這種匹配： (1) 大批量。 (2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。 (3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。 可靠的、靈活的運作是同步化的關(guān)鍵 可靠、靈活的運作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫存控制、 分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。 與供應(yīng)商集成 大部分經(jīng)營引起生產(chǎn)的失敗，除了內(nèi)部的不穩(wěn)定性，就是供應(yīng)的 不穩(wěn)定性。應(yīng)鼓勵供應(yīng)商去尋求減少供應(yīng)鏈總成本的方法，和供 應(yīng)商共享利

47、益。 供應(yīng)鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理 必須直接控制關(guān)鍵能力來達到需求到供應(yīng)的 震動減弱。要考慮庫存存放地點，運輸?shù)穆?徑。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮 所有供應(yīng)鏈約束。 當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時， S 就要同時檢查能力約束， 原料約束，需求約 束。這就保證了供應(yīng)鏈計劃在任何時候都有 效就能實時優(yōu)化供應(yīng)地點，或分銷地，運輸 路線，避免庫存超儲，工廠的供應(yīng)的震動過 大。 為此，要通過企業(yè)信息化建設(shè)逐步實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的優(yōu) 化管理 集成化供應(yīng)鏈管理的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換 與處理示意圖 需求方 銷售商（用戶）訂貨 向供應(yīng)方 發(fā)來的瀏覽請求 發(fā)出的數(shù)據(jù) 用戶和訂貨信息下載 向供應(yīng)商發(fā)布 制造商生產(chǎn)與

48、采購需求信息 庫存信息處理 主生產(chǎn)計劃 處理 企業(yè)內(nèi)部 瀏覽 物料需求計劃 生成原材料 外購件需求計劃 在制品 完工產(chǎn)品 車間生產(chǎn)作業(yè) 信息 入庫信息 計劃 材料與人工 設(shè)備消耗成本 執(zhí)行 核算 Internet Internet 生產(chǎn)進度信息 Internet 企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息 流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部 （ 1） 主生產(chǎn)計劃 粗能力平衡 主生產(chǎn)計劃 （ 2） 投入出產(chǎn)計劃 能力需求分析 （ 細能力平 衡 ） 投入出產(chǎn)計劃 （ 3） 投入出產(chǎn)計劃 車間作業(yè)計劃 生產(chǎn)進度 狀態(tài) 投入出產(chǎn)計劃 供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流 （ 1） 主生產(chǎn)計劃 供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡 主

49、生產(chǎn)計劃 （ 2） 主生產(chǎn)計劃 外包工程計劃 外包工程進度 主 生產(chǎn)計劃 （ 3） 外包工程計劃 主生產(chǎn)計劃 供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力 平衡 外包工程計劃 （ 4） 投入出產(chǎn)計劃 供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析 （ 細能力平 衡 ） 投入出產(chǎn)計劃 （ 5） 投入出產(chǎn)計劃 上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析 投入出產(chǎn) 計劃 （ 6）投入出產(chǎn)計劃 車間作業(yè)計劃 生產(chǎn)進度狀態(tài) 投入出產(chǎn)計劃 2、供應(yīng)鏈 環(huán)境下的 集成生產(chǎn) 計劃與控 制總體模 型 Internet/EDI 外包工程 需求訂單 Q(t) 供應(yīng)鏈信息集成平臺 產(chǎn)品能力 /成本分析 （訂單分解） 外包生產(chǎn)計劃 外包制造工程 外包工程進度 MPS主生產(chǎn)計 劃 動態(tài) BO

50、M MRP物料需求計劃 自制零件出產(chǎn)計劃 外協(xié)件采購計劃 零件能力 /成本分析 外部資源 車間作業(yè)計劃 成本核算 合作伙伴選擇 自制件生產(chǎn)進度 庫存狀態(tài) 能力狀態(tài)集 外協(xié)件生產(chǎn)進度 篩選訂單 D(t) 自制工程 是否轉(zhuǎn)包 跟蹤機制運行環(huán)境 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 本企業(yè) 下 游 企 業(yè) 上游企業(yè) 案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部 以前， GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請求并處理報價。要準(zhǔn) 備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報價表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算 準(zhǔn)備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一

51、個部門一個星期 通過 100-150次這樣的申請。 GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花 22天。 創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司 55個機器零部件供應(yīng) 商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（ TPN）。分布在世界各地的 原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上 就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請求，然后用 TPN給出初步報價。 GE的領(lǐng)料部門使用一個 IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被 抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應(yīng)的工 程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的 代碼與 TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動裝載，并自動把該領(lǐng)料

52、請求通 過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個領(lǐng)料請求后，利用他 的瀏覽器在 TPN上輸入他的報價單。 用上 TPN后，幾個 GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半， 降低了 30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供 應(yīng)商也降低了原材料價格。 案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理 改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生 產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫 存水平 240套左右 實施物流供應(yīng)鏈看板運輸后，庫存水平 降低到 24套左右 直送看板供應(yīng)管理示意圖 接收看板指令 生產(chǎn)線排產(chǎn) 品種、數(shù)量、時間 質(zhì)量保證 AQP 看板倉庫管理 儲量、 FIFO 站臺管理 運輸批量管理

53、 運輸排序 裝車 發(fā)交登帳 看板回收 空容器回收 生產(chǎn)線消耗 線邊儲備（滿容器、 空容器、面積、碼放方式） 站臺管理 卸車 儲量 發(fā)交登帳 上線登帳 看板回收 看板檢查 異常情況報警及 處理 供儲轉(zhuǎn)運 運輸管理 滿容器運輸 空容器運輸 看板回收 運輸車輛 運輸路線 頻率 時刻表 正常率保證 運輸循環(huán)時間 座椅廠內(nèi)物流循環(huán) 廠際物流循環(huán) 神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán) 滿容器 +看板 空容器 看板 空容器 看板 滿容器 +看板 滿容器 +看板 空容器 +看板 空容器 滿容器 3、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想 延遲制造 (Postponement) 延遲制造 (Postponement): 產(chǎn)品多樣化的點盡

54、量后延 . 后勤延遲 (Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品 盡量接近用戶 . 拉動式延遲（ Pull Postponement） : 根據(jù)訂單進行產(chǎn) 品裝配配置，拉動上游工序的加工 . 類型延遲（ Form Postponement） : 通過標(biāo)準(zhǔn)化延遲 （減少）多樣化 . 一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式 毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配 基于延遲制造的供應(yīng)鏈 (Postponement) 制造 顧客化包裝 延遲制造的例子 染色劑，著色，包裝 零售 消費者 延遲制造之前 延遲制造示意圖 染色劑 著色，包裝，零售 消費者 延遲制造之后 第 6章 庫存控制新策略 第 1節(jié)

55、 供應(yīng)鏈管理對庫存控制提出的新要求 供 應(yīng) 商 接收 原材料 訂貨 領(lǐng)用 制造 產(chǎn)成品 用 戶 訂貨費用 存儲費用 傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性 特點 單個企業(yè)的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標(biāo) 由使用者管理庫存 經(jīng)濟訂貨批量決策模型 訂貨批量 費用 訂貨費用 存儲費用 總費用 經(jīng)濟訂貨批量 時間 庫存量 庫存變化曲線 單位產(chǎn)品年存儲費用 訂貨費用年需求量 2Q 經(jīng)濟訂貨批量計算公式： 局限性 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的

56、影響 建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的 必要性 建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的 主要思路 第 2節(jié) 供應(yīng)鏈管理庫存控制策略 VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合 作性策略，以對雙方來說都是最低的成本 優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目 標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性 監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改 進的環(huán)境 。 VMI管理系統(tǒng)的原則 （ 1） 合作精神 （ 合作性原則 ） 。 在實施該策略中 ， 相互信 任與信息透明是很重要的 ， 供應(yīng)商和用戶 （ 零售商 ） 都 要有較好的合作精神 ， 才能

57、夠相互保持較好的合作 。 （ 2） 使雙方成本最小 （ 互惠原則 ） 。 VMI不是關(guān)于成本如 何分配或誰來支付的問題 ， 而是關(guān)于減少成本的問題 。 通過該策略使雙方的成本都獲得減少 。 （ 3） 框架協(xié)議 （ 目標(biāo)一致性原則 ） 。 雙方都明白各自的責(zé) 任 ， 觀念上達成一致的目標(biāo) 。 如庫存放在哪里 ， 什么時 候支付 ， 是否要管理費 ， 要化費多少等問題都要回答 ， 并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中 。 （ 4）連續(xù)改進原則 。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 在 20世紀(jì) 80年代以后 ， 全球性市場競爭日趨激烈 ， 企業(yè) 為了提高競爭力 ， 不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求 的響應(yīng)速度 。

58、 VMI便是其中一種 。 相對于 RMI(Retailer Managed Inventory)而言， VMI可以 大大縮短供需雙方的交易時間。 供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)的核心競爭力 ， 強調(diào)企業(yè)間建立長 期合作伙伴關(guān)系 ， 同時減少供應(yīng)商的數(shù)量 ， 用戶選擇 VMI 是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢 。 用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限 。 當(dāng)用戶的核心業(yè)務(wù) 迅猛發(fā)展時 ， 也需要用戶的包括庫存管理在內(nèi)的后勤管理 跟上 ， 但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術(shù) 和信息系統(tǒng)的局限而滯后 。 實施 VMI的好處 降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫 存相比，供應(yīng)商在對自己的產(chǎn)品管理方面更

59、有經(jīng)驗， 更專業(yè)化。用戶自己管理供應(yīng)商存貨很可能會導(dǎo)致錯 誤的產(chǎn)品儲存和補充決策。而供應(yīng)商可以提供包括軟 件、專業(yè)知識、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)， 供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會因為 VMI而提高，同時降 低庫存管理成本。 提高柔性的需要。 VMI會令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn) 經(jīng)營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個 供應(yīng)鏈的柔性。 資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數(shù) 企業(yè)用于投資的資金總是有限的。 VMI會大大減少用 戶的存貨投資。 降低存貨； 加快項目實施進程； 通過集體采購降低采購單價； 通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量； 減少供應(yīng)商的數(shù)目； 通過改進供應(yīng)商之間 、

60、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間； 提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進能力； 加強供應(yīng)商的伙伴關(guān)系； 降低存貨過期的風(fēng)險； 與供應(yīng)商合作改進產(chǎn)品性能 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量； 通過用戶對供應(yīng)商的授權(quán) ， 促進供應(yīng)商與用戶之間的交流； 降低采購訂單 、 發(fā)票 、 付款 、 運輸 、 收貨等交易成本 。 綜合而言， VMI可以： 案例：達可海德（ DH）服裝公司的 VMI系統(tǒng) 為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力 和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（ DH）服裝公司實施了 供應(yīng)商管理庫存（ VMI）的戰(zhàn)略性措施。 為對其客戶實施 VMI， DH公司選擇了 STS公司的 MMS 系統(tǒng)，以及基于客戶機 /服務(wù)器

61、的 VMI管理軟件。 DH公司 采用 Windows NT，用 PC機做服務(wù)器，帶有五個用戶終端。 在 STS公司的幫助下，對員工進行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的 基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和 EDI 業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。 在起步階段， DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為 試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、 銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機 系統(tǒng)。 VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到 DH公司，然后由主機系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進行處理。 DH公司 用 VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同 因素，為每一個客戶預(yù)

62、測一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好， DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測工具進行 比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需 求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計 算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫 訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然 后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機進行配送優(yōu)化， 最后確定出各陪送中心裝載 /運輸?shù)臄?shù)量。 DH公司將送貨單提 前通知各個客戶。 DH公司將 VMI系統(tǒng)進行了擴展 ， 并且根據(jù)新增客戶的特 點又采取了多種措施 ， 在原有 VMI管理軟件上增加了許多新 的功能 。 例如： 某些客戶可能只能提供總存

63、儲量的 EDI數(shù)據(jù) ， 而不是 當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù) 。 為此 ， DH公司增加了一個簡單的 EDI/VMI 接口程序 ， 計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù) 。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預(yù)測 。 為解決這個問題 ， DH公司用 VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模 塊讓這些客戶先運行起來 ， 直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再 切換到正式的系統(tǒng)中去 。 有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。 DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品 和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用 VMI中的工 具設(shè)置好，以備今后使用。 經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù) DH公司信息系統(tǒng)部的副 總裁的統(tǒng)計，

64、分銷商的庫存減少了 50%，銷售額增加了 23%，取得了較大的成效。 聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的 相互獨立庫存運做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng) 鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙 方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每 個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之 間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫 存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異 放大現(xiàn)象。 任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果， 庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供 需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 集

65、成化供應(yīng)（ I/S:Integrated Supply）模式 多個供應(yīng)商服務(wù)于單個用戶，起源于九十年代初期。 多見于企業(yè)維修、運作采購等。 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 4 供應(yīng)商 5 集成商 （ IS） 用戶 (企業(yè) ) 集成供應(yīng)商承擔(dān) 全部的物流計劃、 采購、儲存、運 送、管理等責(zé)任 第 3節(jié) VMI的實施 VMI的特點 VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法 。 以往的 庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度 ， 始終 沒有跳出這個范圍 。 而 VMI是把庫存控制的決策權(quán) 交給了供應(yīng)商 。 因此 ， VMI對供需雙方都是一個挑 戰(zhàn) 。 VMI要求零售商向供應(yīng)商提供足夠透明的

66、庫存變化 信息 ， 以便供應(yīng)商能及時 、 準(zhǔn)確作出補充庫存的決 定 。 但是 ， 這對零售商來講是非常困難的決策 。 要解決上述問題 ， 零售商和供應(yīng)商要建立起相互信 任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ， 這是實施 VMI的基礎(chǔ) 。 沒有這 個基礎(chǔ) ， VMI是不可能實施成功的 。 實施 VMI的基礎(chǔ) 零售商和供應(yīng)商共同建立 VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī) 程 ， 建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)； 庫存信息的管理在 VMI中具有重要意義 ， 僅靠傳統(tǒng)的 人工管理方式已無法適應(yīng)其要求 ， 必須依靠先進的信 息技術(shù) ， 建立起先進的 VMI運行平臺 。 VMI的實施改變了一般管理模式 ， 也要求新的計算機 軟件的支持 。 怎樣實施 VMI？ 1、供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認(rèn)為 VMI對他們在企業(yè)中的 地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施 VMI。 2、 擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃 ， 討論 VMI包含 哪些存貨品種 ， 開始應(yīng)該管理多少產(chǎn)品 ， 何時增加新產(chǎn)品； 3、 在哪里建立倉庫 ， 其倉儲面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷 增長的產(chǎn)品需求 ， 供應(yīng)商使用什么樣的工具交貨 ， 等等 ； 4