浙江加多寶飲料有限公司管理創(chuàng)新研究分析工商管理專業(yè)

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1、 目錄 1.企業(yè)概述 1 1.1家族企業(yè)概念 1 1.2家族企業(yè)管理創(chuàng)新研究的意義 2 1.3加多寶飲料企業(yè)介紹 2 1.4加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析 2 1.4.1考核周期 2 1.4.2考評(píng)方法 3 1.4.3考評(píng)主體 3 2存在的問題和不足 6 2.1管理層素質(zhì)存在問題 6 2.2 企業(yè)文化認(rèn)知不到位 7 2.3績(jī)效管理單一 8 3浙江加多寶飲料有限公司績(jī)效管理改進(jìn)的實(shí)施措施 8 3.1管理層管理水平提升策略 8 3.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 9 3.3實(shí)施科學(xué)績(jī)效管理 10 3.3.1完善的績(jī)效管理體系 10 3.3.2注重績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用 10 3.

2、3.3拓寬員工晉升途徑 11 結(jié) 論 12 參考書籍 12 致謝 13 浙江加多寶飲料有限公司管理創(chuàng)新研究 摘 要：薪酬制度、績(jī)效管理、企業(yè)文化情況，對(duì)員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺(tái)搭建、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理等一系列因素，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工自身成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力

3、資源管理核心環(huán)節(jié)。 關(guān)鍵詞：人力資源管理,績(jī)效，創(chuàng)新 Abstract：Compensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performa

4、nce management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the company's cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of bel

5、onging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determine

6、s the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link. Key words: human resource management , performance，originality 1.企業(yè)概述 自從上個(gè)世紀(jì)八十年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐逐步加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這種情況下，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，就要提高企業(yè)績(jī)效管理。提高企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵舉措在于推行績(jī)效管理。績(jī)效管理的意義在于能夠提高員工的工作思路，激勵(lì)員工為企

7、業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，能夠激發(fā)員工充分發(fā)揮出自己?jiǎn)T工的潛能，使之能夠增強(qiáng)員工的凝聚力，提升團(tuán)體績(jī)效。目前國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)在績(jī)效管理上存在不足，所以要想有效管理企業(yè)，必須使得企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，從而能夠推動(dòng)企業(yè)獲得全面發(fā)展。 1.1家族企業(yè)概念 家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。 董克用.人力管理概論[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007. 美國(guó)學(xué)者克林?蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這

8、一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認(rèn)為，家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。 1.2家族企業(yè)管理創(chuàng)新研究的意義 如果把企業(yè)視為一個(gè)生命有機(jī)體，那么這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和管理模式構(gòu)成了它的骨架，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力決定著它的免疫力和新陳代謝能力，而企業(yè)文化是這個(gè)生命有機(jī)體的大腦與靈魂， 劉昕.薪酬管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007. 決定著企業(yè)發(fā)展的方向與意志。通過研究筆者發(fā)現(xiàn)，我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題突出地表現(xiàn)在：技術(shù)領(lǐng)域研發(fā)投入不足，缺乏具備

9、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自主技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力不足；結(jié)構(gòu)單一、原始產(chǎn)權(quán)主體界定不清、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)集中、個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分；仍然存在家長(zhǎng)式?jīng)Q策、缺乏戰(zhàn)略管理和基礎(chǔ)管理薄弱等問題；對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不夠，傳統(tǒng)家族觀念、實(shí)用主義、功利主義、形式主義、經(jīng)驗(yàn)主義色彩濃厚，這些制約家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素，只能通過創(chuàng)新予以破除。 1.3加多寶飲料企業(yè)介紹 浙江加多寶飲料飲料股份有限公司始建于X年，座落于中國(guó)浙江省紹興市袍江工業(yè)區(qū)群賢路，地理位置十分優(yōu)越，具有得天獨(dú)厚的自然條件，為釀造優(yōu)質(zhì)果醋提供了重要的原料保證。公司擁有水果種植基地千余畝，從而保障了充足的優(yōu)質(zhì)原料，產(chǎn)品經(jīng)精心釀制，并引進(jìn)了現(xiàn)代高科技

10、生產(chǎn)線。公司現(xiàn)有員工X余人，高級(jí)職稱、科研、品控、技術(shù)人員X余人，企業(yè)一直將產(chǎn)品質(zhì)量定位于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，建立了嚴(yán)密的質(zhì)量檢驗(yàn)體系，并對(duì)檢驗(yàn)指標(biāo)進(jìn)行了量化，責(zé)任到人。質(zhì)檢部門建立了規(guī)范的檢驗(yàn)規(guī)程，具備完善的檢測(cè)設(shè)備和手段，嚴(yán)格按照程序檢驗(yàn)，不讓一件不合格產(chǎn)品出廠。 公司以開發(fā)生產(chǎn)健康綠色飲品為主，作為果醋飲料的專業(yè)生產(chǎn)廠家，本著天然、綠色、原汁、原味的主旨，產(chǎn)品最大限度地保持天然營(yíng)養(yǎng)成份，口感細(xì)膩、清爽純正，是現(xiàn)代人理想的時(shí)尚健康飲品。一流的質(zhì)量和完善的售后報(bào)務(wù)，使加多寶飲料深受消費(fèi)者的信賴和擁戴，產(chǎn)品暢銷全國(guó)多個(gè)城市，在行業(yè)中保持著較快的發(fā)展和較高的市面場(chǎng)份額，在國(guó)內(nèi)外

11、樹立了良好的企業(yè)形象。 1.4加多寶飲料管理現(xiàn)狀分析 浙江加多寶飲料公司的績(jī)效考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績(jī)效管理存在的問題時(shí)沒有全面考慮到企業(yè)績(jī)效管理模式。員工績(jī)效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對(duì)公司效益產(chǎn)生不利影響。 1.4.1考核周期 考核周期可以分為一個(gè)月、半年或者一年，這種考核周期的長(zhǎng)短通常與獎(jiǎng)金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個(gè)角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。浙江加多寶飲料公司審核周期往往與獎(jiǎng)金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降。浙江加多寶飲料公司將績(jī)效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時(shí)

12、間上定位，在很短時(shí)間內(nèi)取得的成績(jī)的考核就是工作業(yè)績(jī)，也就是說對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績(jī)也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時(shí)間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對(duì)組織的高、中層管理者的考核周期進(jìn)行了確認(rèn)，周期為半年一次或者是一年一次；在評(píng)價(jià)過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)價(jià)，也就是科研人員的相關(guān)評(píng)價(jià)的過程就是科研人員的考核周期，并對(duì)其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行

13、評(píng)價(jià)，所以不應(yīng)有太長(zhǎng)的評(píng)價(jià)周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績(jī)效管理的周期確定中，確保每個(gè)部門、級(jí)別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績(jī)效管理。 1.4.2考評(píng)方法 浙江加多寶飲料公司績(jī)效評(píng)估公開績(jī)效考評(píng)結(jié)果，全方位展開。績(jī)效管理的核心步驟與環(huán)節(jié)就是績(jī)效評(píng)價(jià)，首先評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象要做到良好雙向的有效溝通，考評(píng)對(duì)象的考評(píng)成績(jī)的確立應(yīng)該總和其工作的進(jìn)度與完成程度等資料，結(jié)合考評(píng)的具體標(biāo)準(zhǔn)，不斷分析完成的。通常浙江加多寶飲料企業(yè)的績(jī)效評(píng)估方法常用的有以下幾種：3600績(jī)效考評(píng)方法，也就是我們常說的全方位評(píng)估方法，包括本人、下屬、上級(jí)、同事、顧客、部屬等全方位、

14、多角度進(jìn)行考評(píng)，在實(shí)施中應(yīng)該就上述的考核主體根據(jù)具體要求設(shè)置不同的權(quán)重?？偟膩砜?，考評(píng)的主體是上級(jí)，具有對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行管理、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，考評(píng)過程公平公正，因此占據(jù)的考評(píng)比重比較大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因?yàn)榫窒扌栽?，其下屬與同級(jí)的考評(píng)比重就不應(yīng)該太大，實(shí)踐中應(yīng)該把握在百分之十左右。然后，必須做到過程與結(jié)果的公開，方便員工監(jiān)督，也能使員工對(duì)自己的績(jī)效考核狀況有具體了解。 1.4.3考評(píng)主體 考核主體多樣化也對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。浙江加多寶飲料企業(yè)在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評(píng)價(jià)。由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但

15、是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級(jí)服從上級(jí)的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評(píng)價(jià)的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級(jí)沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級(jí)也存在工作情緒，這樣一來就可能給績(jī)效管理帶來困境。 浙江加多寶飲料企業(yè)中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機(jī)制，這種毫無差距的考評(píng)機(jī)制顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 浙江加多寶飲料管理公司績(jī)效考核目標(biāo)包括年度工作目標(biāo)、量化指標(biāo)和任務(wù)考核。任務(wù)考核包括工作行為、態(tài)度行為、管理行為?？己藘?nèi)容包括指標(biāo)性目標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)和追加目標(biāo)，同時(shí)對(duì)不良行為懲罰予以懲處。 在管理工作中，各級(jí)主管將

16、設(shè)定的目標(biāo)填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重；呈報(bào)上級(jí)主管認(rèn)定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。 月度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表一： 等級(jí) A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標(biāo)準(zhǔn) 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資 年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如

17、表二： 表二： 等級(jí) A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標(biāo)準(zhǔn) 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資 不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級(jí)。 不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級(jí) 系列 A（重大） B（一般） C（輕微） 年薪制 不享受考核年薪 和獎(jiǎng)勵(lì)年薪 扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪 扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪

18、 等級(jí)薪酬 不享受月度獎(jiǎng)金 扣除50%月度獎(jiǎng)金 扣除20%月度獎(jiǎng)金 銷售支持 不享受月度獎(jiǎng)金 扣除50%月度獎(jiǎng)金 扣除20%月度獎(jiǎng)金 直接銷售 扣除當(dāng)月提成 扣除當(dāng)月70%提成 扣除當(dāng)月30%提成 生產(chǎn)計(jì)件制 不享受年中或年終獎(jiǎng) 扣除50%年中或年終獎(jiǎng) 扣除20%年中或年終獎(jiǎng) 等級(jí)工資制員工績(jī)效工資實(shí)際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績(jī)完成情況以及員工月度考核成績(jī)掛鉤，考核等級(jí)和相應(yīng)的績(jī)效工資分配比例見表四： 表四： 公司總體 業(yè)績(jī)完成 等 績(jī)效 級(jí) 工資支付 比例（%） 100%及以上 95％－ 99％

19、 90％－ 94％ 85％－ 89％ 85％以下 不稱職 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本稱職 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 稱職 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 優(yōu)秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 生產(chǎn)計(jì)件制員工獎(jiǎng)金與工作行為態(tài)度考核、管理行為考核掛鉤，一年考核兩次，半年考核一次，根據(jù)額定的生產(chǎn)量，超額部分提取獎(jiǎng)金總額，采取獎(jiǎng)金分享方式進(jìn)行分配，考核等級(jí)和相應(yīng)的分配比例見表五： 表五： 等級(jí) A（優(yōu)秀） B（良好） C（

20、稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 年中獎(jiǎng)金 1月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 無 年終獎(jiǎng)金 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 無 比例（％） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資 銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績(jī)的應(yīng)用： 銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎(jiǎng)金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級(jí)制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。 表六： 等級(jí) A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職

21、） 標(biāo)準(zhǔn) 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 1、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告； 2、累積三次考核不稱職者，辭退； 銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。 表七： 等級(jí) A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標(biāo)準(zhǔn) 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資 年薪制員工的季度考核： 1、年薪制員工前三季度

22、施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，見表八： 表八： 等級(jí) A（優(yōu)秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 考核系數(shù) 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告； 4、全年累積三次考核不稱職者，免職。 2存在的問題和不足 2.1管理層素質(zhì)存在問題 企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國(guó)第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長(zhǎng)于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)

23、內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 李建.員工管理[M].企業(yè)管理出版社，2005. 。 在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對(duì)企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒有任何實(shí)際價(jià)值。這種錯(cuò)誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度，反過來企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個(gè)沒有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢(shì)必低落。 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個(gè)性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對(duì)人的管理；決策簡(jiǎn)單化，直觀、線性，缺乏全局意識(shí)，對(duì)員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。 成長(zhǎng)于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對(duì)應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大

24、多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項(xiàng)目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國(guó)傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個(gè)與員工不對(duì)等的對(duì)話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 在企業(yè)起步階段，往往是由于一個(gè)人獨(dú)特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個(gè)人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會(huì)出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯(cuò)誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。 與人治相對(duì)應(yīng)的是

25、法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。 不少企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個(gè)家族成員組成，其智囊團(tuán)局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進(jìn)管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補(bǔ)充新鮮的血液。 雖然這種管理模式在，整體上是有一定優(yōu)勢(shì)的，比如說在公司決策的過程中，容易形成統(tǒng)一意見。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團(tuán)，當(dāng)企業(yè)利益與家族利益相沖突的時(shí)候，家族成員往往傾向于保護(hù)自身利益，由此阻礙了企業(yè)發(fā)展。在家族管理公司中，領(lǐng)導(dǎo)

26、職務(wù)通常有親屬擔(dān)任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。 2.2 企業(yè)文化認(rèn)知不到位 企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個(gè)性，存在隨意性的特點(diǎn)。一些企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動(dòng)、推廣活動(dòng)等娛樂活動(dòng)為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃設(shè)計(jì)和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。 公司企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離員工的價(jià)值觀念，

27、甚至與員工的價(jià)值觀念相沖突，企業(yè)文化嚴(yán)重制約了阻礙了員工的工作熱情。企業(yè)是一種高智慧、高知識(shí)的管理運(yùn)作公司，可以稱之為市場(chǎng)的參謀官。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，主要存在如下問題 [美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004. 。 第一，部分公司只謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，對(duì)員工不合理的做法默認(rèn)，甚至鼓勵(lì)員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價(jià)值觀念存在沖突，由此引起員工的反對(duì)。 第二，部分企業(yè)企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對(duì)等的工作關(guān)系，長(zhǎng)期以往，勢(shì)必引起員工工作積極性的下降。 公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴(yán)重影響了員

28、工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個(gè)方面，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是不少企業(yè)以成績(jī)對(duì)待員工，對(duì)員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢(shì)必會(huì)影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。 二是部分企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對(duì)員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。 三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個(gè)人晉升計(jì)劃，員工在工作過程中，對(duì)自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動(dòng)其工作熱情和工作積極性。 2.3

29、績(jī)效管理單一 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會(huì)大幅度下滑，薪酬所啟動(dòng)的激勵(lì)效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長(zhǎng)此以往，對(duì)于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無法得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，無形中釋放出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會(huì)的空間，力求建立公平的競(jìng)爭(zhēng)體系，對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制。 對(duì)于員工來說，除了精神獎(jiǎng)勵(lì)之外，薪

30、酬獎(jiǎng)勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績(jī)作為發(fā)放薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項(xiàng)目的突破。對(duì)于項(xiàng)目小組的工作人員，即使在某一個(gè)階段，沒有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵(lì)和支持。對(duì)于項(xiàng)目取得重大進(jìn)展的工作人員來說，要對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)。在以項(xiàng)目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評(píng)判依據(jù)，顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 績(jī)效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊(duì)戒備心理，這對(duì)于公司長(zhǎng)久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，

31、但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對(duì)企業(yè)員工的心理影響力會(huì)逐漸減弱。與此同時(shí)，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。 無論是績(jī)效考核體系還是薪酬設(shè)計(jì)，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績(jī)效考核中，考核者與被考核者不對(duì)等關(guān)系，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計(jì)要從多個(gè)方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷。 績(jī)效管理評(píng)分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會(huì)參與績(jī)效考核規(guī)則的制定

32、，只能處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。 3浙江加多寶飲料有限公司績(jī)效管理改進(jìn)的實(shí)施措施 3.1管理層管理水平提升策略 公司管理層，要對(duì)員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸?，使得員工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。 每一個(gè)人都渴望參與公司管理運(yùn)作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。 公司管理層要及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，使員工對(duì)

33、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，充分全面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 企業(yè)從業(yè)人員水平普遍不高。人力資源是企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源，員工的素質(zhì)直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。尤其是企業(yè)，對(duì)員工的要求比較高，除了具備專業(yè)的知識(shí)之外，同時(shí)還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業(yè)操守等。員工低素質(zhì)勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)效益，同時(shí)由于在工作中，較為吃力，往往讓不少員工產(chǎn)生抵觸情緒，由此引發(fā)一系列的員工消極行為。 企業(yè)要著眼于員工自身成長(zhǎng)，為其提供多方面的培訓(xùn)活動(dòng)。一是注重加強(qiáng)培訓(xùn)活動(dòng)的針對(duì)性。由于企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動(dòng)，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強(qiáng)其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活

34、動(dòng)的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實(shí)有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動(dòng)的效果。把培訓(xùn)活動(dòng)落實(shí)到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。 為了保證資源有效利用， 企業(yè)應(yīng)該為員工提供必備的數(shù)據(jù)材料，即使在能干的員工，如果沒有數(shù)據(jù)資料的話，很難洞悉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)為客戶做出準(zhǔn)確的服務(wù)方案。 在人力資源管理過程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時(shí)間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠全面反映出人力資源的真實(shí)狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項(xiàng)人力資源管理措施的時(shí)候，需要對(duì)公司員工進(jìn)行管理，了解員工

35、內(nèi)心真實(shí)動(dòng)態(tài)，發(fā)揮人才的綜合技能和水平，對(duì)員工進(jìn)行配置，使其充分發(fā)揮人才的強(qiáng)項(xiàng)，為企業(yè)利益服務(wù)。對(duì)于任何一家公司來說，在管理員工的時(shí)候，需要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，這樣才能找到與員工溝通的平臺(tái)。 對(duì)于任何一個(gè)公司來說，無論是世界五百強(qiáng)企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該讓每一分錢充分發(fā)揮其價(jià)值。人力資源管理作為公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的部門之一，一方面要求能夠盡可能提高工作效率，為企業(yè)帶來效益，另一方面也要求盡可能減少管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。 人力資源管理是一門復(fù)雜的學(xué)問，同時(shí)也是一門藝術(shù)，其借助績(jī)效管理、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，為企業(yè)員工提供一個(gè)展示自我平臺(tái)，激勵(lì)公司員工不斷提升個(gè)人技能，完成推

36、動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。 3.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一個(gè)人生活環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行推行，與此同時(shí)，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個(gè)人行為，不可強(qiáng)行推廣，否則會(huì)起到事與愿違的作用。以中國(guó)為例，我國(guó)主張人情和團(tuán)隊(duì)合作。企業(yè)必須熟知我國(guó)傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時(shí)要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。 對(duì)于不符合公司主流價(jià)值觀念的員工行為，要采

37、用教育和懲戒相結(jié)合的方式，及時(shí)校準(zhǔn)員工與企業(yè)之間的價(jià)值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個(gè)問題,讓員工對(duì)企業(yè)的文化和管理措施有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。例如麥肯錫企業(yè)承諾建立一個(gè)公平、有序、積極向上的環(huán)境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性，86年來始終秉承著誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的理念，獲得員工的認(rèn)可。? 企業(yè)文化建設(shè)要認(rèn)真把握住企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點(diǎn)，打造特色企業(yè)文化，統(tǒng)籌企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化員工主體作用。企業(yè)文化內(nèi)涵包括企業(yè)管理思想、管理科學(xué)等價(jià)值觀念體系；打造特色企業(yè)文化平臺(tái)，深入調(diào)查研究，把握自身企業(yè)發(fā)展特色；統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，形成統(tǒng)一的發(fā)展模式；強(qiáng)化員工主體作用，充分發(fā)揮

38、員工在參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性、主動(dòng)性，提高員工工作積極性。 一是領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以身作則，為公司員工樹立榜樣和典型，無形之中形成強(qiáng)有力的號(hào)召力，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 二是企業(yè)文化重在塑造民主管理氛圍。傳統(tǒng)的人治管理思路與現(xiàn)代企業(yè)文化塑造存在較大差距，廣泛參與，能夠集思廣益，提高其工作效率和工作積極性，變“讓你干”為“我們一起干”，營(yíng)造出一種民主和諧的企業(yè)文化氛圍。 三是尊重員工是企業(yè)文化的核心理念，公司管理層對(duì)員工工作成績(jī)要不斷給予認(rèn)可，充分體現(xiàn)出員工主人翁地位，打造企業(yè)員工之間和諧的工作關(guān)系。由于每一個(gè)階段，企業(yè)情況都在隨時(shí)隨地變化，員工犯錯(cuò)誤是難免的。因此尊重員工的企業(yè)文化，應(yīng)

39、該允許員工犯錯(cuò)誤。 四是堅(jiān)持用企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作。企業(yè)文化是增強(qiáng)員工工作積極性的有效媒介，通過這個(gè)方式，我們可以有效增強(qiáng)員工的工作積極性。一是培養(yǎng)員工的進(jìn)取精神。用于進(jìn)取的員工，是企業(yè)巨大的財(cái)富，可以推動(dòng)企業(yè)獲得持續(xù)地發(fā)展。二是培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該積極培育員工的奉獻(xiàn)精神，使之樹立主人翁的思想意識(shí)，打造一個(gè)樂于奉獻(xiàn)的企業(yè)氛圍。三是以和諧的企業(yè)文化，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。一流的團(tuán)隊(duì)合作，需要一流的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，合理的薪酬架構(gòu)，才能打造出一流的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公司整體效益的攀升。四是引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)與合作的工作氛圍，公司管理層要關(guān)注員工的心理變化，引導(dǎo)其正常開展競(jìng)爭(zhēng)，避免出現(xiàn)

40、非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為，因此企業(yè)文化要對(duì)公司發(fā)展至關(guān)重要。 3.3實(shí)施科學(xué)績(jī)效管理 3.3.1完善的績(jī)效管理體系 企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對(duì)一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度考核。對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績(jī)、工作能力多方面對(duì)員工開展績(jī)效考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。 觀念決定行動(dòng)力?？茖W(xué)的績(jī)效管理，能夠讓公司員工對(duì)績(jī)效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識(shí)，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績(jī)效管理理念，隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇 [美]利布.拉納姆.留住核心員工[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)

41、保障出版社，2004. 。 3.3.2注重績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用 建立激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。按照社會(huì)心理學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，激勵(lì)手段主要分為目標(biāo)激勵(lì)、期望激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)，從而誘發(fā)員工最大的工作動(dòng)力；期望激勵(lì)是建立在公司管理層對(duì)員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢(shì)必會(huì)以積極的姿態(tài)，去面對(duì)工作，以求得期望實(shí)現(xiàn)；責(zé)任激勵(lì)是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機(jī)激勵(lì)類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢(shì)，勢(shì)必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精

42、神獎(jiǎng)勵(lì)，這兩種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。 二十一世紀(jì)是一個(gè)人才等于財(cái)富的時(shí)代，對(duì)于一個(gè)公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計(jì)與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。 根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會(huì)比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢(shì)來看，謀求行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。薪酬政策內(nèi)部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)，在制定薪金的時(shí)候，要考慮工作內(nèi)，或者此項(xiàng)工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計(jì)要與外部整體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)

43、性，而且在不同組織之間同樣具有競(jìng)爭(zhēng)力。 在公司薪酬設(shè)計(jì)上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使員工對(duì)薪酬決策程序有清晰認(rèn)識(shí)，尊重每一個(gè)員工的要求。 在現(xiàn)實(shí)生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進(jìn)程。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的目的在很大程度上是為了經(jīng)濟(jì)效益，如果經(jīng)濟(jì)效益過低，很多人勢(shì)必會(huì)選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟(jì)利益。 薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方案。多元化的薪酬設(shè)計(jì)方案更能符合員工的利益。比如說在項(xiàng)目制定上，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目效益，給予員工足夠的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效提升整體工作積極性，這對(duì)于推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程是是非常有幫助的。 激發(fā)

44、員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司利益最大化才是最終目的。對(duì)于員工考核和薪酬設(shè)計(jì)，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。 企業(yè)人力資源管理方案，需要以強(qiáng)有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對(duì)考核者和被考核者不對(duì)等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細(xì)節(jié)。同時(shí)對(duì)考核者要建立完善監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。 3.3.3拓寬員工晉升途徑 按照馬斯洛五個(gè)層次的需求理論，為每一位員工量身打造個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使每一個(gè)員工明確自身發(fā)展路徑，

45、充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。作為一個(gè)管理者，你要認(rèn)識(shí)到在員工成長(zhǎng)時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jī)。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來并對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。 公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動(dòng)工作為主動(dòng)

46、工作，充分實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，努力實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。 結(jié) 論 在整體運(yùn)行過程中，由于企業(yè)文化建設(shè)不到位、人力資源管理制度建設(shè)不健全、管理層素質(zhì)等問題，企業(yè)員工工作積極性不高，影響了公司效益。運(yùn)用人力資源管理中的馬斯洛五個(gè)層次需求理論，可以有針對(duì)性地解決員工工作積極性不高的問題。通過建立和諧的企業(yè)文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企業(yè)員工工作的積極性，這不僅適用于企業(yè)，同樣適用于其他類型公司。 參考書籍 [1]董克用.人力管理概論[M].中國(guó)人民大學(xué)出

47、版社，2007. 　　[2]劉昕.薪酬管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007. 　　[3]李建.員工管理[M].企業(yè)管理出版社，2005. 　　[4][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004. 　　[5][美]利布.拉納姆.留住核心員工[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004. 　　[6]李平。核心與員工決定成敗[M].北京工業(yè)出版社，2005. 　　[7]胡麗芳。人才流失也是財(cái)富[M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2004. 　　[8][美]查理。德呂克。招聘與留用最好的員工[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2004.