生產(chǎn)物流管理

生產(chǎn)物流管理 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、回顧物流管理計劃、回顧物流管理計劃 2、了解生產(chǎn)物流涵蓋范圍、了解生產(chǎn)物流涵蓋范圍 3、了解生產(chǎn)物流管理目標(biāo)、了解生產(chǎn)物流管理目標(biāo) 4、生產(chǎn)物流與銷售物流關(guān)系、生產(chǎn)物流與銷售物流關(guān)系單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制供大于求供求平衡供不應(yīng)求生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理只要能生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，企業(yè)目的就能實(shí)現(xiàn)，此時企業(yè)關(guān)注點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率。營銷管理營銷管理僅關(guān)注效率已不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目的，企業(yè)必須開拓市場。物流管理物流管理開拓市場使得市場分工細(xì)化，后勤保障工作重要性凸顯。 物流的物流的基本核心基本核心是建立在是建立在系統(tǒng)化系統(tǒng)化思維的基礎(chǔ)上，思維的基礎(chǔ)上，充分充分應(yīng)用數(shù)學(xué)知識應(yīng)用數(shù)學(xué)知識和和信息技術(shù)信息技術(shù)來解決企業(yè)實(shí)際問題的來解決企業(yè)實(shí)際問題的一門實(shí)踐性很強(qiáng)的知識體系。一門實(shí)踐性很強(qiáng)的知識體系。生產(chǎn)管理學(xué)中生產(chǎn)的定義是：生產(chǎn)管理學(xué)中生產(chǎn)的定義是： 生產(chǎn)是一切社會組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)是一切社會組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。輸出的過程。經(jīng)濟(jì)學(xué)中生產(chǎn)被定義為：經(jīng)濟(jì)學(xué)中生產(chǎn)被定義為： 將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，或是將生將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，或是將生產(chǎn)要素進(jìn)行組合以制造產(chǎn)品的活動。產(chǎn)要素進(jìn)行組合以制造產(chǎn)品的活動。一般意義生產(chǎn)被定義為：一般意義生產(chǎn)被定義為： 人們創(chuàng)造財富的過程。人們創(chuàng)造財富的過程。 采購 生產(chǎn) 銷售上游供應(yīng)商 采購 生產(chǎn) 銷售供應(yīng)商 采購 生產(chǎn) 銷售制造商 采購 生產(chǎn) 銷售銷售商 采購 生產(chǎn) 銷售零售商供應(yīng)鏈上的任何企業(yè)，根據(jù)其所處的位置來區(qū)分其供供應(yīng)鏈上的任何企業(yè)，根據(jù)其所處的位置來區(qū)分其供應(yīng)物流和銷售物流，任何來自于上游的產(chǎn)品不論是何應(yīng)物流和銷售物流，任何來自于上游的產(chǎn)品不論是何種形態(tài)，我們都稱之為是原材料的供應(yīng)物流；同理，種形態(tài)，我們都稱之為是原材料的供應(yīng)物流；同理，不論其銷售的產(chǎn)品是何種形態(tài)，我么都稱之為是產(chǎn)成不論其銷售的產(chǎn)品是何種形態(tài)，我么都稱之為是產(chǎn)成品的銷售物流；在企業(yè)內(nèi)部的就稱之為是生產(chǎn)物流。品的銷售物流；在企業(yè)內(nèi)部的就稱之為是生產(chǎn)物流。 供應(yīng)物流供應(yīng)物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應(yīng)商處到企業(yè)倉庫的物流管理，也可以叫做原材料物流； 銷售物流銷售物流是對產(chǎn)成品，從企業(yè)到客戶手中的管理，也可以叫做產(chǎn)成品物流（或分銷物流、銷售物流等）； 生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流所指的是，在企業(yè)內(nèi)部為保障生產(chǎn)而進(jìn)行的物流管理，也可以稱為在制品物流。p將正確的產(chǎn)品將正確的產(chǎn)品p在正確的時間在正確的時間p以正確的方式以正確的方式p按照正確的數(shù)量按照正確的數(shù)量p以正確的成本以正確的成本p送到正確的地方送到正確的地方p交給正確的人交給正確的人生產(chǎn)物流管理的目標(biāo)與其它物流管理的目標(biāo)基本是相同的，物流管理的基本目標(biāo)仍然是：從供應(yīng)鏈循環(huán)的角度來看問題，供應(yīng)物流供應(yīng)物流的管理內(nèi)容是與銷售物流相同的。從供應(yīng)商的來看，生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)物流也就是供應(yīng)商的銷售物流。銷售物流銷售物流 對對產(chǎn)成品產(chǎn)成品在在流通流通領(lǐng)域的管領(lǐng)域的管理和計劃，包括對理和計劃，包括對物料流、物料流、信息流和資金流信息流和資金流的管理，的管理，以以滿足消費(fèi)者滿足消費(fèi)者的需求為目的需求為目的的生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流 對對原材料、零部件與半成原材料、零部件與半成品品在在生產(chǎn)生產(chǎn)過程中的管理和過程中的管理和計劃，也涉及到計劃，也涉及到物料流和物料流和信息流信息流，但是基本上不涉，但是基本上不涉及到資金流的管理，以及到資金流的管理，以滿滿足生產(chǎn)需求足生產(chǎn)需求為目的。為目的。獨(dú)立需求獨(dú)立需求是指需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。或者說當(dāng)對某項物料的需求與對其他物料的需求無關(guān)時，則稱這種需求為獨(dú)立需求。例如對成品或維修件的需求就是獨(dú)立需求。相關(guān)需求相關(guān)需求其需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。 市場需求預(yù)測市場需求預(yù)測：產(chǎn)量的確定，其判定方法可能完全來自于訂單數(shù)量，或者預(yù)測。 采購與供應(yīng)管理：采購與供應(yīng)管理：供應(yīng)商選擇以及供應(yīng)商合同執(zhí)行管理。p確定物料需求的時間確定物料需求的時間和數(shù)量和數(shù)量p確定所需物料的來源確定所需物料的來源p物料的運(yùn)輸管理物料的運(yùn)輸管理p物料的接收以及倉儲物料的接收以及倉儲管理管理p物料的庫存計劃和控物料的庫存計劃和控制制p生產(chǎn)線的物料配送的生產(chǎn)線的物料配送的時間、數(shù)量和地點(diǎn)時間、數(shù)量和地點(diǎn) 單元二 生產(chǎn)管理的演變與分類 單元三 生產(chǎn)物流系統(tǒng)與生產(chǎn)計劃 單元四 采購與供應(yīng)管理 單元五 生產(chǎn)物流計劃 單元六 能力需求計劃與系統(tǒng)布置 單元七 生產(chǎn)作業(yè)控制辦法 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、了解生產(chǎn)管理的演變過程、了解生產(chǎn)管理的演變過程 2、了解生產(chǎn)方式及生產(chǎn)工藝對管理的影響、了解生產(chǎn)方式及生產(chǎn)工藝對管理的影響單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制EOQERPAPSDFMSCMMRPIIMRPLPJITPERT/CPMTOC2-Bin FCS20世紀(jì)40年代1980年2000年APS DFM SCM2ERP345MRPII PERT/CPM FCSMRP JIT TOC2-Bin EOQ LP1縮寫縮寫解解 釋釋EOQ經(jīng)濟(jì)訂購批量（Economic Order Quantity）LP線性規(guī)劃（Linear Programming）2-Bin雙位系統(tǒng)MRP物料需求計劃（Material Requirement Planning）MRPII生產(chǎn)資源計劃（Manufacturing Resource Planning）ERP企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）JIT準(zhǔn)時制的看板系統(tǒng)（Just In Time）TOC約束理論（Theory Of Constraints）FCS有限能力排產(chǎn)（Finite Capacity Schedule）PERT/CPM計劃評審技術(shù)關(guān)鍵路徑法（Program Evaluation and Review TechniqueCritical Path Method）APS高級計劃排程系統(tǒng)（Advanced Plan and Schedule）DFM面向制造的設(shè)計（Design For Manufacturing）SCM供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）生產(chǎn)方式與生產(chǎn)工藝生產(chǎn)方式與生產(chǎn)工藝生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 備貨生產(chǎn) 按訂單裝配 按訂單生產(chǎn) 按訂單設(shè)計生產(chǎn)工藝生產(chǎn)工藝 流水生產(chǎn) 離散制造 項目生產(chǎn)其他其他 福特制 豐田制 精益生產(chǎn) 敏捷制造管理學(xué)管理學(xué)經(jīng)典管理理論經(jīng)典管理理論泰勒、法約爾、韋伯泰勒、法約爾、韋伯現(xiàn)代管理理論現(xiàn)代管理理論泰勒泰勒科學(xué)管理原理科學(xué)管理原理法約爾法約爾工業(yè)管理和工業(yè)管理和一般管理一般管理企業(yè)發(fā)展理論企業(yè)發(fā)展理論營銷學(xué)營銷學(xué)喬治喬治道寧道寧基礎(chǔ)市場營銷基礎(chǔ)市場營銷系統(tǒng)研究法系統(tǒng)研究法菲利普菲利普科特勒科特勒市場營銷管理市場營銷管理分析、計劃與控制分析、計劃與控制戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理孫子兵法孫子兵法行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派邁克爾邁克爾波特波特五力分析模型五力分析模型核心能力學(xué)派核心能力學(xué)派普拉哈拉德、哈默爾普拉哈拉德、哈默爾企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力戰(zhàn)略資源學(xué)派戰(zhàn)略資源學(xué)派供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理彼得彼得德魯克德魯克“經(jīng)濟(jì)鏈經(jīng)濟(jì)鏈”邁克爾邁克爾波特波特“價值鏈價值鏈”今天今天“供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈”現(xiàn)有公司的競爭現(xiàn)有公司的競爭 競爭的壓力競爭的壓力供應(yīng)商供應(yīng)商（SupplierSupplier）討價討價能力能力替代品的壓力替代品的壓力（SubstitutesSubstitutes）購買者購買者 （BuyersBuyers） 討價討價能力能力潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者（potential entrantspotential entrants）替代的威脅替代的威脅進(jìn)入的威脅進(jìn)入的威脅生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式按訂單設(shè)計設(shè)計采購生產(chǎn)零部件產(chǎn)成品 備貨生產(chǎn)接單按訂單裝配接單按訂單生產(chǎn)接單接單提前期提前期提前期提前期交貨總結(jié) 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、了解生產(chǎn)數(shù)量的預(yù)測方法、了解生產(chǎn)數(shù)量的預(yù)測方法 2、了解生產(chǎn)物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃的關(guān)系、了解生產(chǎn)物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃的關(guān)系 3、了解主生產(chǎn)計劃的影響力、了解主生產(chǎn)計劃的影響力 4、了解主生產(chǎn)計劃的制定過程和相關(guān)知識、了解主生產(chǎn)計劃的制定過程和相關(guān)知識單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制生產(chǎn)物流全景物流與生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)物流管理包括市場需求判定、內(nèi)部產(chǎn)能協(xié)調(diào)、外部供應(yīng)管理、生產(chǎn)排程、能力計劃與工作重心布局等工作。 主生產(chǎn)計劃（MPS）是生產(chǎn)物流計劃的核生產(chǎn)物流計劃的核心內(nèi)容，是生產(chǎn)物流計劃和管理的依據(jù)心內(nèi)容，是生產(chǎn)物流計劃和管理的依據(jù)。企業(yè)需求來源企業(yè)需求來源 國內(nèi)外的客戶（外部客戶要求） 本公司的其它工廠（姐妹工廠） 在其它地方的分支倉庫 在客戶處的寄銷存貨 這些需求就是工廠的產(chǎn)成品的需求，它直接影響到后續(xù)的生產(chǎn)活動。相關(guān)活動相關(guān)活動 它將包括下列活動：對這種需求預(yù)測處理訂單登錄作出交貨承諾同主計劃接口最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產(chǎn)品的品種、型號。 主生產(chǎn)計劃就是預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負(fù)責(zé)維護(hù)，以確定在每一具體時間段時間段內(nèi)生產(chǎn)多少數(shù)量最終產(chǎn)品數(shù)量最終產(chǎn)品的計劃。具體時間段具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計劃的編制 詳細(xì)了解主生產(chǎn)計劃的內(nèi)容和編制內(nèi)容，了解生產(chǎn)計劃編制過程中的約束條件，了解編制原則、步驟和技巧。計劃內(nèi)容 訂單數(shù)量：客戶訂單、庫存訂單、預(yù)測訂單 產(chǎn)成品的交貨日期 完工日期 主生產(chǎn)計劃 工作中心、工作線路、產(chǎn)品的BOM清單、自制品和可用的庫存量 生產(chǎn)排程（反饋調(diào)整主生產(chǎn)計劃） 工作中心的開工和完工日期（自制件）、車間作業(yè)中心、加工管理系統(tǒng)（作業(yè)中心的開工和完工日期） 供貨日期（外購件）：獨(dú)立需求、物料需求計劃（MRP）、物料庫存、采購計劃、采購管理系統(tǒng)、供貨日期約束條件 總量計劃總量計劃 第一個方面是每個月每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和產(chǎn)量之和等于總體計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量月生產(chǎn)總量； 第二個方面是，總體計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時某時間段內(nèi)間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。 批量計劃批量計劃 與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種，例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大?。⒘鲃淤Y金總量等等。在制定主生產(chǎn)計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量dp-dLTt p經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量 D為年生產(chǎn)總量， S為每次購買生產(chǎn)用原材料的固定支出， H 為每件原材料的儲存成本 ，Q為EPQ 總成本=年維持費(fèi)（儲存成本）+年補(bǔ)充訂貨費(fèi)（生產(chǎn)準(zhǔn)備成本）+年購買費(fèi) TC=H(1-d/p)Q/2+（D/Q）S+DP0 當(dāng)年維持費(fèi)（儲存成本）=年補(bǔ)充訂貨費(fèi)（生產(chǎn)準(zhǔn)備成本）時，總成本最低。時界：指明操作過程中各種約束條件或改變將會發(fā)生的時間界限1月2月3月4月總裝配提前期第1計劃期第2計劃期累積提前期第3計劃期需求時界計劃時界工作就進(jìn)入最后時段工作就進(jìn)入最后時段計劃已經(jīng)確認(rèn)計劃已經(jīng)確認(rèn)計劃可以改動計劃可以改動不能再做變動不允許系統(tǒng)自動變動可以改變其他活動（設(shè)計、生產(chǎn)等）提前期編制步驟編制步驟編制主生產(chǎn)計劃一般要經(jīng)過以下步驟：1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。2、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨(dú)立需求項的需求數(shù)量，計算總需求總需求。3、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量?？捎昧?。 在計算過程中，如預(yù)計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計劃量；如預(yù)計庫存量為負(fù)值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產(chǎn)的要求。4、用粗能力計劃評價粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。MPS編制程序產(chǎn)品甲1、完成對產(chǎn)品甲的總需求量預(yù)測型號 0 1232、完成生產(chǎn)、訂單及配件預(yù)測，及關(guān)聯(lián)需求項目的總需求預(yù)測3、預(yù)測MPS的計劃接收量和預(yù)計可用量4、評價備選方案可行性組件 ABCDEF GHK MNO主生產(chǎn)計劃的主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)凍結(jié)”“需求凍結(jié)期需求凍結(jié)期”它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)， 沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。例如，將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計劃人員和計算機(jī)（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃?！坝媱潈鼋Y(jié)期計劃凍結(jié)期”計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，計算機(jī)沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進(jìn)行更自由的修改，總結(jié) 企業(yè)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中有四個重要的方面，一是市場需求種類，二是采購與供應(yīng)支持，三是內(nèi)部加工中心能力，四是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)管理供應(yīng)管理（外部）（外部）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM加工中心加工中心（內(nèi)部）（內(nèi)部）市場需求市場需求MPS的地位 MPS（主生產(chǎn)計劃）是生產(chǎn)物流計劃的核心內(nèi)容。 MPS是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。 生產(chǎn)排程系統(tǒng)（APS），是MPS中一個關(guān)鍵的內(nèi)容，是對企業(yè)產(chǎn)能進(jìn)行合理指派的過程，是企業(yè)的生產(chǎn)物流系統(tǒng)的核心。 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、了解采購與供應(yīng)管理的含義、了解采購與供應(yīng)管理的含義 2、了解戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)工作內(nèi)容、了解戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)工作內(nèi)容 3、了解供應(yīng)管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容、了解供應(yīng)管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制戰(zhàn)略性采購和戰(zhàn)術(shù)性采購 計劃下達(dá) 采購單生成 采購單執(zhí)行過程監(jiān)控 到貨接收 檢驗入庫 采購發(fā)票的收集 采購結(jié)算供應(yīng)管理屬于戰(zhàn)術(shù)型采購的內(nèi)容1、如何組建采購部門和制定采購政策2、如何明確需求3、如何進(jìn)行供應(yīng)市場分析4、如何制定供應(yīng)策略5、如何進(jìn)行供應(yīng)商選擇和評價6、如何獲取與選擇報價7、采購過程中的談判技巧8、如何簽署合同9、如何對合同和供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行管理10、如何進(jìn)行國際物流管理11、如何管理庫存12、如何進(jìn)行績效評價采購的重要利潤利潤利潤利潤總總成成本本經(jīng)營經(jīng)營成本成本人工人工 成本成本10%的節(jié)約意味著的節(jié)約意味著6%-8%的效益增長的效益增長采采購購成成本本采購節(jié)約采購節(jié)約采購重要的原因：采購重要的原因： 采購成本所占比例越來越大采購成本所占比例越來越大 外包趨勢越來越明顯外包趨勢越來越明顯采購工作越來越體現(xiàn)為戰(zhàn)略性工作采購工作越來越體現(xiàn)為戰(zhàn)略性工作采購部門是企業(yè)創(chuàng)采購部門是企業(yè)創(chuàng)造利潤的新源泉造利潤的新源泉集中與分散政策集中采購優(yōu)點(diǎn)集中采購優(yōu)點(diǎn) 集中的數(shù)量優(yōu)勢 避免復(fù)制 更低的運(yùn)輸成本 減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突 形成供應(yīng)基地分散采購優(yōu)點(diǎn)分散采購優(yōu)點(diǎn)能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，商品采購具有相當(dāng)?shù)膹椥?；對市場反映靈敏，補(bǔ)貨及時，購銷迅速；由于分部擁有采購權(quán)，可以提高一線部門的積極性，提高其士氣；由于采購權(quán)和銷售權(quán)合一，分部擁有較大權(quán)力，因而便于分部考核，要求其對整個經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。分散采購考慮因素分散采購考慮因素 采購需求的通用性； 地理位置； 供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)； 潛在的節(jié)約； 所需的專門技術(shù) 價格波動 客戶需求。明確需求概念階段概念階段 設(shè)計階段設(shè)計階段 試生產(chǎn)階段試生產(chǎn)階段 投產(chǎn)階段投產(chǎn)階段節(jié)約潛力節(jié)約潛力p品牌與商標(biāo)的描述p供應(yīng)商以及行業(yè)編碼p樣品描述p產(chǎn)品詳細(xì)的技術(shù)以及成本標(biāo)準(zhǔn)p功能與性能的描述p采用外部標(biāo)準(zhǔn)描述p價值分析與價值工程（VA/VE）市場分析與采購策略市場分析與采購策略IOR高高 瓶頸類瓶頸類 關(guān)鍵類關(guān)鍵類一個或者兩個供應(yīng)商當(dāng)一個“好客戶”，進(jìn)行反向營銷簽署長期合同高庫存一個供應(yīng)商深層合作，長期合同建立伙伴關(guān)系低庫存IOR低低常規(guī)類常規(guī)類杠桿類杠桿類一個供應(yīng)商節(jié)省管理成本長期合同高庫存多個供應(yīng)商壓低價格或成本現(xiàn)貨采購合同低庫存 支出低（支出低（20%支出，支出，80%品項）品項）支出高支出高重要不重要緊缺常規(guī)供應(yīng)定位模型:Supply Positioning Model該模型以矩陣的方式對采購的產(chǎn)品進(jìn)行分類： 橫軸是支出大小定位支出大小定位，按照帕累托的20/80法則對支出的大小進(jìn)行劃分 縱軸是影響、風(fēng)險和機(jī)會的綜合定位，其劃分原則較為復(fù)雜，會根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)和對供應(yīng)市場分析之后加以確定。影響程度高低取決于企業(yè)總目標(biāo)，風(fēng)險與機(jī)會程度來自于對供應(yīng)市場的分析。把這三個指標(biāo)合并后簡稱為IOR ，這是影響、機(jī)會和風(fēng)險的英語字頭 （Impact, Opportunity & Risk)合同種類與供應(yīng)商關(guān)系合同種類與供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)貨現(xiàn)貨合同合同重復(fù)現(xiàn)重復(fù)現(xiàn)貨合同貨合同無定額無定額合同合同定額定額合同合同伙伴伙伴關(guān)系關(guān)系合資合資企業(yè)企業(yè)供應(yīng)商評價供應(yīng)商評價評價要素以及標(biāo)準(zhǔn)確定評價要素以及標(biāo)準(zhǔn)確定為評價要素設(shè)定權(quán)重和打分標(biāo)準(zhǔn)為評價要素設(shè)定權(quán)重和打分標(biāo)準(zhǔn)收集供應(yīng)商的一手和二手信息收集供應(yīng)商的一手和二手信息信息分析信息分析進(jìn)行供應(yīng)商打分進(jìn)行供應(yīng)商打分對供應(yīng)商進(jìn)行分級對供應(yīng)商進(jìn)行分級供應(yīng)商的支持和培養(yǎng)供應(yīng)商的支持和培養(yǎng)供應(yīng)商業(yè)務(wù)能力評價指標(biāo)供應(yīng)商業(yè)務(wù)能力評價指標(biāo)供應(yīng)商積極性評價指標(biāo)供應(yīng)商積極性評價指標(biāo) 戰(zhàn)略一致性 交往的便利性 財務(wù)的穩(wěn)定性 交往的其他益處獲得 未來潛力 采購價值供應(yīng)商等級供應(yīng)商等級 認(rèn)證供應(yīng)商，該類供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量免檢； 優(yōu)秀供應(yīng)商 合格供應(yīng)商 首選供應(yīng)商 不合格供應(yīng)商 黑名單獲取報價辦法獲取報價辦法競爭談判競爭談判 競爭性談判，是指采購人或者采購代理機(jī)構(gòu)直接邀請三家以上供應(yīng)商就采購事宜進(jìn)行談判的方式。 競爭性談判作為一種獨(dú)立的采購方式，這種方式是除招標(biāo)方式之外最能體現(xiàn)采購競爭性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則和公平性原則的一種方式。招投標(biāo)招投標(biāo)招標(biāo)（Invitation to Tender or Call for Tender）是指買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為。投標(biāo)（Sub-mission of Tender）是指由賣方根據(jù)招標(biāo)條件應(yīng)邀發(fā)盤的行為。招標(biāo)的特點(diǎn)招標(biāo)與一般的交易方式相比，主要有以下三個特點(diǎn)：招標(biāo)是由參加投標(biāo)的企業(yè)按照招標(biāo)人所提出的條件，一次性遞價成交的貿(mào)易方式，雙方無須進(jìn)行反復(fù)磋商。招標(biāo)是一種競賣的貿(mào)易方式。招標(biāo)是在指定的時間和指定的地點(diǎn)進(jìn)行的，并事先規(guī)定了一些具體的條件，因此，投標(biāo)必須根據(jù)其規(guī)定的條件進(jìn)行，如不符合其條件，則難以中標(biāo)。招標(biāo)和投標(biāo)是一種貿(mào)易方式的兩個方面。招標(biāo)采購流程招標(biāo)投標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)決標(biāo)簽訂合同公告標(biāo)書招標(biāo)的業(yè)務(wù)做法一般分為三個階段：1、招標(biāo)階段2、投標(biāo)階段3、開標(biāo)簽約階段招標(biāo)與投標(biāo)的基本做法招標(biāo)與投標(biāo)的基本做法招標(biāo)與投標(biāo)是一件事情的兩個方面，所以我們只介紹招標(biāo)的基本做法。招標(biāo)的業(yè)務(wù)做法一般分為三個階段，招標(biāo)階段、投標(biāo)階段、開標(biāo)簽約階段，具體內(nèi)容如下：1招標(biāo)階段國際招標(biāo)分為公開招標(biāo)、選擇性招標(biāo)、秘密招標(biāo)和兩段招標(biāo)等幾種形式，但大部分貨物采購和興建工程項目都采用公開招標(biāo)方式。秘密招標(biāo)或談判招標(biāo)僅限修建保密工程或技術(shù)要求高、專業(yè)性很強(qiáng)的項目，向個別投標(biāo)人進(jìn)行招標(biāo)。招標(biāo)階段的主要程序是：（1）公開招標(biāo)方式要求招標(biāo)人首先要在報紙、刊物或采取其他形式公布招標(biāo)通告，邀請投標(biāo)人參加投標(biāo)。招標(biāo)通告要說明招標(biāo)的項目、要求、條件和投標(biāo)須知等。國際金融組織貸款項目采購招標(biāo)的通知一般要求在指定的刊物刊登。（2）在招標(biāo)人發(fā)出通告后相繼有投標(biāo)人提出投標(biāo)要求，集中所有投標(biāo)人的投標(biāo)申請書。（3）招標(biāo)人對參加投標(biāo)的企業(yè)、公司進(jìn)行資格審查。主要審查投標(biāo)人的歷史情況、經(jīng)營范圍、已經(jīng)興建項目、以往供貨質(zhì)量和客戶反映、資金和信譽(yù)等情況。（4）經(jīng)審查合格后，招標(biāo)人向取得投標(biāo)資格者寄送標(biāo)單。標(biāo)單的主要內(nèi)容有招標(biāo)要求、合同格式、合同條款，貨物說明和技術(shù)要求等。（5）凡是接受標(biāo)單準(zhǔn)備投標(biāo)的投標(biāo)人必須向招標(biāo)人交納投標(biāo)保證金或通過銀行向招標(biāo)人出具保函，保證一旦中標(biāo)一定簽約。2投標(biāo)階段（1）投標(biāo)人詳細(xì)閱讀和研究標(biāo)單的全部內(nèi)容和各項要求，在此基礎(chǔ)上提出自己爭取中標(biāo)的各項條件，包括供貨價格、交貨期限、貨物品質(zhì)規(guī)格和各項技術(shù)要求等。（2）按照招標(biāo)單的要求填寫投標(biāo)單，在規(guī)定期限內(nèi)寄交給招標(biāo)人，逾期無效。3開標(biāo)簽約階段（1）開標(biāo)分為公開開標(biāo)和秘密開標(biāo)：公開開標(biāo)。由招標(biāo)人和公證人按照規(guī)定的時間和地點(diǎn)，當(dāng)眾拆開所有密封投標(biāo)單，宣布其內(nèi)容。凡是參加投標(biāo)者都可派代表監(jiān)視開標(biāo)。秘密開標(biāo)。由招標(biāo)人自行選定中標(biāo)人。（2）開標(biāo)之后，經(jīng)過有關(guān)評標(biāo)人員評定，決定中標(biāo)者。（3）在評定過程中，招標(biāo)人如果認(rèn)為所有投標(biāo)者都不合格而未選定中標(biāo)者時，可以宣布招標(biāo)失敗，拒絕全部投標(biāo)，并且可以重新發(fā)布招標(biāo)通告。（4）如果選定中標(biāo)者，由招標(biāo)人與中標(biāo)者簽訂供貨合同，中標(biāo)人尚須向招標(biāo)人交納履約保證金或出具銀行履約保證函。（5）在評標(biāo)中未中標(biāo)者所繳納投標(biāo)保證金則應(yīng)全部退還，銀行出具的保證函的責(zé)任即告終止。供應(yīng)管理供應(yīng)管理 可靠性 快速響應(yīng) 柔性化 成本節(jié)約 總資產(chǎn)回報率實(shí)物流動實(shí)物流動供應(yīng)商供應(yīng)商B供應(yīng)商供應(yīng)商A供應(yīng)商供應(yīng)商C原材料零原材料零部件倉庫部件倉庫裝配中心裝配中心加工中心加工中心加工中心加工中心加工中心加工中心供應(yīng)商供應(yīng)商D供應(yīng)物流供應(yīng)物流部門部門主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃計劃排程計劃排程主生產(chǎn)計劃計劃排程最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品倉庫倉庫供應(yīng)指令供應(yīng)指令加工中心加工中心供應(yīng)方式直接供應(yīng)直接供應(yīng) 體積/重量 是否免檢 供應(yīng)商級別 庫存成本間接供應(yīng)間接供應(yīng) 本質(zhì)變成了內(nèi)部供應(yīng)供應(yīng)管理流程VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應(yīng)商管理庫存。它是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運(yùn)作模式，本質(zhì)上，它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進(jìn)行補(bǔ)貨的傳統(tǒng)做法。VMI是以實(shí)際或預(yù)測的消費(fèi)需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法，即由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費(fèi)需求。生產(chǎn)平衡線生產(chǎn)平衡線 生產(chǎn)平衡線生產(chǎn)平衡線是依照流水線作業(yè)的工程順序，以生產(chǎn)目標(biāo)算出周期時間，將作業(yè)分割或者結(jié)合，使各個工序的負(fù)荷均勻，以提高生產(chǎn)效率的方法。 工程總承包工程總承包工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。 工程總承包的方式工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖 5-10所示。1 、設(shè)計采購施工（ EPC ） / 交鑰匙總承包 設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。 交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。 2 、設(shè)計施工總承包（ D-B ） 設(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計采購總承包（ E-P ）、采購施工總承包 (P-C) 等方式。 該類合同一般都采用FIDIC合同條款FIDIC合同條款合同條款EP合同合同PC合同合同DB合同合同EPC/Turnkey合同合同勘查勘查設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工試運(yùn)行試運(yùn)行總結(jié) 戰(zhàn)略采購屬于事前工作，供應(yīng)管理屬于事戰(zhàn)略采購屬于事前工作，供應(yīng)管理屬于事中工作，供應(yīng)商績效考核以及更換供應(yīng)商中工作，供應(yīng)商績效考核以及更換供應(yīng)商屬于事后工作，也是新供應(yīng)商關(guān)系建立的屬于事后工作，也是新供應(yīng)商關(guān)系建立的事前工作。戰(zhàn)略性工作和戰(zhàn)術(shù)性工作是不事前工作。戰(zhàn)略性工作和戰(zhàn)術(shù)性工作是不斷轉(zhuǎn)化的，這樣就不斷提高了企業(yè)的管理斷轉(zhuǎn)化的，這樣就不斷提高了企業(yè)的管理水平。水平。 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、了解廠內(nèi)物流與物流需求計劃的關(guān)系、了解廠內(nèi)物流與物流需求計劃的關(guān)系 2、了解物料需求計劃過程、了解物料需求計劃過程 3、了解物料編碼和倒序排產(chǎn)技術(shù)、了解物料編碼和倒序排產(chǎn)技術(shù)單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制生產(chǎn)物流的對象倉儲管理示意圖物流設(shè)備物料需求計劃的基本步驟物料需求計劃的基本步驟n計算物料的毛需求量：計算物料的毛需求量：即根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。n凈需求量計算：凈需求量計算：即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。n批量計算：批量計算：即由相關(guān)計劃人員對物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應(yīng)該表明有否批量要求。n安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算：安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算：即由相關(guān)計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。n下達(dá)計劃訂單：下達(dá)計劃訂單：即指通過以上計算后，根據(jù)提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認(rèn)后，才能開始正式下達(dá)計劃訂單。n再一次計算：再一次計算：物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應(yīng)地更新物料需求計劃有關(guān)部分的記錄。這兩種生成方式都有實(shí)際應(yīng)用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實(shí)際的條件和狀況。物料清單（物料清單（BOM）0層1層2層自行車 車架（1） 車輪（2） 輪胎（1） 輪圈（1）輻條（42） 車把（1）第一層級庫存信息庫存信息現(xiàn)有庫存量：現(xiàn)有庫存量：是指在企業(yè)倉庫中實(shí)際存放的物料的可用庫存數(shù)量。計劃收到量（在途量）：計劃收到量（在途量）：是指根據(jù)正在執(zhí)行中的采購訂單或生產(chǎn)訂單，在未來某個時段物料將要入庫或?qū)⒁瓿傻臄?shù)量。已分配量：已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數(shù)量。提前期：提前期：是指執(zhí)行某項任務(wù)由開始到完成所消耗的時間。訂購（生產(chǎn)）批量：訂購（生產(chǎn)）批量：在某個時段內(nèi)向供應(yīng)商訂購或要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)某種物料的數(shù)量。安全庫存量：安全庫存量：為了預(yù)防需求或供應(yīng)方面的不可預(yù)測的波動，在倉庫中經(jīng)常應(yīng)保持最低庫存數(shù)量作為安全庫存量。需求計劃的時標(biāo)需求計劃的時標(biāo)筆油墨6小時筆芯8小時圓珠筆2小時筆芯頭6小時筆芯桿6小時浮動時間6小時筆帽8小時筆筒8小時總計16個小時16日17日18日19日20日21日22日23日24日今天是今天是18日，怎么辦？日，怎么辦？推遲交貨推遲交貨關(guān)鍵路徑：耗時最長，其中任何一項活動被耽誤，交貨期都會被延長倒序排產(chǎn)倒序排產(chǎn)A (2)B (3)C (5)D (10) E (8)F (8)交貨9.259.279.3010.510.1510.2310.31倒序總時間倒序總時間如果，今天是如果，今天是9月月24日日今天是今天是9月月28日呢日呢倒序排產(chǎn)倒序排產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備備時時間間加加工工時時間間等等待待運(yùn)運(yùn)輸輸時時間間搬搬運(yùn)運(yùn)時時間間等待等待加工加工時間時間準(zhǔn)準(zhǔn)備備時時間間加加工工時時間間工序工序A A運(yùn)輸時間運(yùn)輸時間排隊排隊時間時間工序工序B B工序間隔時間工序間隔時間倒序總時間倒序總時間工作中心工作中心工序間隔時間（天）工序間隔時間（天）排隊時間排隊時間運(yùn)輸時間運(yùn)輸時間30212521201115111011庫房-1物料編碼順序編碼順序編碼是簡單的一種編碼，計算機(jī)也可以提供流水編碼的功能。在沒有現(xiàn)存的編碼可利用的前提下，可以考慮順序編碼，或者稱謂流水號編碼。 賦義編碼賦義編碼是賦于編碼一定含義。這種編碼常用的是層次碼和屬性碼。層次碼可以表達(dá)物料的統(tǒng)計上的卷疊要求；屬性碼可以表達(dá)物料的配置要求。實(shí)例例1：FO4915B1，編碼 含義 FO4915B1 FO表示FOOD，食品類 4915表示4915，尺寸大小 B表示B區(qū)，商品存儲區(qū)號 1表示第一排貨架 例2：BY26WB10， BY表示自行車 （bicycle） 26表示大小型號為26號 W表示白色（white） B 表示小孩型（Baby） 10表示供應(yīng)商的代號 物料編碼方法物料編碼方法 目前工商企業(yè)所采用的物科編碼方法，主要有下列幾種： 阿拉伯?dāng)?shù)字法 英文字母法 暗示法、 混合法阿拉伯?dāng)?shù)字法 連續(xù)數(shù)字編碼法： 1 白毛巾2紅毛巾3黑毛巾4綠毛巾 分級式數(shù)字編碼法：1 毛巾：1-1白毛巾1-2紅毛巾1-3黑毛巾一級二級三級四級1毛巾顏色規(guī)格材質(zhì)1白色1 5*51 純棉 例如：1111阿拉伯?dāng)?shù)字法 區(qū)段數(shù)字編碼法：第一級：19 毛巾（連續(xù)） 1 白毛巾2紅毛巾3黑毛巾。第二級： 19各種規(guī)格（連續(xù)） 1:5*5 2:5*10 3:5*15 。第三級： 19各種質(zhì)地1 純棉2絲綢3麻料。例如：1-2-3：白色麻料制成的5*10 大的毛巾。阿拉伯?dāng)?shù)字法 國際十進(jìn)分類09暗示編碼法 英文字母暗示法：BO=book FO=food 數(shù)字暗示法：112：自行車114：汽車1001：眼鏡混合法BY26W01-1-A1226白色自行車，01號供貨商，1號客戶，在A區(qū)第一排2號貨位總結(jié) MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃。 MRP是物流管理的核心 MRP的展開依據(jù)是MPS。 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、了解能力計劃的基本內(nèi)容、了解能力計劃的基本內(nèi)容 2、了解粗能力計劃和細(xì)能力計劃、了解粗能力計劃和細(xì)能力計劃 3、了解系統(tǒng)布置知識、了解系統(tǒng)布置知識單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制產(chǎn)能管理定位能力計劃和設(shè)施布置能力計劃能力計劃 能力需求計劃分為粗能力計劃（又被稱為產(chǎn)能負(fù)荷分析）和細(xì)能力計劃（又被稱為能力計劃）。粗能力計劃關(guān)注流程中的關(guān)鍵路徑，細(xì)能力計劃則進(jìn)一步關(guān)注份關(guān)鍵路徑活動的方面。設(shè)施布置設(shè)施布置 系統(tǒng)布置則是研究企業(yè)建設(shè)過程中以及在后期的調(diào)整過程中，對生產(chǎn)設(shè)施以及物流設(shè)施進(jìn)行合理布局的內(nèi)容，合理的布局將會對企業(yè)未來生產(chǎn)過程中快速高效的物流活動產(chǎn)生重要的影響。時間定額時間定額 時間定額是完成一個工序所需的時間，它時間定額是完成一個工序所需的時間，它是勞動生產(chǎn)率指標(biāo)。根據(jù)時間定額可以安是勞動生產(chǎn)率指標(biāo)。根據(jù)時間定額可以安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，進(jìn)行成本核算，確定設(shè)排生產(chǎn)作業(yè)計劃，進(jìn)行成本核算，確定設(shè)備數(shù)量和人員編制，規(guī)劃生產(chǎn)面積。因此備數(shù)量和人員編制，規(guī)劃生產(chǎn)面積。因此時間定額是工藝規(guī)程中的重要組成部分。時間定額是工藝規(guī)程中的重要組成部分。時間定額的組成時間定額的組成 時間定額由基本時間（Tj）、輔助時間（Tf）、布置工作地時間（Tw）、休息和生理需要時間（Tx）和準(zhǔn)備與終結(jié)時間（Tz）組成。（1） 基本時間Tj：直接改變生產(chǎn)對象的尺寸、形狀、相對位置以及表面狀態(tài)等工藝過程所消耗的時間，稱為基本時間。 對機(jī)加工而言，基本時間就是切去金屬所消耗的時間。（2） 輔助時間Tf： 各種輔助動作所消耗的時間，稱為輔助時間。 主要指：裝卸工件、開停機(jī)床、改變切削用量、測量工件尺寸、進(jìn)退刀等動作所消 耗的時間。 可查表確定。（3） 操作時間： 操作時間=基本時間Tj+輔助時間Tf（4） 服務(wù)時間Tw（布置工作地時間）：為正常操作服務(wù)所消耗的時間，稱為服務(wù)時間。 主要指：換刀、修整刀具、潤滑機(jī)床、清理切宵、收拾工具等所消耗的時間。計算方法：一般按操作時間的2%7%進(jìn)行計算。（5） 休息時間Tx：為恢復(fù)體力和滿足生理衛(wèi)生需要所消耗的時間，為休息時間。 計算方法：一般按操作時間的2%進(jìn)行計算。（6） 準(zhǔn)備與終結(jié)時間Tz：為生產(chǎn)一批零件，進(jìn)行準(zhǔn)備和結(jié)束工作所消耗的時間，稱為準(zhǔn)備與終結(jié)時間。 主要指：熟悉工藝文件、領(lǐng)取毛坯、安裝夾具、調(diào)整機(jī)床、拆卸夾具等所消耗的時間。計算方法：根據(jù)經(jīng)驗進(jìn)行估算。物資消耗定額物資消耗定額 物資消耗定額是正確確定物資需要量，編制物資供應(yīng)計劃的重要依據(jù)。是產(chǎn)品成本核算和經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)。實(shí)行限額供料是有計劃地合理利用和節(jié)約原材料的有效手段。物資消耗定額應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，根據(jù)本廠生產(chǎn)的具體條件，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要求，以理論計算和技術(shù)測定為主，以經(jīng)驗估計和統(tǒng)計分析為輔來制定最經(jīng)濟(jì)最合理的消耗定額。粗能力粗能力與細(xì)能力與細(xì)能力計劃計劃粗能力計劃粗能力計劃 所謂粗能力計劃（所謂粗能力計劃（Rough-Rough-cut Capacity Planning-RCCPcut Capacity Planning-RCCP）是指在閉環(huán)是指在閉環(huán)MRPMRP設(shè)定完畢設(shè)定完畢主生產(chǎn)計劃后，通過對關(guān)主生產(chǎn)計劃后，通過對關(guān)鍵工作中心生產(chǎn)能力和計鍵工作中心生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)量的對比，判斷主劃生產(chǎn)量的對比，判斷主生產(chǎn)計劃是否可行。生產(chǎn)計劃是否可行。細(xì)能力計劃細(xì)能力計劃 細(xì)能力計劃又稱詳細(xì)能力細(xì)能力計劃又稱詳細(xì)能力計劃，是指在閉環(huán)計劃，是指在閉環(huán)MRPMRP通通過過MRPMRP運(yùn)算得出對各種物運(yùn)算得出對各種物料的需求量后，計算各時料的需求量后，計算各時段分配給工作中心的工作段分配給工作中心的工作量，判斷是否超出該工作量，判斷是否超出該工作中心的最大工作能力，并中心的最大工作能力，并做出調(diào)整。做出調(diào)整。3 3幾種典型的布置形式幾種典型的布置形式 物流從至分析表 至從 0102030405總計總計01721414026280345110046280522總計總計01114107 物流從至分析表 至從010203總計總計01167021560323總計總計3411設(shè)備1 從至卡接收設(shè)備發(fā)出代號物流量代號物流量121236合計3合計7設(shè)備2 從至卡接收設(shè)備發(fā)出代號物流量代號物流量111335合計4合計6設(shè)備3 從至卡接收設(shè)備發(fā)出代號物流量代號物流量612523合計11合計5030102882 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、了解生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本思想、了解生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本思想 2、了解進(jìn)度控制的一般原理、了解進(jìn)度控制的一般原理 3、了解生產(chǎn)作業(yè)控制的主要技術(shù)、了解生產(chǎn)作業(yè)控制的主要技術(shù)單元一概述單元二生產(chǎn)管理演變單元三主生產(chǎn)計劃單元四采購與供應(yīng)管理單元五生產(chǎn)物流計劃單元六能力計劃與系統(tǒng)布置單元七生產(chǎn)作業(yè)控制系統(tǒng)布置設(shè)計綜合框圖生產(chǎn)作業(yè)控制 生產(chǎn)作業(yè)控制，是在生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中，對有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量和期限的控制。其主要目的是保證完成生產(chǎn)作業(yè)計劃所規(guī)定的產(chǎn)品產(chǎn)量和交貨期限指標(biāo)。生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，狹義的生產(chǎn)控制就是指生產(chǎn)進(jìn)度控制?？刂频幕咀龇?庫存緩沖庫存緩沖 搶修設(shè)備搶修設(shè)備 加班加班 培養(yǎng)多技能工培養(yǎng)多技能工 主要的思想 優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù) 約束理論約束理論 準(zhǔn)時制生產(chǎn)準(zhǔn)時制生產(chǎn) 計劃評審法計劃評審法約束理論主要的思想之一JIT JIT JIT，準(zhǔn)時制生產(chǎn)，準(zhǔn)時制生產(chǎn)，（Just In Time），最早），最早由由日本豐田公司日本豐田公司提出并付諸實(shí)踐，基本思想可概提出并付諸實(shí)踐，基本思想可概括為括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，理，準(zhǔn)時生產(chǎn)方式是追求一種零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，準(zhǔn)時生產(chǎn)方式是追求一種零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)?；蚴箮齑孢_(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 其核心是：消除一切浪費(fèi)與無效勞動。其核心是：消除一切浪費(fèi)與無效勞動。 JIT是拉動式生產(chǎn)的重要工具之一。是拉動式生產(chǎn)的重要工具之一。 為此而開發(fā)了包括為此而開發(fā)了包括“看板看板”在內(nèi)的一系列具體在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。系。 準(zhǔn)時制準(zhǔn)時制看板看板分類 在制品看板：工序內(nèi)看板、信號看板 領(lǐng)取看板：工序間看板、外協(xié)看板 臨時看板看板分類零件1組件a產(chǎn)品A消費(fèi)者組裝工序工序內(nèi)看板工序間看板工序內(nèi)看板工序間看板外協(xié)看板（對外訂貨）必須成批生產(chǎn)的產(chǎn)品信號看板生產(chǎn)點(diǎn)臨時看板看板方向生產(chǎn)工序持續(xù)改進(jìn) Adapt/調(diào)整 Standardization 標(biāo)準(zhǔn)化 Do/做、執(zhí)行 Check/檢查ASDC Adapt/調(diào)整 Plan/ 計劃 Do/做、執(zhí)行 Check/檢查APDC持續(xù)改進(jìn)保障持續(xù)改進(jìn)的活動程序 與PDCA循環(huán)的八個步驟對應(yīng)第一步：看現(xiàn)象第二步：找原因第三步：抓主要原因第四步：做計劃第五步：實(shí)施第六步：檢查第七步：找差距第八步：分析，進(jìn)入下個循環(huán)APCD第七步第八步第六步第五步第一步第二步第三步第四步