注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》專業(yè)知識集錦

《注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》專業(yè)知識集錦》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》專業(yè)知識集錦（62頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、北京注冊會計師協(xié)會 公司戰(zhàn)略與風險管理 第一部分 戰(zhàn)略分析 一、 企業(yè)外部環(huán)境分析 （一）宏觀環(huán)境 宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括： 1.政治和法律因素(Political factors) 2.經濟因素(Economical factors) 3.社會和文化因素(Social factors) 4.技術因素(Technological factors) 這四個因素的英文第一個字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析。 可用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強調對企業(yè)組織產生影響的關鍵因素并識別企業(yè)組織所面臨的機會

2、及威脅。圖1是對宏觀環(huán)境因素的匯總。 經濟因素 ●社會經濟結構 ●經濟發(fā)展水平 ●經濟體制和經濟政策 ●經濟的當前狀態(tài) ●其他一般經濟條件 社會和文化因素 ●人口因素 ●社會流動性 ●各階層對企業(yè)的期盼 ●消費者心理 ●文化傳統(tǒng) ●價值觀 政治和法律因素 ●政府行為 ●法律法規(guī) ●政局穩(wěn)定狀況 ●路線方針政策 ●國際政治法律因素 ●各政治利益集團

3、 企業(yè) 技術因素 ●技術水平 ●技術力量 ●新技術的發(fā)展 圖1主要宏

4、觀環(huán)境因素 （二）產業(yè)環(huán)境分析 1.產品生命周期 階段 導入期 成長期 成熟期 衰退期 買主與賣主 高收入購買者；買主的遲疑；必須說服買主嘗試該產品 正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量 巨大的市場飽和；重復購買；在各種品牌間選購 客戶是對該產品非常精明的買主 產品及產品變化 質量低劣；重點在產品設計及開發(fā)；許多產品種類沒有統(tǒng)一的標準；頻繁設計變化；基本產品設計 產品具有技術和性能方面的歧異性；復雜產品的關鍵在于可靠性；競爭產品的改進；優(yōu)良的質量 質量優(yōu)異，產品歧異性不明顯；標準化；產品變化不迅速——更多的是年型細小變化；折價具有重要意義 產品歧

5、異性小；產品質量出現(xiàn)問題 市場營銷 很高的廣告/銷售額（a/s）之比；撇脂價格戰(zhàn)略；高營銷成本 廣告費高，但比導入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對非技術性產品很關鍵 市場細分；努力延長生命周期；拓展產品線；服務和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競爭；低a/s比 低a/s比及其他營銷方式 制造與分銷 能力過剩；生產周期短；高技能勞動力；高生產成本；專門渠道 能力不足；向大批量生產轉換；爭奪分銷；大宗分銷渠道 有些能力過剩；最佳能力；生產過程的穩(wěn)定性增強；較低的勞動力技能；生產周期長、技巧穩(wěn)定；分銷渠道削減長度以增加利潤；寬產品系列導致的有形分銷成本；大宗分銷渠道 能

6、力大大過剩；大批量生產；專門渠道 研究與開發(fā) 改進生產技巧 對外貿易 一些出口 大量出口；少量進口 出口下降；大量進口 沒有出口；大量進口 總體戰(zhàn)略 擴大市場份額的最好時機；研究開發(fā)、工程技術是重要職能 改變價格或質量形象非常實用；市場營銷是關鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的公司；競爭成本為關鍵因素；不利于改變價格形象或質量形象；市場營銷有效性是關鍵 成本控制是關鍵 競爭 少量公司 進入許多競爭者；會出現(xiàn)許多兼并和意外事件 價格競爭；裁汰；私有品牌增加 少量競爭者退出 風險 高風險 因為增長可以彌補風險，所以在此階段

7、可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛利和凈利 高份額、高毛利、低凈利；價格單行不如成熟階段高 高凈利，凈利最高；適當?shù)母邇r，比導入期價格低；抗蕭條高P/E；較好的收購時機 價格下降；凈利潤較低；毛利較低；代理商毛利低；市場份額及價格結構穩(wěn)定性增強；收購環(huán)境較差——出售公司較困難；價格和毛利最低 低價格、低毛利；價格下降；在衰退后期，價格可能上揚 2.產業(yè)五種競爭力 潛在進入者 新進入者威脅 買方議價能力 供方議價能力 行業(yè)內的 競爭對手 目前競爭者的實力 買方 供方 替代品 替代產品服務的威脅

8、 圖3 驅動產業(yè)競爭的力量 （1）五種競爭力分析 五力內容 詳細解釋 潛在進入者的進入威脅 潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務；第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格——成本差。 進入障礙主要分為：①結構性障礙（規(guī)模經濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；②行為性障礙（限制進入定價、進入對方領域）。 供應者、購買者討價還價的能力 購買者和供應者討價還價的能力大小，取決于他們各自以下幾個方面：（1）買方或賣方的集中程度或業(yè)務量的大

9、??；（2）產品差異化程度與資產專用性程度；（3）縱向一體化程度；（4）信息掌握的程度 替代產品的替代威脅 產品替代有兩類：一類是直接產品替代；另一類是間接產品替代。 產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭 在下列幾種情況下可能是很激烈的：（1）產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產業(yè)發(fā)展緩慢；（3）顧客認為所有的商品都是同質的；（4）產業(yè)中存在過剩的生產能力；（4）產業(yè)進入障礙低而退出障礙高。 （2）對付五種競爭力的戰(zhàn)略 首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。 其次，公司必須識別在產業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一

10、點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。 最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。如通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價等。 （3）第六個要素——互動互補作用力 根據(jù)亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。例如，對于房地產業(yè)來說，交通、家具、電器、學枝、汽車、物業(yè)管理、銀行貸款、有關保險、社區(qū)、家庭服務等會對住房建設產生影響。 （4）五力模型的局限性 ※該分析模型基本上是靜態(tài)的。然

11、而，現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。 ※該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。 ※該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果。這只是一種理想的方式。 ※該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代品)的信息。這個假設在現(xiàn)實中不存在。 ※該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。 3.成功關鍵因素分析 成功關鍵因素 (KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。成功關鍵因素是企業(yè)取得產業(yè)成功的前提條件。 不同產業(yè)中

12、的成功關鍵因素 工業(yè)部門類別 成功關鍵因素 鈾、石油 原料資源 船舶制造、煉鋼 生產設施 航空、高保真音響 設計能力 純堿、半導體 生產技術 百貨商場、零部件 產品范圍、花色品種 大規(guī)模集成電路、微機 工程設計和技術能力 電梯、汽車 銷售能力、售后服務 啤酒、家電、膠卷 銷售網(wǎng)絡 產品壽命周期各階段中的成功關鍵因素 階段 投入期 成長期 成熟期 衰退期 市場 廣告宣傳、爭取了解開辟銷售渠道 建立商標信譽、開拓銷售渠道 保護現(xiàn)有市場，滲入別人的市場 選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象 生產經營 提高生產效率，開發(fā)產品標準

13、改進產品質量，增加花色品種 加強和顧客的關系，降低成本 縮減生產能力，保持價格優(yōu)勢 財力 利用金融杠桿 集聚資源以支持生產 控制成本 提高管理控制系統(tǒng)的效率 人事 使員工適應新的生產和市場 發(fā)展生產和技術能力 提高生產效率 面向新的增長領域 研究開發(fā) 掌握技術秘訣 提高產品的質量和功能 降低成本，開發(fā)新品種 面向新的增長領域 成功關鍵因素 銷售、消費者的信任、市場份額 對市場需求的敏感、推銷產品質量 生產效率和產品功能、新產品開發(fā)利用 回收投資，縮減生產能力 （三）競爭環(huán)境分析 1. 競爭對手分析 （1）競爭對手的未來目標 競爭對手目標分

14、析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用； 競爭對手業(yè)務單位目標分析； 母公司對其業(yè)務單位未來目標的影響分析。 （2）競爭對手的假設 競爭對手假設分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用（競爭對手對自己的假設、競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設）； 分折競爭對手假設的主要因素。 （3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看成業(yè)務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解它如何尋求各項職能的相互聯(lián)系。 （4）競爭對手的能力 核心能力； 成長能力； 快速反應能力； 適應變化的能力； 持久力（即競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大）。 2. 產業(yè)內的戰(zhàn)略

15、群組 一個戰(zhàn)略群組是某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。 戰(zhàn)略群組分析：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況。(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。 （四）市場需求分析 市場需求的決定因素 人口對應一個市場上消費者的數(shù)量；購買力對應消費者的收入水平；購買欲望對應產品價格、消費者偏好、相關產品的價格和消費者對產品的價格預期等 消費者分析 消費細分（市場細分、工業(yè)細分）； 消費動機； 消費者未滿足的需求 二、

16、 企業(yè)內部環(huán)境分析 （一）企業(yè)資源與能力分析 企業(yè)資源分析 1.企業(yè)資源的主要類型：有形資源、無形資源和組織資源。 2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準：資源的稀缺性、資源的不可模仿性、資源的不可替代性、資源的持久性。 企業(yè)能力分析 企業(yè)能力的主要類型：研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等 企業(yè)的核心能力 1.核心能力的概念：企業(yè)在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。 2.核心能力

17、的形式：生產高質量產品的技能、創(chuàng)建和操作一個能快速準確處理客戶訂單的系統(tǒng)的決竅、快速開發(fā)新的產品和進行良好的售后服務的能力、選擇良好的零售地點的能力、開發(fā)受人歡迎的產品的革新能力、采購和產品展銷的技能，很好地研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的方法體系等方面。 3.核心能力的辨別：它對顧客是否有價值? 它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢? 它是否很難被模仿或復制? 企業(yè)的核心能力應同時滿足以上3個關鍵測試。 4.核心能力的評價：企業(yè)的自我評價、產業(yè)內部比較、基準分析、成本驅動力和作業(yè)成本法、收集競爭對手的信息。 5.企業(yè)核心能力與成功關鍵因素：成功關鍵因素應被看做是產業(yè)和市場層次的特

18、征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。企業(yè)核心能力和成功關鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。 （二）價值鏈分析 波特認為，企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 基本活動 指生產經營的實質性活動。與商品實體的加工流轉直接有關，是企業(yè)的基本增值活動。 內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和服務 支持活動 是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動。 采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施 （三）

19、業(yè)務組合分析 1.波士頓矩陣 （1）基本原理 ※高增長—強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。為了保護和擴展“明星”業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 “明星”業(yè)務適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。“明星”業(yè)務的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。 ※高增長—低競爭地位的“問題”業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對于“問題”業(yè)務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業(yè)務所需要的投

20、資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。 對“問題”業(yè)務的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。 ※低增長—強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。 對這一象限內的大多數(shù)產品，市場增長率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。對于這

21、一象限內的市場增長率仍有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于“現(xiàn)金?！碑a品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。 ※低增長一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。 對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務，應縮小經營范圍，加強內部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務則應立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產品轉移。最后是整頓產品系列，最好將“瘦狗”產品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 （2）有4種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)

22、務： ※發(fā)展。以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。若問題類業(yè)務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 ※保持。投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場占有率。對于較大的“現(xiàn)金?！笨梢源藶槟繕?，以使它們產生更多的收益。 ※收割。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限 度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的“現(xiàn)金牛”類業(yè)務及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務和“瘦 狗”類業(yè)務應視具體情況采取這種策略。 ※放棄。目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的“瘦狗”類和“

23、問題”類業(yè)務。一個公司必須對其業(yè)務加以調整，以使其投資組合趨于合理。 2.通用矩陣 在圖2-14中，產業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務在矩陣上的位置。矩陣中圓圈面積的大小與產業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分(畫線部分)表示某項業(yè)務所占有的市場占有率。 從矩陣圖9個方格的分布來看，企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務，一般就采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務，應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整其發(fā)展方向。 （四）SWOT分析 優(yōu)勢 (Strengths) ●企業(yè)專家所擁有的

24、專業(yè)市場知識 ●對自然資源的獨有進入性 ●專利權 ●新穎的、創(chuàng)新的產品或服務 ●企業(yè)地理位置 ●由于自主知識產權所獲得的成本優(yōu)勢 ●質量流程與控制優(yōu)勢 ●品牌和聲譽優(yōu)勢 劣勢 (Weaknesses) ●缺乏市場知識與經驗 ●無差別的產品和服務 (與競爭對手相比較) ●企業(yè)地理位置 ●競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位 ●產品或服務質量低下 ●聲譽敗壞 機會(Opportunities) ●發(fā)展中的新興市場 (中國、互聯(lián)網(wǎng)) ●并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 ●進入具有吸引力的新的細分市場 ●新的國際市場 ●政府規(guī)則放寬 ●國際貿易壁壘消除 ●某一市場的領導者力量

25、薄弱 威脅(Threats) ●自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手 ●價格戰(zhàn) ●競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產品或服務 ●政府頒布新的規(guī)則 ●出現(xiàn)新的貿易壁壘 ●針對自己產品或服務的潛在稅務負擔 SWOT分析中最核心的部分是評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅并做出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源(見圖2—17)。 從圖2—17中可以看出，第I類型的企業(yè)具有很好的內部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應當采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產量等。第Ⅱ類企業(yè)面臨著巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型戰(zhàn)略，充分

26、利用環(huán)境帶來的機會，設法清除劣勢。第Ⅲ類企業(yè)內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采用防御型戰(zhàn)略，進行業(yè)務調整，設法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業(yè)具有一定的內部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取多種經營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經營上尋找長期發(fā)展的機會；或進一步增強自身競爭優(yōu)勢，以對抗競爭對手的威脅。 三、 差距分析 差距分析是比較一個企業(yè)的量終目標與預期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。差距分析可以從業(yè)務單位戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略兩個層次展開。 外部環(huán)境和業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 宏觀環(huán)境與業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 在確定可能存在的差距之前，首先要做的是列示影響產業(yè)未來增長率的趨勢及影響趨勢發(fā)

27、展的重要因素，然后再評價企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符合趨勢。 產業(yè)環(huán)境與業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 這種分析通常表明企業(yè)的業(yè)務單位戰(zhàn)略和產業(yè)環(huán)境的諸多要素是不一致的，這意味著企業(yè)需要考慮如何把握這些要素從而縮小差距。 產業(yè)競爭對手與業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 考察企業(yè)自身與產業(yè)競爭對手之間的差距。這種方法可以使用4個變量，即：財務表現(xiàn)、市場地位、技術性能和服務質量。 內部環(huán)境和業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 企業(yè)資源能力與業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 在此差距分析中第一步要做的是列出所有有利于主要經營活動的重要資源和能力。第二步要做的是，評估企業(yè)在每一項戰(zhàn)略資源和能力上的競爭地位，以確定企業(yè)是否已經擁有其所必需的資源和能力。 企業(yè)

28、業(yè)績與業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 企業(yè)應該將設定的企業(yè)目標與當前的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。正面差距給企業(yè)提供了利用優(yōu)勢的機會，或者在該業(yè)務撤出部分資源以彌補其他方面的負面差距。 主要利益相關者與業(yè)務單位戰(zhàn)略差距 通過分析以及衡量利益相關者預期，有利于了解利益相關者是如何看待企業(yè)戰(zhàn)略和未來業(yè)績的，因為主要利益相關者是對照自己的預期來評價企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。 公司層(總體)戰(zhàn)略的差距分析 公司層(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及公司層(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。 公司層(總體)戰(zhàn)略層面的差距分析方法和業(yè)務單位戰(zhàn)略層面的差距分析方法是類似的。 第二部分 戰(zhàn)略選擇★ 一、總體戰(zhàn)略

29、 總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 （一）發(fā)展戰(zhàn)略★ 發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型： 1.一體化戰(zhàn)略 企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品或業(yè)務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。 戰(zhàn)略類型 適宜條件 存在風險 縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化 獲得分銷商或零售商的所有權或加強對其控制權。 （1）現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要； （2）企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大； （3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

30、。 （1）不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險； （2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產專用性較強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。 后向一體化 獲得供應商放入所有權或加強對其控制權。 （1）現(xiàn)有供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需要； （2）供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； （3）企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大； （4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； （5）供應環(huán)節(jié)的利潤率較高； （6）企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。 橫向一體化戰(zhàn)略 通過收購、兼并或聯(lián)合競爭企

31、業(yè)。 （1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈； （2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經濟較為顯著； （3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部地區(qū)取得一定的壟斷地位； （4）企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大； （5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 2、密集型戰(zhàn)略 產品 新的 現(xiàn)有的 現(xiàn)有的 市場滲透 產品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 市場 新的 企業(yè)成長矩陣 （1）市場滲透——（現(xiàn)

32、有產品和市場） 市場滲透（現(xiàn)有產品和市場） 含義 市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產品或服務的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經營的業(yè)務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。 提高市場占有率的方法 （1）擴大市場份額。 （2）開發(fā)小眾市場。 （3）保持市場份額。 適宜條件 （1）當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時； （2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略； （3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的； （4）企業(yè)擁有強大的市場地位，

33、并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的； （5）市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 （2）產品開發(fā)和市場開發(fā) 產品開發(fā)（新產品和現(xiàn)有市場） 含義 產品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場的基礎上，通過技術改進與開發(fā)研制新產品。 適宜條件 （1）企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； （2）企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)； （3）企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段； （4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力； （5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。 市場開發(fā)

34、（現(xiàn)有產品和新市場） 含義 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。 適宜條件 （1）存在未開發(fā)或未飽和的市場； （2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道； （3）企業(yè)在現(xiàn)有經營領域十分成功； （4）企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源； （5）企業(yè)存在過剩的生產能力； （6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。 3.多元化戰(zhàn)略 分類 要點 相關多元化 （同心多元化） 含義 相關多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。 非相關多元化（離心多元化） 含義 企業(yè)進

35、入與當期產業(yè)和市場均不相關的領域的戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）分散風險； （2）能更容易地從資本市場中獲得融資； （3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點； （4）利用未被充分利用的資源； （5）運用盈余資金； （6）獲得資金或其他財務利益； （7）運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場。 多元化戰(zhàn)略的風險：（1）來自原有經營產業(yè)的風險； （2）市場整體風險； （3）產業(yè)進入風險； （4）產業(yè)退出風險； （5）內部經營整合風險。 （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范

36、圍和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域的各種資源；減少開發(fā)新產品或新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的風險；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。 但是，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風險，一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。而且穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險敏感性和適應性。 （三）收縮戰(zhàn)略 1.采用收縮戰(zhàn)略的原因 主動原因 （1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；

37、 （2）小企業(yè)的短期行為。 被動原因 （1）外部原因； （2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。 2.收縮戰(zhàn)略的方式 收縮與集中戰(zhàn)略 （1）機制變革； （2）財政和財務戰(zhàn)略； （3）削減成本戰(zhàn)略。 轉向戰(zhàn)略 （1）重新定位或調整現(xiàn)有產品和服務； （2）調整營銷策略。 放棄戰(zhàn)略 （1）特許經營； （2）分包； （3）壟斷； （4）管理層和杠桿收購； （5）拆產為股/分拆； （6）資產互換與戰(zhàn)略貿易。 3.收縮戰(zhàn)略的困難 （1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷。 （2）退出障礙。 ※固定資產的專業(yè)性程度 ※退出成本 ※內部戰(zhàn)略聯(lián)系 ※感情障礙 （四）戰(zhàn)略

38、發(fā)展的主要途徑 1.發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑 外部發(fā)展（并購） 指企業(yè)通過取得外部經營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 內部發(fā)展（新建） 指企業(yè)利用自身內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系 2.并購戰(zhàn)略 （1）并購的類型 分類標準 類別 按并購雙方所處的產業(yè)分類 橫向并購 并購方與被并購方處于同一產業(yè)。 縱 向 并 購 前向并購 沿著產品實體流動方向所發(fā)生的并購，如產品原料生產企業(yè)并購銷售商。 后向并購 沿產品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。 多元化并購 處于不同產業(yè)、在經

39、營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產權轉讓的一類并購。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。 按并購方的身份分類 產業(yè)資本并購 并購方為非金融企業(yè)。 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機構。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方的主體資金來源為對外負債。 非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金。 （2）并購的動因 ※避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險； ※獲得協(xié)同效應； ※克服企業(yè)負外部性，減少

40、競爭，增強對市場的控制力。 （3）并購失敗的原因分析 ※決策不當?shù)牟①? ※并購后不能很好地進行企業(yè)整合 ※支付過高的并購費用 ※跨國并購面臨政治風險 3.內部發(fā)展戰(zhàn)略 動因 缺點 應用條件 （1）開發(fā)新產品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產品； （2）不存在合適的收購對象； （3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前； （5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會產生的隱藏的或無法預測的損失； （7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法； （8）可以

41、有計劃地進行，易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （9）風險較低。 （1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內的競爭； （2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險； （3）從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應； （4）當市場的發(fā)展非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢； （5）可能會對進入新市場產生非常高的障礙。 （1）產業(yè)處于不均衡狀態(tài)，結構性障礙還沒有完全建立起來； （2）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被限制； （3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者克服障礙的代價小于進入后的收益。 4.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 （1）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)

42、盟的基本特征 ※從經濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。 ※從企業(yè)關系來看，組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互榜樣、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系。 ※從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為，是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因 ※促進技術創(chuàng)新 ※避免經營風險 ※避免或減少競爭 ※實現(xiàn)資源互補 ※開拓新的市場 ※降低協(xié)調成本 （3）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型 ※合資企業(yè)。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和收益。更多體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意

43、圖。 ※相互持股投資。它是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。 ※功能性協(xié)議。它是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要指企業(yè)之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：技術交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產營銷協(xié)議、產業(yè)協(xié)調協(xié)議。 二、 業(yè)務單位戰(zhàn)略 1.成本領先戰(zhàn)略 目標 成為產業(yè)中的成本領先者 優(yōu)勢 （1）形成進入障礙； （2）增強討價還價能力； （3）降低替代品威脅； （4）保持領先的競爭地位。 實施條件（市場情況） ※市場情況：（1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

44、 （2）產業(yè)中所有企業(yè)的產品都是標準化的產品，產品難以實現(xiàn)差異化； （3）購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產品； （4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本低。 實施條件（資源和能力） ※資源和能力：（1）建立生產設備實現(xiàn)規(guī)模經濟； （2）降低各種要素成本； （3）提高生產率； （4）改進產品工藝設計； （5）提高生產能力利用程度； （6）選擇適宜的交易組織形式； （7）重點集聚。 風險 （1）技術變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷； （2）產業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習；

45、 （3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? 2.差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的比較 差異化戰(zhàn)略 含義 企業(yè)向顧客提供的產品和服務在產業(yè)范圍內獨具特色。 優(yōu)勢 （1）形成進入障礙； （2）降低顧客敏感度； （3）增加討價還價能力； （4）防止替代品威脅。 實施條件（市場情況） （1）產品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 實施條件（資源和能力） （1）具有強大的研發(fā)能力和產品設計能力； （2）具有很強的市場營銷能力； （3）具有能夠確保激勵員

46、工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； （4）具有從總體上提高某項經營業(yè)務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。 風險 （1）企業(yè)形成產品差異化的成本過高； （2）市場需求發(fā)生變化； （3）競爭對手的模仿和進攻使得已建立的差異縮小甚至轉向。 集中化戰(zhàn)略（集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 含義 針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。 優(yōu)勢 成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。而且，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強

47、它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 實施條件 （1）購買者群體之間在需求上存在著差異； （2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力； （3）目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似戰(zhàn)略； （4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場； 風險 （1）狹小的目標市場導致的風險； （2）購買者群體之間需求差異變?。? （3）競爭對手的進入與競爭。 3.基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘” 三、 職能戰(zhàn)略 1.市場營銷戰(zhàn)略

48、 市場營銷戰(zhàn)略 （1）確定目標市場 ※市場細分 ※目標市場選擇 ※市場定位 （2）設計市場營銷組合 ※產品策略（產品組合策略、品牌與商標策略和產品開發(fā)戰(zhàn)略） ※促銷策略（廣告促銷、營業(yè)推廣、公關宣傳和人員推銷） ※分銷策略 ※價格策略（產品差別定價法、產品上市定價法） （3）營銷戰(zhàn)略實施與控制 ※執(zhí)行計劃 ※控制計劃（年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制） 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 （1）研發(fā)的類型（產品研究和流程研究） （2）研發(fā)的動力來源（需求拉動、技術推動） （3）研發(fā)的戰(zhàn)略作用 ※波特的基本

49、戰(zhàn)略（產品創(chuàng)新是產品差異化的來源，流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略） ※波特的價值鏈（研發(fā)被納入價值鏈的支持性活動） ※安索夫矩陣（研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限） ※產品的生命周期（產品研發(fā)會加速現(xiàn)有產品的衰退） （4）研發(fā)定位 ※成為向市場推出新技術產品的企業(yè) ※成為成功產品的創(chuàng)新模仿者 ※成為成功產品的低成本生產者 （5）研發(fā)技術獲取途徑選擇的依據(jù) ※如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則內部研發(fā)是最佳選擇。 ※如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險。

50、 ※如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術是最佳選擇。 ※如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)獲得研發(fā)技術。 （6）研發(fā)政策 生產運營戰(zhàn)略 （1）產能計劃（領先戰(zhàn)略、滯后戰(zhàn)略和匹配戰(zhàn)略） ※領先策略是指根據(jù)對需求增長的預期增加產能。 ※滯后策略是指僅當企業(yè)因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能。 ※匹配策略是指少量地增加產能來應對市場需求的變化。 平衡產能與需求的方法： ※資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。 ※訂單生產式生產：在采用某些運營流程

51、的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。 ※庫存生產式生產：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務。 （2）準時制生產系統(tǒng)（JIT） （3）質量管理 ※運行質量成本，指企業(yè)為保證和提高產品質量而支付的一切費用以及因質量故障所造成的損失費用之和。包括企業(yè)內部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本。 ※外部質量保證成本，指為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費用。 （4）全面質量管理（內部客戶和外部供應商、服務水平協(xié)議、公司的質量文化、授權） 采購戰(zhàn)略 （1）貨源戰(zhàn)略（單一貨源戰(zhàn)略、多貨源戰(zhàn)略、由供

52、應商負責交付一個完整的子部件）【詳見下表一】 （2）采購組合（質量、價格、數(shù)量、交貨） （3）采購經理的職責（成本控制、管理投入、生產投入、供應商管理、獲取有關事項的信息、維持庫存水平） 人力資源戰(zhàn)略 （1）人力資源規(guī)劃（分析現(xiàn)有的員工資源、估計資源可能發(fā)生的變化、估計企業(yè)未來的人才需求、確定人才供需之間的缺口并制定消除缺口的政策和計劃） （2）人力資源計劃（招聘計劃、培訓計劃、再發(fā)展計劃、生產力計劃、冗余計劃、保持計劃） （3）招聘與選拔（內部招聘、外部招聘） （4）繼任計劃 （5）激勵和獎勵機制 （6）績效評估（員工的等級評定、評級量表、核對表、自由報告、評估面談） （

53、7）員工培訓和發(fā)展 財務戰(zhàn)略 （1）確定財務戰(zhàn)略的阻力 ※企業(yè)的內部約束（董事會對于財務結構的看法、與投資者保持良好關系的必要性以及與整體企業(yè)目標匹配的財務戰(zhàn)略的必要性） ※政府的影響（政府鼓勵企業(yè)擴展業(yè)務，但也通過法規(guī)來限制企業(yè)） ※法律法規(guī)的約束 ※經濟約束（通貨膨脹、利率、匯率） （2）財務戰(zhàn)略的確立 ※籌資來源（內部融資、股權融資、債權融資、資產銷售融資）【詳見下表二】 ※資本成本與最優(yōu)資本結構 ※股利分配策略 （3）財務戰(zhàn)略的選擇 ※導入階段企業(yè)的財務戰(zhàn)略——初始階段經營風險高，選擇財務風險低的戰(zhàn)略，因此權益融資是最合適的；企業(yè)負的現(xiàn)金流量使得在起步階段不可能

54、支付股利。 ※成長階段的財務戰(zhàn)略——需要繼續(xù)使用權益融資；股利分配保持在一個較低的水平，因為股東主要是被未來的經濟增長前景所吸引。 ※成熟階段的財務戰(zhàn)略——重點轉移到提高效率、保持市場份額上；引入債務融資；穩(wěn)定股價、發(fā)放股利、用多余現(xiàn)金回購股票。 ※衰退階段的財務戰(zhàn)略——高股利支付政策和利用債務融資相結合，在衰退的情況下，支付的股利實際上代表了資本的回報。 （4）財務風險和經營風險的搭配 ※高經營風險與高財務風險搭配——無法找到債權人而無法實現(xiàn) ※高經營風險與低財務風險搭配——權益融資較大、債務融資較小 ※低經營風險與高財務風險搭配——同時符合股東和債權人期望 ※低經營風險與低

55、財務風險搭配——理想的收購目標，不現(xiàn)實的搭配 （5）財務戰(zhàn)略矩陣 ※增值型現(xiàn)金短缺（第一象限） 短期性高速增長的資金問題解決途徑：借款 長期性高速增長的資金問題解決途徑：①提高可持續(xù)增長率，向銷售增長率靠攏；②增加權益資本，提供增長所需的資金。 其中，提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經營效率和改變財務政策兩種；增加權益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種 ※增值型現(xiàn)金剩余（第二象限） 首選戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長——內部投資、收購相關業(yè)務 其次是分配剩余現(xiàn)金——增加股利支付、回購股份 ※減損型現(xiàn)金剩余（第三象限） 提高投資資本回報率——提高稅后經營利潤率、提高經營資產周

56、轉率 降低資本成本 出售業(yè)務單元 ※減損型現(xiàn)金短缺（第四象限） 徹底重組 出售 信息戰(zhàn)略 （1）信息戰(zhàn)略的類型 ※信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)的長期信息要求，并且對可能存在的不同信息技術提供了一把保護傘。信息系統(tǒng)戰(zhàn)略應遵循企業(yè)的經營戰(zhàn)略，并且必須確保在經營戰(zhàn)略實施的過程中，可獲得、保存、共享和使用恰當?shù)男畔ⅰ? ※信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息技術系統(tǒng)定義了滿足企業(yè)信息需要所必須的特定系統(tǒng)，包括硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。 ※信息管理戰(zhàn)略 信息管理戰(zhàn)略涉及信息的儲存及訪問方式。 （2）信息系統(tǒng)外包的優(yōu)缺點 優(yōu)點：外包服務供應商對不斷變化的技術有更好地了解；能進行最準

57、確的成本預測，因此可以進行更準確的預算控制；專業(yè)外包供應商的服務提供商能夠提供更高標準和質量的服務；公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務，不用長期在企業(yè)中保留信息技術部門。 缺點：從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的。 （3）信息技術與信息系統(tǒng)相關的風險控制【詳見下表三】 表一： 采購策略 優(yōu)點 缺點 單一貨源策略 （1）采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系； （2）便于信息的保密； （3）能產生規(guī)模經濟； （4）隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源。 （1）若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強；（2）采購方容易受到供應

58、中斷的影響； （3）供應商容易受到訂單量變動的影響。 多貨源策略 （1）能夠取得更多的知識和專門技術； （2）一個供應商的供貨中斷產生的影響較低； （3）供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。 （1）難以設計出有效的質量保證計劃； （2）供應商的承諾較低； （3）疏忽了規(guī)模經濟。 由供應商負責交付一個完整的子部件 （1）允許采用外部專家和外部技術； （2）可為內部員工安排其他任務；， （3）采購主體能夠就規(guī)模經濟進行談判。 （1）第一階供應商處于顯要地位； （2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。 表二： 內部融資 指使用內部留

59、存利潤進行再投資。 優(yōu)點：管理層在做此融資決策時不需要聽取任何企業(yè)外部組織或個人的意見，可以節(jié)省融資成本。 不足之處：比如股東根據(jù)企業(yè)的留存利潤會預期下一期或將來的紅利，這就要求企業(yè)有足夠的盈利能力，而對于那些陷入財務危機的企業(yè)來說壓力是很大的，因而這些企業(yè)就沒有太大內部融資的空間。 股權融資 指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。 優(yōu)點：當企業(yè)需要的資金量比較大時(比如并購)，股權融資就占很大優(yōu)勢，因為它不像債權融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利時向股東支付股利。 不足之處：比如股份容易被惡意收購從而引起控制權的變更，并且股權融資方式的成本

60、也比較高。 債權融資 債權融資大致可以分為貸款和租賃兩類。 優(yōu)點：債權融資成本低、融資速度快，并且方式也較為隱蔽；租賃可以不需要為購買運輸工具進行融資；租賃很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠，增加企業(yè)的資本回報率。 不足之處：在企業(yè)陷入財務危機或者企業(yè)的戰(zhàn)略不具競爭優(yōu)勢時，還款的壓力會增加企業(yè)的經營風險；企業(yè)使用租賃資產的權利是有限的。 資產銷售融資 指企業(yè)通過銷售其部分有價值的資產進行融資。 優(yōu)點：簡單易行，并且不用稀釋股東權益。 不足之處：融資方式比較激進，一旦操作了就無回旋余地，而且如果銷售的時機選擇不準，銷售的價值就會低于資產本身的價值。 表三： 類型 具體類型

61、描述 一般 控制 （1）人員控 制 涉及到人員招募、訓練和監(jiān)督的人員控制必須確保程序和數(shù)據(jù)職責完成。人員控制包括部門內部職責的分離和數(shù)據(jù)處理部門的分離。例如，企業(yè)應立即停止已離開公司職員所有的訪問權限。 （2）邏輯訪問控 制 邏輯訪問控制對未經授權的訪問提供了安全保護。最普遍的安全訪問是通過密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化。 （3）設備控 制 設備控制是對計算機設備進行物理保護，如把他們鎖在一間保護室或保護柜中，并使用報警系統(tǒng)，如果計算機從其位置上發(fā)生移動，報警系統(tǒng)將被激活。 （4）業(yè)務連續(xù)性 在系統(tǒng)故障、設備操作系統(tǒng)、程序或數(shù)據(jù)丟失或毀壞的情況下，業(yè)務持續(xù)

62、性或災難恢復計劃可從信息系統(tǒng)中恢復關鍵的業(yè)務信息。 應用 控制 （1）輸 入 控 制 ①交易前的數(shù)據(jù)錄入，如在發(fā)票與收到的貨物，文件和采購訂單相匹配后，核準供應商的發(fā)票。 ②數(shù)據(jù)輸入屏幕的規(guī)定格式令使用者不得跳過強制輸入字段。 ③輸入體系內容的合理檢查，如檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內。 （2）過 程 控 制 過程控制確保過程的發(fā)生按照公司的要求進行，沒有被忽略或處理不當?shù)慕灰装l(fā)生。最常見的控制是交易記錄、分批平衡和總量控制系統(tǒng)。 （3）輸 出 控 制 輸出控制確保輸入和處理活動已經被執(zhí)行，而且生成的信息可靠并分發(fā)給用戶。主要的輸出控制形式是交易清單和例外報告等

63、。 軟件控制和軟件盜版 軟件受著作權法和知識產權法的保護。軟件控制防止制作或安裝未經授權的軟件拷貝，防止因非法使用造成經濟處罰的風險。 網(wǎng)絡控制 （1）防火墻 它包括相應的硬件和軟件，存在于企業(yè)內部網(wǎng)和公共網(wǎng)絡之間。它是一套控制程序，即允許公眾訪問公司計算機系統(tǒng)的某些部分，同時限制其訪問其它部分 （2）數(shù)據(jù) 在傳輸前被轉化成非可讀格式，在傳輸后重新轉換回來。這些數(shù)據(jù)只能被匹配的解密接收器讀取。 （3）授權 客戶通過身份和密碼進行注冊。 (4) 病毒 病毒是一種計算機程序，它能夠自我復制，并在被感染的計算機之間傳播。病毒能夠修改、刪除文件，甚至刪除計算機硬盤驅動中的所有內

64、容。因此，使用病毒檢測和防護軟件掃描病毒，更改用戶和刪除病毒有助于避免計算機數(shù)據(jù)遭到破壞。 四、 國際化經營戰(zhàn)略 （一）企業(yè)國際化經營動因 1.國際生產要素的最優(yōu)組合 ※跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國區(qū)位因素的提出 跨國公司對外直接投資首先必須具備兩大基礎：一是作為投資方跨國公司自身的優(yōu)勢；二是作為受資方東道國的條件。 ※產品生命周期理論 ※內部優(yōu)化理論 ※國際生產折中理論 2.寡斷市場的反應 3.發(fā)展中國家企業(yè)國際化經營動因 主要動機：尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現(xiàn)成資產 主要競爭優(yōu)勢：①發(fā)展中國家跨國公司的對外直接投資對發(fā)展中東道國的一大優(yōu)勢是具有更大的創(chuàng)

65、造就業(yè)機會的潛力。②發(fā)展中國家跨國公司的技術和經營模式一般比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術和模式。③發(fā)展中國家跨國公司在進入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。 （二）鉆石模型分析 波特認為鉆石模型的4個要素是國家競爭優(yōu)勢的4個決定因素： 1.生產要素——包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施 2.需求條件——主要是本國市場的需求 3.相關與支持性產業(yè)——這些產業(yè)和相關上游是否有國際競爭力 4.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構、同業(yè)競爭的表現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構、同業(yè)競爭 生產要素 需求條件 相關與支持性產業(yè) （三

66、）國際市場進入模式 1.企業(yè)進入國外市場的主要模式 ※出口——目標市場選擇、選擇進入戰(zhàn)略、選擇分銷渠道與出口營銷、出口市場上的定價 ※對外股權投資——對外證券投資、對外直接投資（全資子公司和合資經營） ※非股權形式——合約制造、服務外包、訂單農業(yè)、特許經營、許可經營、管理合約 2.進入國外市場方式的選擇 （1）公司內在因素對進入方式選擇的影響 ※技術水平——擁有先進技術的公司傾向于對外直接投資 ※產品年齡——最新產品采取出口為主，對外直接投資為輔；隨著產品的成熟，逐漸轉向采取對外直接投資或許可經證交易為主，出口為輔的政策。 ※產品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位——企業(yè)一般對屬于其重點發(fā)展的產業(yè)內產品更多地采用控制性強的進入方式；對于非重點發(fā)展的產品，則更多采用許可證交易，及時進行對外直接投資，也往往更多采取擁有股權額較少的合資企業(yè)方式。 ※品牌與廣告開支——品牌的知名度或企業(yè)廣告開支越大，控制性強的進入方式就越有效。 ※對外直接投資的固定成本——當固定成本對于跨國公司的規(guī)模來說很大是，公司就比較傾向于采用許可證交易或合資企業(yè)的方式以減少資本支出；當固定成本較小或能為跨國