非會計專業(yè)《現(xiàn)代管理原理》綜合練習(xí)題Word版

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1、 非會計專業(yè)《現(xiàn)代管理原理》綜合練習(xí)題 單項選擇 (參閱《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》練習(xí)題、在線學(xué)習(xí)平臺《現(xiàn)代管理原理》平時作業(yè))。 判斷題 (參閱《管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)》練習(xí)題、在線學(xué)習(xí)平臺《現(xiàn)代管理原理》平時作業(yè))。 問答題 1.管理的職能 2.簡述計劃工作的程序。 3.試述目標(biāo)管理的實(shí)施過程。 4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則有哪些？ 5.人員配備的原則 6.馬斯洛的需要層次理論把人類的需要?dú)w為五大類，它們都是哪些需要？ 7.簡述期望理論。 8.簡述公平論 9.簡述強(qiáng)化的類型。 10.試述控制的基本過程。 計算題 1．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位產(chǎn)

2、品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元。試用盈虧平衡點(diǎn)法確定其產(chǎn)量。 2．某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 市場狀態(tài) 損益值 概率 方案 滯銷 一般 暢銷 0.2 0.3 0.5 甲方案 60 160 300 乙方案 0 180 360 用決策樹法選擇最佳方案。 3．某企業(yè)計劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇。不同

3、的設(shè)計方案制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。 有關(guān)資料如下： 市場狀態(tài) 損益值 方案 暢 銷 一 般 滯 銷 方案A 300 200 100 方案B 350 160 50 方案C 450 100 0 試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。（假設(shè)最大值系數(shù)為0、7） 4．某企業(yè)在下年度有A、B、C三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 市場狀態(tài)

4、 損益值 概 率 方案 滯銷 一般 暢銷 0.2 0.3 0.5 A方案 60 160 300 B方案 80 120 320 C方案 0 180 360 用決策樹法選擇最佳方案。 案例分析 案例1: 某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研

5、制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)

6、量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，

7、喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。 小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)

8、置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎? 問題： 1．企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適? 3．你怎樣看待小劉的疑問? 案例2：司機(jī)的工作時間流程 美國聯(lián)合郵包服務(wù)公司雇傭了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們“在郵運(yùn)業(yè)中

9、辦理最快捷的運(yùn)送”這一目標(biāo)，公司的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 以他們的送貨司機(jī)的工作為例，公司管理者對每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時間研究，對每種包括送貨、暫停和取貨的活動都設(shè)立了時間標(biāo)準(zhǔn)，還把遇紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間都記錄了下來；將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出了每一位司機(jī)每天工作中的各個環(huán)節(jié)的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的時間工作：精神高度緊張，當(dāng)他們接近發(fā)送站時，立即松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到l檔上，為送貨完畢

10、離開作好準(zhǔn)備。然后，才從駕駛室出來到地面上，左臂夾著文件夾，右手拿著包裹，看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，敲一下門(以免浪費(fèi)時間找門鈴)，把貨送進(jìn)去之后他們回到卡車上再完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣?但它卻能帶來高效率。聯(lián)合郵包服務(wù)公司是世界上效率最高的公司之一。 問題： 1、該公司為獲得最佳效率所采用的時間程序并不是他們創(chuàng)造的，實(shí)際上是（ ）的成果。（ ）的興起距今已近百年，但是，這些程序和成果今天仍然有效。 A. 德魯克的目標(biāo)管理 B.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說 C. 泰羅的科學(xué)管理 2、這個理論的主要內(nèi)容有哪些

11、？ 案例3：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)位以后,到一家大型會計師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參

12、與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工

13、感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 問題： 1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？ 2．這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例4: 當(dāng)AP斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色T型車占據(jù)了60%的市場份額，通用公司僅

14、僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時尚未形成的中間市場。斯隆的目標(biāo)就是為“各種錢包和各種目的”供應(yīng)汽車。當(dāng)時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號的汽車，彼此相爭的激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。1920年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來——五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)

15、保持它在特定市場的市場份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都十分廣泛。每個這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進(jìn)行合理發(fā)展。” 這項被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實(shí)施標(biāo)志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總

16、體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會。 問題： 1、斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？ 2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)？ 3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？ 案例5： 陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是

17、個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不禁發(fā)火了。 下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！? 陳華問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯!我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李扛林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。

18、問題： 1．本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響? 2．哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內(nèi)容。 3．你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎，請說明理由。 4．你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施?為什么? 案例6： 美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。 從炸土豆條做起。每一個進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款

19、到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。 (1)學(xué)做經(jīng)理 “法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦　惫矩?fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個二級助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。 (2)培訓(xùn)與進(jìn)修 當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大

20、學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 (3)按工作成績付酬 這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當(dāng)

21、勞公司的人是按每年11萬-13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬-15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。 問題： 1．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 2．麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 案例7：張總的問題是什么？ 劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫

22、，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明： （1）張總不重視管理咨詢 （2）張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 （3）張總可能過于集權(quán) （4）張總重視民主管理。 請選擇一個答案并說明理由。 案例8：陷于困境的經(jīng)理 王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產(chǎn)企業(yè)。員工大約有50個左右。他的朋友幫他得到了一些印刷電路板的訂貨。 這個企業(yè)是他的，王先

23、生自然想全盤掌握他的公司。他制定所有的決策，而其他人向他匯報工作、執(zhí)行他的指示。公司是一人管理制，王先生幾乎處理他 公司的所有業(yè)務(wù)，包括從計劃、采購、市場、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項工作。王先生要處理這么些問題：制訂企業(yè)計劃；建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；安排財務(wù)籌資并處理日常的財務(wù)問題；招募新員工；解決生產(chǎn)中的問題；監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運(yùn)；在秘書的幫助下管理日常的辦公事務(wù)。 他在工廠投入相當(dāng)多的時間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么。一旦看到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。 最近進(jìn)行體檢時，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你一再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！? 王先生現(xiàn)在正在考慮他的健康和公司的生存。 問題： 1、你認(rèn)為王先生的問題是什么? 2、王先生所面臨的問題如何能得到解決？ 可復(fù)制、編制，期待你的好評與關(guān)注！