新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展.ppt

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第十章新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,【核心問題】企業(yè)成長(zhǎng)存在一般性的規(guī)律嗎？如何保持企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)？創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何培養(yǎng)接班人？,【學(xué)習(xí)目的】了解影響新企業(yè)持續(xù)發(fā)展的因素掌握企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律把握新事業(yè)管理的重點(diǎn)認(rèn)識(shí)企業(yè)傳承的重要性,“不嘗試成長(zhǎng)，一定會(huì)導(dǎo)致失?。欢绻麌L試了，至少還有持續(xù)成長(zhǎng)的希望。”,——麥當(dāng)勞國(guó)際公司CEO吉姆坎塔盧波(1999),3,【引導(dǎo)案例】：茅理翔談交班,方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔：交接班現(xiàn)在有三種模式：第一種是招聘管理博士等高級(jí)人才，先派出去到外面的跨國(guó)公司做幾年，然后到時(shí)讓他回來接班；第二種是招聘的人學(xué)歷不需要那么高，讓他從企業(yè)的底層做起；第三種就是方太模式，實(shí)際上方太是我和兒子共同創(chuàng)業(yè)的，他是總經(jīng)理，我是董事長(zhǎng)，雙方共同合作，當(dāng)然這個(gè)過程需要我?guī)辍腿?、看三年。我為了徹底地把?quán)交給他，也為了使下面的人相信，所以現(xiàn)在我自己有1/3的時(shí)間在外面講課，1/3的時(shí)間看書、寫書，1/3的時(shí)間接待客人。在交接班的問題上，我認(rèn)為最關(guān)鍵的就是，交班者必須要開明、開放，接班者必須要有一種使命感，同時(shí)防止出現(xiàn)兩個(gè)中心。你認(rèn)為還有哪些更好的交接班的形式？,4,10.1企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律,企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)；企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般會(huì)較快地轉(zhuǎn)入成長(zhǎng)期；企業(yè)堅(jiān)持過了成長(zhǎng)期，就會(huì)進(jìn)入成長(zhǎng)速度放緩、但利潤(rùn)率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)；成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行脫成熟化和蛻變的話，就會(huì)淪為衰退企業(yè)。,5,葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型,6,葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型,哈佛大學(xué)教授拉瑞?葛雷納提出的五階段模型認(rèn)為，企業(yè)每個(gè)階段都由前期演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)部分組成。這些變革和危機(jī)加速了企業(yè)向下一個(gè)階段的躍進(jìn)。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進(jìn)入下一階段而達(dá)到成長(zhǎng)目的的關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)過程中的變革階段，企業(yè)是通過對(duì)那些與企業(yè)生死攸關(guān)因素的變革，而使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生的。這種成長(zhǎng)階段通過演進(jìn)和變革相互作用的歷程是模型的主要特征之一。,7,愛迪思的十階段成長(zhǎng)模型,8,10.2企業(yè)再成長(zhǎng)的基礎(chǔ),優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異成功企業(yè)里，高層管理者對(duì)發(fā)展方向感覺敏銳，他們能夠清楚地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，探索新的成功之路。成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們善于掌握顧客的消費(fèi)行為和市場(chǎng)趨勢(shì)的變化，能夠從顧客的意見中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準(zhǔn)更高的經(jīng)濟(jì)效益和更穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)的管理者把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視為長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的支撐點(diǎn)。成功企業(yè)的管理者有強(qiáng)烈的績(jī)效意識(shí)。成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動(dòng)，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個(gè)成員的心中。,9,第一與第二階段成長(zhǎng)的差異,10,轉(zhuǎn)型企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)、常規(guī)企業(yè)的比較,11,轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理重點(diǎn),與企業(yè)的調(diào)整相對(duì)應(yīng)，轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理重點(diǎn)也需要發(fā)生變化：需要復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要增強(qiáng)組織與戰(zhàn)略的匹配和組織能力強(qiáng)化創(chuàng)新與企業(yè)家精神,12,10.3新事業(yè)的開發(fā)與管理,安德魯坎貝爾和羅伯特帕克提出了新事業(yè)發(fā)展的六條原則：繼續(xù)在核心事業(yè)上投資；小心迷人的市場(chǎng)；尋找優(yōu)勢(shì)；謹(jǐn)慎地看待你的技能；尋找合適的人；根據(jù)發(fā)展機(jī)遇來確定目標(biāo)。,13,新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)的矛盾和沖突,組織障礙是新事業(yè)發(fā)展的最大障礙現(xiàn)有企業(yè)的制度和文化也嚴(yán)重制約著新事業(yè)過分強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、鄙視失敗者的企業(yè)文化也窒息了新事業(yè)個(gè)人因素的原因新舊事業(yè)的利益沖突主導(dǎo)邏輯的障礙,14,新事業(yè)與原有事業(yè)：獨(dú)立還是整合,15,新事業(yè)與原有事業(yè)：獨(dú)立還是整合,四項(xiàng)適應(yīng)性測(cè)試中的每一項(xiàng)都可以說明一項(xiàng)新事業(yè)應(yīng)該在多大程度上被整合：市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)測(cè)試會(huì)建議：如果新事業(yè)在運(yùn)用相同的技術(shù)向同一市場(chǎng)銷售同類產(chǎn)品，依賴一些共同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如IT平臺(tái)，或者共享著優(yōu)勢(shì)來源，如共享品牌或共享規(guī)模經(jīng)濟(jì)，則應(yīng)該更多地實(shí)現(xiàn)整合。護(hù)佑優(yōu)勢(shì)(parentingadvantage)測(cè)試會(huì)建議：如果新事業(yè)是公司整體戰(zhàn)略或事業(yè)部整體戰(zhàn)略的一部分，則應(yīng)該更多地實(shí)現(xiàn)整合。例如，如果公司戰(zhàn)略是為某些顧客群體提供完整的產(chǎn)品系列，而一項(xiàng)新事業(yè)的建立是為了補(bǔ)充該系列中某個(gè)缺少的產(chǎn)品的話，則相對(duì)于那些為了解決不同的顧客需求而建立的新事業(yè)而言，它需要較少的獨(dú)立性。人員測(cè)試會(huì)建議：如果新事業(yè)單位需要利用特定的管理者或者管理團(tuán)隊(duì)的技能，而這些又不能被完全分配給新事業(yè)的話，則應(yīng)該更多地實(shí)現(xiàn)整合。可行性測(cè)試會(huì)建議：如果諸如規(guī)章條例或者IT系統(tǒng)這樣的約束，使獨(dú)立很難實(shí)現(xiàn)，則應(yīng)該更多地實(shí)現(xiàn)整合。,16,新事業(yè)與原有事業(yè)：獨(dú)立還是整合,五項(xiàng)優(yōu)秀組織設(shè)計(jì)測(cè)試也都可建議新事業(yè)應(yīng)該在多大程度上實(shí)現(xiàn)分治還是整合：特殊文化測(cè)試關(guān)注的是獲得足夠多的獨(dú)立性。但是如果通過測(cè)試，得出文化與經(jīng)營(yíng)模式相似的結(jié)論，就需要更多的整合。困難聯(lián)結(jié)測(cè)試往往建議更多一些的整合。當(dāng)新事業(yè)單位同其他單位的聯(lián)結(jié)在正常情況下難以解決一些關(guān)聯(lián)問題時(shí)，例如轉(zhuǎn)移價(jià)格、共享資源、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，這些單位有必要與現(xiàn)有的事業(yè)實(shí)現(xiàn)部門甚至全部的整合以獲取最大的產(chǎn)出。冗余層級(jí)測(cè)試會(huì)建議：如果新事業(yè)的上級(jí)管理層需要利用新事業(yè)中的管理人員，來完成部門范圍或者企業(yè)范圍內(nèi)的探索行動(dòng)，則會(huì)更多地實(shí)現(xiàn)整合。責(zé)任測(cè)試會(huì)建議：如果新事業(yè)的績(jī)效高度依賴于組織內(nèi)部其他單位的活動(dòng)，則應(yīng)該更多地實(shí)現(xiàn)整合。在這種情況下，很難讓新事業(yè)的管理者為績(jī)效負(fù)全責(zé)。最好是將新事業(yè)單位與其所依賴的事業(yè)單位聯(lián)系起來進(jìn)行績(jī)效考評(píng)并設(shè)定目標(biāo)。彈性測(cè)試會(huì)建議：在事業(yè)群的市場(chǎng)或技術(shù)狀況正在快速變革的情況下，應(yīng)該更多地實(shí)現(xiàn)整合。單位間的固有邊界可能需要增加彈性，以配合將不同的產(chǎn)品組合銷售給不同的區(qū)域市場(chǎng)的測(cè)驗(yàn)性活動(dòng)。,17,10.4企業(yè)傳承,傳承的形式傳遞給子女“在目前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用體系還沒有十分完善的情況下，可能在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里都應(yīng)該大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更可靠。高層管理人員和員工繼承當(dāng)創(chuàng)業(yè)者決定要離開時(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)往往是購(gòu)買這家企業(yè)合適買主。杠桿收購(gòu)。員工持股計(jì)劃（ESOPs）。,18,接班人的培養(yǎng),培養(yǎng)子女成為基本人有意愿有能力內(nèi)部培養(yǎng)接班人嚴(yán)格的選拔制度和程序外部選聘接班人空降兵（職業(yè)經(jīng)理人）,19,本章要點(diǎn),企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。葛雷納的成長(zhǎng)模型顯示，在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，一方面，隨企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中更富有經(jīng)驗(yàn)，逐漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)的成長(zhǎng)過程呈現(xiàn)出有利于成長(zhǎng)的健康態(tài)勢(shì)；另一方面，通過對(duì)企業(yè)在成長(zhǎng)各階段過程中存在的，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)力與阻礙企業(yè)成長(zhǎng)阻力之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)與解決，使企業(yè)在各個(gè)階段表現(xiàn)出成長(zhǎng)狀態(tài)。愛迪思將企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為成長(zhǎng)和老化兩大階段共十個(gè)時(shí)期，其中成長(zhǎng)階段從孕育期開始，經(jīng)歷嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期。企業(yè)再成長(zhǎng)需要提高復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，增強(qiáng)組織與戰(zhàn)略的匹配和組織能力，強(qiáng)化創(chuàng)新與企業(yè)家精神。新事業(yè)的開發(fā)就是管理者尋求新事業(yè)發(fā)展機(jī)遇的過程。在現(xiàn)有公司內(nèi)部新事業(yè)的發(fā)展遇到許多障礙，表現(xiàn)為組織障礙、制度障礙、文化障礙以及利益沖突等。邁克?古爾德和安德魯坎貝爾已提出了一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的框架，用以解決獨(dú)立還是整合的問題。這一框架提供了九項(xiàng)測(cè)試，以判斷新事業(yè)是否應(yīng)該遵循關(guān)于分治還是整合的方案。企業(yè)傳承的主要方式可選擇子女（或家人）繼承、管理層收購(gòu)、員工持股計(jì)劃等等。,20,本章思考題,企業(yè)成長(zhǎng)一般要經(jīng)過哪些階段？在葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型中，為什么說“推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力又往往是阻礙企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的最大障礙”？安德魯?坎貝爾和羅伯特?帕克提出的新事業(yè)發(fā)展的六條原則是什么？新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)存在哪些矛盾和沖突？通過那些途徑選擇接班人？我國(guó)家族企業(yè)在傳承方面存在的主要問題是什么？如何解決？,21,本章學(xué)習(xí)心得,,