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1、關(guān)于監(jiān)理公司企業(yè)文化建設(shè)的幾點思考
簡介:監(jiān)理在我國還屬于一個新興行業(yè),從二十世紀(jì)八十年代中期引進(jìn)至今也不過十余年。經(jīng)過十余年的發(fā)展,監(jiān)理已然成為一種產(chǎn)業(yè),同建筑、設(shè)計一道共同構(gòu)筑起了建筑市場的一個完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。中國的第一批監(jiān)理公司也已然從初創(chuàng)期走向了成長期。但是讓人遺憾的是到目前為止,諸多監(jiān)理公司的企業(yè)文化建設(shè)仍顯乏力,致使整個行業(yè)人才匱乏,企業(yè)的品牌化建設(shè)之路更是無從談起。監(jiān)理企業(yè)要想發(fā)展壯大,不僅僅需要完善的制度,良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境(建筑行業(yè)),更加需要優(yōu)秀的企業(yè)文化為之提供長久的歸屬和動力。
關(guān)鍵字:監(jiān)理公司,企業(yè)文化,現(xiàn)狀
監(jiān)理在我國還屬于一個新興行業(yè),從二十世紀(jì)
2、八十年代中期引進(jìn)至今也不過十余年。經(jīng)過十余年的發(fā)展,監(jiān)理已然成為一種產(chǎn)業(yè),同建筑、設(shè)計一道共同構(gòu)筑起了建筑市場的一個完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。中國的第一批監(jiān)理公司也已然從初創(chuàng)期走向了成長期。但是讓人遺憾的是到目前為止,諸多監(jiān)理公司的企業(yè)文化建設(shè)仍顯乏力,致使整個行業(yè)人才匱乏,企業(yè)的品牌化建設(shè)之路更是無從談起。監(jiān)理企業(yè)要想發(fā)展壯大,不僅僅需要完善的制度,良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境(建筑行業(yè)),更加需要優(yōu)秀的企業(yè)文化為之提供長久的歸屬和動力。而造成這種監(jiān)理公司企業(yè)文化現(xiàn)狀的,究其原因,主要為以下幾點:
一、 工作環(huán)境的穩(wěn)定性差,造成員工很難有歸屬感;
建筑行業(yè)本身就是一個人員流動性很大的行業(yè),加之流動范圍跨度比
3、較大。管理相對其他行業(yè)也顯擁亂,這應(yīng)該來說是整個建筑行業(yè)的通病。而監(jiān)理行業(yè)身處其間,在這點上更顯突出——監(jiān)理企業(yè)的人員調(diào)動長期是根據(jù)各地項目監(jiān)理部的人員時事需求而實行的,而這種人員調(diào)動又長期是以個別人員的單獨(dú)調(diào)動為常,加上周期頻繁,致使很多監(jiān)理人員處在要不停的去換新項目,熟悉新環(huán)境和新同事的苦惱之中,加之常年在外,很少回家,孤獨(dú)和寂寞基本很難排解,極其容易產(chǎn)生漂泊和孤獨(dú)感。筆者本人即為建設(shè)部一家甲級監(jiān)理公司的一名電氣專業(yè)監(jiān)理工程師,由于公司業(yè)務(wù)量大,而且基本上是分散在全國各地,所以他也就必須根據(jù)公司各個項目的實際需要,經(jīng)常往返于全國各地,這邊工程告一段落,便即可奔赴下個項目。長期是上海待三個月
4、,深圳待兩個月,諸如此類。而且調(diào)動時基本是其一個人。在他的工作中,不斷去適應(yīng)新的環(huán)境和新的同事成了他的工作的一部分。在他的感覺中,自己就像一顆無根的浮萍一般,沒有根的感覺。
面對這種工作環(huán)境穩(wěn)定性差,長期的“漂泊”,監(jiān)理人員根本沒有什么歸屬感,更不要說奢望他們愿意把他們?yōu)橹?wù)的監(jiān)理公司當(dāng)作自己的家。并為此付出最大的個人努力和貢獻(xiàn)。
二、 行業(yè)的混亂對監(jiān)理發(fā)展形成了諸多障礙;
建筑行業(yè)原本就是一個高風(fēng)險、快反饋的組織文化體系。恪守著“要么一舉成功,要么一無所獲”的商業(yè)信條。這種硬漢式的組織文化體系比較適合建筑公司之類的企業(yè),但是監(jiān)理行業(yè)是一個需要注重過程文化的行業(yè),他需要從業(yè)人員
5、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)周到的工作態(tài)度。需要的是科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作業(yè)務(wù)流程。而這勢必就會和建筑行業(yè)的整個文化體系造成了一種潛在的文化沖突,加之建筑行業(yè)原本就是一個相對保守的傳統(tǒng)行業(yè),秉承著一貫的傳統(tǒng)保守主義文化,而監(jiān)理行業(yè)卻是一個新興行業(yè),現(xiàn)在基本是按照西方的管理架構(gòu)和思路進(jìn)行管理和運(yùn)行,而在這其中,也就不可避免的出現(xiàn)了文化的沖突性。監(jiān)理從業(yè)人員很難在西方的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的原則和中國建筑企業(yè)的“隨意的靈活性”之間找到平衡,這勢必也造成了部分監(jiān)理人員對自身所處的位置產(chǎn)生價值取向偏差。
加之建筑行業(yè)本身就是一個文化結(jié)構(gòu)繁雜,從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低,管理相對不是很規(guī)范的一個行業(yè)。雖然監(jiān)理公司從業(yè)人
6、員相對素質(zhì)比整個建筑行業(yè)的平均水平要高,但是監(jiān)理企業(yè)身處其中,仍然受行業(yè)的環(huán)境影響比較大,怎樣在這個行業(yè)中去做好監(jiān)理工作便成了一個難點。再則整個行業(yè)(建筑行業(yè))的風(fēng)氣不是很好,其間充斥著諸如貧富的極度落差、行業(yè)潛規(guī)則、經(jīng)濟(jì)利益的誘惑、權(quán)錢交易的表象化等的誘惑和沖擊,這也同樣對監(jiān)理人員的價值塑造帶來很大的沖擊和影響。并最終影響整個監(jiān)理行業(yè)的文化體系和價值體系。
三、 監(jiān)理企業(yè)的員工績效考評缺乏一個科學(xué)合理的體系。
就這點,在整個監(jiān)理行業(yè)是一個不爭的事實。監(jiān)理這個職業(yè),按照社會總的職業(yè)性質(zhì)劃分,屬于腦力勞動者。監(jiān)理提供的主要產(chǎn)品是技術(shù);而按照監(jiān)理本身的職業(yè)要求,監(jiān)理在整個建筑行業(yè)中又扮演著
7、一個基層管理者的角色,而這就意味著監(jiān)理是一個技術(shù)管理者的身份。但是這個管理者又不是直接管理,而是間接管理。這已然給監(jiān)理工作的考評帶來了一定的難度。這是問題之一:
其二,建筑工程本身是一個環(huán)節(jié)相關(guān)性很強(qiáng)的一個領(lǐng)域,它的問題從出現(xiàn)到反映成結(jié)果需要一個相對較長的周期,而對結(jié)果的事后控制往往需要付出比其他行業(yè)更加高昂的成本和代價。所以對監(jiān)理工程師而言,事前控制和事中控制將是其工作的重點——這就意味著對一名監(jiān)理工程師而言,得到一個好的結(jié)果和處理問題的方法及過程同等重要。監(jiān)理工程師基本處于相對獨(dú)立工作狀態(tài),在完成某項任務(wù)的時候,或者處理日常問題的時候,是在沒有監(jiān)督的情況下獨(dú)自操作的。這里面就存在一個
8、企業(yè)或者監(jiān)理部無法對監(jiān)理工程師就處理問題的方法和過程的考評的難點。而這點在監(jiān)理工作中卻至關(guān)重要。無法解決這點就無法進(jìn)行科學(xué)合理的工作績效考評。其三、由于監(jiān)理處于間接管理者的位置,監(jiān)理公司對每個監(jiān)理工程師所管轄的相關(guān)人員及具體環(huán)境并不一定十分了解,加之建筑工程本身的周期相對較長,結(jié)果無法及時反映。這也給監(jiān)理人員的績效考評帶了又一個難點。
正是鑒于以上主要三點,加上諸如涉及知識工作者的工作態(tài)度、團(tuán)隊合作、人際關(guān)系等因素的考評難點,也就造成了監(jiān)理企業(yè)對監(jiān)理人員無法進(jìn)行科學(xué)有效的績效考評,而沒有科學(xué)合理的績效考評的支持,企業(yè)根本無法談到真正的人力資源管理,也無法留住優(yōu)秀的監(jiān)理人才,更不用說建立良
9、好的企業(yè)文化以及企業(yè)的發(fā)展了?,F(xiàn)階段,企業(yè)的競爭不僅僅是管理、技術(shù)、資金的競爭,更重要的是人才的競爭。正如英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈比森在他的著作《作為財富的人力資源》一書中所說的那樣:“人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)……”。管理學(xué)大師彼得德魯克也在他的著作《管理-任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書第二十三章的開章便有“人才是我們最大的資本”的標(biāo)題論述。在當(dāng)今社會,人才已然成為一個企業(yè)或事業(yè)單位最寶貴的資源,是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在。對監(jiān)理行業(yè)而言更是如此。在人才這點上,許多監(jiān)理公司花費(fèi)了不少心力,但都收效甚微,優(yōu)秀監(jiān)理人才的流失仍然觸目驚心,究其原因,主要是很多監(jiān)理公司在怎么留住好的人才方面力度不夠,工作做的不到位。而要
10、留住人才,特別是優(yōu)秀的監(jiān)理人才,不能完全靠高薪,而更多的需要依靠制度留人,感情留人,文化留人。在此點上,監(jiān)理公司可以在企業(yè)文化建設(shè)方面作一些大膽的嘗試:
一、建立良好的、相對科學(xué)可行的的監(jiān)理人員工作績效考評體系;作為現(xiàn)代企業(yè),員工工作績效考核不僅關(guān)系著員工的薪酬待遇,晉升,乃至職業(yè)規(guī)劃,更關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各項經(jīng)營活動的開展。建立良好的、科學(xué)可行的績效考評體系也便成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源的首要工作,同時也成為了公司各項戰(zhàn)略運(yùn)營的基本保證。
在監(jiān)理行業(yè),主要是以知識型員工為主——知識型員工占員工總數(shù)的95%以上。而知識型員工的生產(chǎn)率主要由工作態(tài)度、作業(yè)流程、人際關(guān)系、團(tuán)隊合作以及
11、技術(shù)水平等這些因素影響和決定。而一名合格的監(jiān)理人員還應(yīng)該把其管理水平列入考查范圍之內(nèi)。
就上面的考核要求,可以采用績效目標(biāo)考評法、定向考核法、行為評等法等各種方法進(jìn)行360全方位的績效考評,考評信息分別從其自身、同事、直屬上司、施工單位與其發(fā)生工作關(guān)系的相關(guān)人員、業(yè)主代表等方面獲得,以保證信息的全面性和真實性。
而這其中的考評不僅包括員工的個人績效考評,同時也包括團(tuán)隊績效考評以及管理層績效考評:在個人考評方面,主要考評的手段有出勤率、請假、完成指定工作的時間、(同事、施工單位、業(yè)主)客戶滿意度、成長性、工作執(zhí)行力度等等,其中還包括建立關(guān)鍵事件記錄制度(參照行為評等法)——在工程質(zhì)量
12、、進(jìn)度等各個方面出現(xiàn)重大的關(guān)鍵事件時,監(jiān)理工程師必須把其全過程如實的記錄下來,包括其處理問題的過程和思路。在主管監(jiān)理工程師處理事件的過程中,可以適當(dāng)調(diào)配監(jiān)督人員,參與事件的處理工作,并證實事件記錄的真實性和全面性。在記錄完畢后,相關(guān)人員全數(shù)簽認(rèn),以確保記錄的真實性和公平性并存檔。在此基礎(chǔ)上,認(rèn)真完善每日監(jiān)理日常工作記錄。以此為依據(jù),考核人員就可以從中得到其被考核對象在管理水平、技術(shù)水平、作業(yè)流程以及人際關(guān)系等多方面的信息數(shù)據(jù)。
二、在團(tuán)隊考核方面,在以目標(biāo)考核為前提的基礎(chǔ)下,其主要考核指標(biāo)可化為萬元成本、人均絕對利潤(細(xì)化到月)或人均利潤率、客戶滿意率、員工滿意度,團(tuán)隊合作以及員工成長性,而這基本可采用定量考核和問卷調(diào)查等常規(guī)考核方法。
三、在管理層考核方面,除了個人考評方面提及的各種考核內(nèi)容外,還要考評其在團(tuán)隊考評中提及的各項內(nèi)容以及員工離職率。方法與上面基本相同。同時需要把對企業(yè)文化的執(zhí)行以及建設(shè)納入對管理層的考評體系之中。(具體內(nèi)容見相關(guān)資料)在進(jìn)行員工績效考評的時候,必須嚴(yán)格秉承公平、公正、公開、透明的原則,并對考評建立申訴和復(fù)審制度,以保障考評信息的真實性和可行性。有了良好的、科學(xué)可行的績效考評體系,企業(yè)還要將其組織內(nèi)部的薪酬體系以及員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與之掛鉤,以發(fā)揮績效考評的真正價值。