全面企業(yè)績效管理CPM（魯百年）[共64頁]

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1、全面企業(yè)績效管理CPM 主講：魯百年 ★課程提綱 ——通過本課程，您能學到什么？   　 第一講 現代企業(yè)管理存在的問題（上） 1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應 2.企業(yè)管理中的六大問題   第二講 現代企業(yè)管理存在的問題（中） 1.人的心理需求 2.企業(yè)發(fā)展的生命周期   第三講 現代企業(yè)管理存在的問題（下） 1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素 2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則 3.企業(yè)績效管理發(fā)展歷史   第四講 什么是企業(yè)績效管理（上） 1.CPM的定義 2.企業(yè)績效管理的過程（一）   第五講 什么是企業(yè)績效

2、管理（下） 1.企業(yè)績效管理的過程（二） 2.策略層、管理層和操作層的任務   第六講 企業(yè)績效管理的方法 1.企業(yè)績效管理的傳統方法 2.企業(yè)績效管理的現代方法   第七講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制 1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標 2.預算流程的制作方法   第八講 企業(yè)管理中存在的風險 1.企業(yè)風險的來源 2.企業(yè)風險和績效的平衡 3.企業(yè)預算流程的W模式 4.ABB基于活動的預算   第九講 CRM客戶關系管理（上） 1.從營銷角度看CRM的發(fā)展歷史 2.CRM管理理念—以客戶為中心 3.CRM管理目標—雙贏 4

3、.客戶滿意度管理   第十講 CRM客戶關系管理（下） 1.客戶狀態(tài)管理 2.客戶成本管理 3.建立有效的營銷策略 4.企業(yè)績效管理的內部流程   第十一講 人力資源管理體系（上） 1.基于活動的成本管理 2.人力資源管理系統的構建   第十二講 人力資源管理體系（下） 1.績效薪酬體系 2.人力資源價值鏈管理 第1講 現代企業(yè)管理存在的問題（上）   【本講重點】 1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應 2.企業(yè)管理中的六大問題   三個小故事   本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進入主題之前，我

4、們先看三個小故事：   故事內容   1.蝴蝶效應 一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風。   2.馬蹄的故事 有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因將軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸掉了，因為這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關鍵，所以最終這個國家也滅亡了。   3.青蛙和蓮花的故事 從前，有一個很大的

5、池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。如果青蛙早一點預料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就必須開始行動？問題很簡單，答案也很容易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘。 圖1-1 青蛙和蓮花的故事   故事啟示

6、蝴蝶效應和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風險或潛在的危機，都有可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災難。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時發(fā)現企業(yè)里的危機或風險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現潛在問題、實施風險監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題： Æ 怎樣管好企業(yè) Æ 怎樣發(fā)現企業(yè)的風險 Æ 怎樣抵御風險 Æ 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展   現代企業(yè)管理存在的問題   缺乏企業(yè)管理的整體觀念 目前，多數企業(yè)的管

7、理都會存在下表列出的問題。造成這些問題的原因實際上只有一個，那就是沒有把企業(yè)當成一個整體來看待，雖然各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題。 表1-1 企業(yè)管理中存在的問題及其后果 企業(yè)管理中的問題 后果 僅僅看數量 / 財務指標 / 股東價值 關注過去和現狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應 注重短期效應 只看眼前能否完成任務 / 不管未來的前途 / 缺乏資本投資 各自為政 各自完成任務，但整個企業(yè)的目標沒有完成 局部優(yōu)化 保證每個人和機器忙碌不停，產生大量存貨 指標相互獨立 缺乏整體的規(guī)劃、有機的合作和溝通 流程不暢 / 溝通困難 很難有機的合作和溝

8、通 幾乎沒有戰(zhàn)略目標 / 預算 工作沒有整體方向 大家對目標知道甚少 按照自己的理解工作 結果管理 沒有科學的過程管理，缺乏績效考評 信息不統一，不完整 缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策 要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的事情。只有把企業(yè)當成一個整體，作為一個動力系統來考慮，才能實現整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績效管理的核心思想。 第2講 現代企業(yè)管理存在的問題（中）   【本講重點】 1.人的心理需求 2.企業(yè)發(fā)展的生命周期   人的心理需求   人的六求 人在不同的成長階段有不同的

9、需求。剛畢業(yè)的學生只想獲得一個工作機會，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個人在不同的階段，不同的時間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關心的問題也不一樣。 圖1-2 人有六求 企業(yè)的四個發(fā)展階段 企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，也需要不同的管理模式、經營理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對管理模式做相應的調整。據數據統計，83.4％的企業(yè)只有5年的

10、生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個老總最關心的問題。企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個門坎，實現長期穩(wěn)定的發(fā)展。 圖1-3 企業(yè)發(fā)展的生命周期   缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才 企業(yè)文化是強大的推動力 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進行，企業(yè)就不能在國內外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設，把它視為增強企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)

11、發(fā)展的巨大動力。一般來說，當一個企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進取的沉寂。在這種情況下，每一個人都已經習慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展。   【案例】 一位科學家做了一個實驗，他將五只猴子關進一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，

12、只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報復報復。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘。現在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時科學家把第六只猴子關了進來，想看看它怎么辦。這只猴子進來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，

13、我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅決不能，否則就會出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會出什么問題。結果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。 人才是最重要的資源 人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。對于一個企業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經理人。企業(yè)績效管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質的高低。   【案例】 我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子

14、。比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數字四是怎么寫的？大家肯定會說是“Ⅳ”。其實不是，因為羅馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時候，將“Ⅳ”，改成了四個“Ⅰ”。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需要引進人才，需要新鮮血液。 第3講 現代企業(yè)管理存在的問題（下）   【本講重點】 1.提高企業(yè)核心競爭力的六大要素 2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則 3.企業(yè)績效管理發(fā)展歷史   缺乏核心競爭力   要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必須把企業(yè)的績效做好，使企

15、業(yè)在競爭中獲勝。要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競爭力。一般來說，企業(yè)的核心競爭力主要包括六大元素： 網絡競爭 核心競爭力里的網絡競爭指的是營銷網絡。任何一個企業(yè)都有自己的營銷網絡和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網絡，企業(yè)可以實現效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。 人才競爭 20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才對于企業(yè)發(fā)展的重要程度。只有挖掘人才、保護人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。 成本競爭 企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤，

16、只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。 品牌競爭 品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經營管理比對有形資產或商品經營管理具有更高的市場價值。尤其在我國加入“WTO”之后，強化品牌競爭力，提高經濟效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關重要。 服務競爭 在同質化的競爭市場上，產品差異化小，因此服務競爭是贏取市場主要的手段，也是獲得利潤的主要手段。而且服務很難被競爭對手模仿，因為優(yōu)良的服務體系需要企業(yè)文化、員工素質等多方面的配套支持。 創(chuàng)新競爭 創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學習、適應和發(fā)展的能力。面對紛繁復雜、瞬息萬變的市場

17、環(huán)境及時調整策略，更新觀念，挖掘新的經濟增長點對企業(yè)的生存、發(fā)展至關重要。一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。 圖1-4 企業(yè)贏利模式 企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌和服務。提升品牌的價值和服務質量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業(yè)不會走得太遠。通過后面的學習，您將發(fā)現全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。   企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則 圖1-5 保齡球原則 要想把保齡球一次全部擊倒，

18、必須選準位置，打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，這樣才能一次命中。運作企業(yè)也是一樣，要選準一個典型，集中資源和精力，運用核心競爭力，做最好的策劃和預算。取得成功之后，再把成功的經驗推廣到所有的產品、所有的部門上。這樣，整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。   企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史   1.企業(yè)經營模式的發(fā)展歷史 從以產品為中心到以客戶為中心 在以產品為中心的經營模式下，企業(yè)所有的生產經營活動都圍繞產品的生產與再生產展開，企業(yè)所有的職能部門

19、為此而建立，在市場上推銷自己的產品，被動地滿足客戶的需求。 在以客戶為中心的經營模式下，企業(yè)會立足于長遠發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的中心，通過與客戶的互動，以及對客戶市場的細分，提供差異化的產品和服務。企業(yè)經營模式從以產品為中心轉向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產品作為首要任務。 從產品生產到營銷到客戶服務 在市場經濟發(fā)展初期，產品供不應求，企業(yè)只關注產品生產的數量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產品，形成了以營銷為導向的經營方式。為了適應社會和市場的進步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導向，以客戶為中心，通過實現客

20、戶價值而實現企業(yè)價值的經營方式。 圖1-6 企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史   2.企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史 伴隨著企業(yè)經營模式的調整和轉變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經歷了相應的發(fā)展和進步。簡要地說，就是從注重財務指標發(fā)展到關心產品質量，再發(fā)展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。 Æ 1900年初：杜邦三兄弟倡導財務比率金字塔的杜邦分析法和投入產出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關系來評價企業(yè)的績效。 Æ 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統財務概念，即用現金流量、資產負債、利潤率等基本的財

21、務指標來衡量企業(yè)的績效。當時的企業(yè)處于以生產為導向的工業(yè)時代。 Æ 1980年: 企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導向轉向依靠高質量的產品來占領市場，于是出現了質量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。 Æ 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。 Æ 1990年后期: 強調知識資產驅動、無形價值的管理。 Æ 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經營活動。 Æ 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. a

22、nd Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內容包括五個方面，即利益關系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關系人的貢獻。企業(yè)會根據這五個方面的排列順序來選擇評估指標。   【本講小結】 本講講述的重點是現代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史這兩部分內容。首先我們從三個小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。接著，提出了現代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實施全面企業(yè)績效管理來

23、解決的。最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的發(fā)展經歷了從注重財務指標到關心產品質量，再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個階段。   【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第4講 什么是企業(yè)績效管理（上）   【本講重點

24、】 1.CPM的定義 2.企業(yè)績效管理的過程（一）   什么是企業(yè)績效管理CPM   企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準則、過程和系統的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務規(guī)劃、運營管理、財務管理和績效管理，由平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內部的流程、網上大學等組成，以整體一致的形式表現出來。不要誤認為企業(yè)績效管理僅僅是進行KPI指標考核，僅僅是人力資源管理關心的問題。   企業(yè)績效管理的六大步驟   企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例

25、外分析、內外報告。其實，做很多事情都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營銷規(guī)劃、市場策劃等活動中都是一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側重點和內容大小不同。下面就具體介紹這六個過程。   建立目標 企業(yè)建立目標時，應該按照下面的步驟進行： Æ 市場分析、競爭對手研究、現存資源，制定策略、使命和愿景。 Æ 進行SWOT分析，制定實現戰(zhàn)略的基本因素。 Æ 通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計劃和長期規(guī)劃。 Æ 定義目標，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實可行的目標。 Æ 研究績效的度量，形成關鍵績

26、效指標（KPI）。 Æ 協調各個部門的資源，保證各個部門的步調一致。 Æ 調整整體方案，保證績效的切實可行性。   商務建模   1.商務建模的重要性 在建立了企業(yè)的目標之后，需要進行商務建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務建模是指企業(yè)為了達到目標，在現有的條件下，到底采用什么樣的經營模式來經營企業(yè)，以生產型為主還是以營銷型為主，產品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結構如何設置以及建立起這樣的經營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地說，商務建模就是根據企業(yè)和市場的實際情況，選擇適當的經營模

27、式來實現目標。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經陷入困境，卻還在按照以前的模式經營，走老路、不創(chuàng)新、不學習。所以，企業(yè)經營模式的改變和調整是每個老總都應該認真考慮的問題。   【案例】 從前，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，可是那個人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級領導視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調查，才發(fā)現，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個人牽著馬，防止打炮的時候把

28、馬驚了?？墒钱斶@個炮兵連已經換成機械裝置時，在這個位置上，仍然還站著一個人。 下表列出了三家公司獨特而又有效的經營模式，這些模式是企業(yè)為適應市場、降低成本、方便客戶而產生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學會變革、創(chuàng)新，學會使用商務建模。 表2-1 部分企業(yè)獨特的經營模式 公司 營銷模式 安利 直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，大幅提高盈利。 戴爾電腦 網上直銷，無呆賬壞賬。 某制藥公司 會員制銷售模式，采用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者，以贏得長期客戶。 第5講 什么是企業(yè)績效

29、管理（下）   【本講重點】 1.企業(yè)績效管理的過程（二） 2.策略層、管理層和操作層的任務   企業(yè)績效管理的過程（二）   商務建模的步驟 企業(yè)進行商務建模時，可以按照下面的步驟進行： Æ 確定在現有條件下，達到目標所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。 Æ 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。 Æ 提供強大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和假設條件。 Æ 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if”情景分析測試。 Æ 為成本和效益度量提供基礎和深入的商務模型。 Æ 建立效益管

30、理，具備先進的價值管理手段。 Æ 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應用集成管理方法。   企業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標數字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應該包括實現規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責和分工，最后將部門的目標和任務分解到每個員工身上，層層落實。   1．企業(yè)規(guī)劃方法 目前在國內最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。 Æ 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。由高層領導人突發(fā)奇想，或是根據自己的判斷做出規(guī)劃。 Æ 在前一年度

31、財務數據的基礎上提高若干個百分比，再根據市場行情做適當的調整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模的時候。 Æ 根據過去幾年的財務數據，進行回歸分析和時間序列分析，再以求得的數據為基準進行市場分析，作相應的調整。這是最復雜也是最科學的規(guī)劃方法。   2．企業(yè)規(guī)劃的步驟 Æ 通過前幾年財務報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預算（按活動、按產品、按項目、按部門）。 Æ 利用ABM/ABC方法，將目標按分公司、分部門分解。 Æ 產生整體商務和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。 Æ 互相

32、溝通，建立策略，明確各個部門的責任。 Æ 整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。 Æ “自上而下（W式的預算模式）”和“自下而上（M式的預算模式）”的財務預算方案，建立自動的預算流程管理。 Æ 實現任何運營計劃應用的優(yōu)化。 Æ 建立各個部門的商務規(guī)則、自動分配功能和建模功能。   實施監(jiān)控 監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要，因為事先做好的規(guī)劃和預算往往不能適應市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進行適當的調整以適應變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預算的好壞有關。 &#

33、160; 1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié) Æ 實時預算監(jiān)控，當某個項目、某個部門或者某個活動超預算時，系統會自動預警。 Æ 每個季度、每個月或者實時進行預算與實際數據的對比，及時發(fā)現問題。 Æ 實際的發(fā)生額和預算有一定差距時，特別是對大的固定資產采購超預算時，系統可以采取三種方案進行處理。 Æ 實時產生環(huán)比、同比分析，發(fā)現問題，及時預警。   2．監(jiān)控的模式 目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運用。 嚴格監(jiān)控 舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預算里邊就應該有

34、為三個員工配備電腦的預算，以及他們工資福利的預算。假定，預算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴格監(jiān)控模式，對于確定的預算必須嚴格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準的。 指標監(jiān)控 這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權限，一定的預算，可以在這個預算的基礎上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式現在國內用的比較多。 超預算 這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預算也要先批準、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一

35、個預警機制來提醒管理人員是否已經超支。   例外分析 通過監(jiān)控可以發(fā)現企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關鍵。分析的步驟如下： Æ 通過監(jiān)控發(fā)現的問題和預警的提示，層層剖析，發(fā)現問題的具體根源。 Æ 快速建立商務績效管理的多維展示平臺。 Æ 將分析的結果，及時提交給有關領導作決策之用。 Æ 把整體的商務智能共享到多個信息源上。   內外報告 Æ 將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結果進行匯總，產生資產負債表、現金流量表、損益表。 Æ 產生企業(yè)內部的各種報表，產生符合

36、法律法規(guī)要求的各種報表。 Æ 支持跨企業(yè)的整體靈活應用。 圖2-1 企業(yè)績效管理過程圖 以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰(zhàn)略目標開始，然后是企業(yè)的商務建模，有了商務建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預算，還要實施過程管理，做好內部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現問題進行分析，做完分析后得到內部和外部報告，再通過報告去調整企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這就形成了一個周而復始的過程。   企業(yè)績效管理的層次   企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖2-2所示。 策略層 策略層主要考慮的問題是企業(yè)

37、的戰(zhàn)略目標是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標，企業(yè)長遠的目標方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經營，進行情景分析，即建立企業(yè)商務模型。 管理層 管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預測、規(guī)劃和預算、為規(guī)劃和預算達成共識的上下溝通，通過溝通再進行分析。 操作層 操作層處理的是日常的商務活動，以及基于商務活動的管理和監(jiān)控。 圖2-2 企業(yè)績效管理的三個層次   【自檢】 請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。 見參考答案2-1   【本講小結】 本講的重

38、點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統觀念里一提到績效管理，就認為是人力資源的事情，事實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準則、過程和系統的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內部的流程、網上大學等組成，以整體一致的形式表現出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目標、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內外報告等六個過程。而這六個過程又可以分成三個層次：策略層、管理層和操作層。   【心得體會】 ________________________________________________________

39、____ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第6講 企業(yè)績效管理的方法   【本講重點】 1.企業(yè)績效管理的傳統方法 2.企業(yè)績效管理的現代方法   企業(yè)績效管理的傳統方法   傳統的企業(yè)績效評價方法主要是運用財務指標來進行評價。雖然稱之為傳統方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數企業(yè)做財務

40、還停留在財務會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務分析，所以就不能從財務的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就詳細介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統方法。   沃爾評分方法   沃爾評分方法選取流動比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產等七種對企業(yè)有重要影響的財務比率，對企業(yè)績效進行分析。只要確定這七種財務比率的比重和標準比率，再結合實際的財務數據，就能求出企業(yè)績效的總評分。 表3-1 沃爾評分法的計算過程表 財務比率 比重 標準比率 實際比率 相對比率 評分 1 2 3 4=

41、3÷2 5=1×4 流動比率 25 2.0 2.33 1.17 29.25 凈資產/負債 25 1.5 0.88 0.59 14.75 資產/固定資產 15 2.5 3.33 1.33 19.95 銷售成本/存貨 10 8 12 1.50 15.00 銷售額/應收賬款 10 6 10 1.70 17.00 銷售額/固定資產 10 4 2.66 0.67 6.70 銷售額/凈資產 5 3 1.63 0.54 2.75 合計 100       105

42、.35 需要注意的是，表中給出的標準比率實際上是一個平均的標準比率，對于不同的行業(yè),標準比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統計報告、行業(yè)報告中獲得，或者向一些專業(yè)機構購買。實際比率可以根據企業(yè)的財務報告來計算，相對比率就等于實際比率與標準比率之比。相對比率與權重之積就是該項指標的得分，所有指標的分數之和就是企業(yè)績效考核的得分。   雷達圖評價法   1．雷達圖制作 圖3-1 雷達圖 按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動性和企業(yè)的生產性，通過對這五種指標的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個

43、指標又包含若干分指標，如圖3-1所示。 在圖3-1上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業(yè)標準值。如果無法取得行業(yè)標準值，可以把競爭對手的數據拿來統計，用平均值作為標準值。若競爭對手的數據也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數據的平均值，近似替代標準值。需要注意的是，標準值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。   2．雷達圖分析 企業(yè)可以根據自己的實際狀況將各項財務指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展狀況。對于企業(yè)來說，

44、理想的發(fā)展態(tài)勢應該是在標準值的1/2和標準值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標準值的1/2或者大于標準值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內，這就說明企業(yè)的安全性最差。 表3-2 雷達圖評價法得出企業(yè)類型 收益性 安全性 流動性 生產性 成長性 企業(yè)類型 （＋） （＋） （＋） （＋） （＋） 穩(wěn)定理想型 （＋） （＋） （＋） （－） （－） 保守型 （＋） （－） （＋） （＋） （＋） 成長型 （＋） （-） （＋） （＋） （-） 特殊型

45、 （－） （＋） （－） （＋） （＋） 積極擴大型 （－） （＋） （－） （－） （－） 消極安全型 （－） （－） （－） （＋） （＋） 活動型 （－） （－） （－） （－） （－） 均衡縮小型 對于雷達圖評價法所分析的五個指標來說，都是可正可負的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴張型的經營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產性和成長性指標卻為負，說明企業(yè)缺乏對生產、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標很難繼續(xù)保持。而對于指標全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒

46、閉企業(yè)，要么就得徹底轉型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。   杜邦分析評價法   杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用于各種財務比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關心的指標不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務數據也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數據的分析，而動態(tài)的杜邦分析法可以用來做預測，進行整個任務的分派。 圖3-2 杜邦分析法的財務比率分解圖 通過圖3-2我們可以知道企業(yè)最關心的是哪些指標，各項指標如何計算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然

47、后營業(yè)的費用、管理的費用、財務的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項指標都可以分解成最基本的財務數據。   【自檢】 請您根據下表中列出的數據，計算企業(yè)的資產報酬率。 項目 金額（萬元） 項目 金額（萬元） 年初資產資額 1680 銷售成本 2600 年末資產總額 2000 銷售稅金 44 銷售凈收入 3000 營業(yè)費用 50 其他利潤 50 管理費用 46 所得稅 64 財務費用 110 見參考答案3-1   相對值指標績效評價法—財務比率診斷表  

48、; 相對值指標績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務指標列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標準，即將企業(yè)的財務狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據企業(yè)的基本財務數據，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標的實際值，再對照判斷標準，就可以評價企業(yè)財務狀況的好壞，然后采取相應的改善措施。 表3-3 財務比率診斷表 比率名稱 計算公式（%） 判斷標準 健全 良好 一般 銷售利潤率 銷售利潤/總銷售額 ＞30 20%～30% 10%～20% 銷售營業(yè)利潤率 營業(yè)利潤/總銷售額 ＞15 10％～15% 5%～10% 銷售經常利潤率 經常利潤/總銷售額 ＞6% 3%～6

49、% ＜3% 當期銷售純利潤率 當期銷售純利潤/總銷售額 ＞7% 4%～7% 1%～4% 自有資本經常利潤率 經常利潤/自有資本平均數 ＞30% 20%～30% ＜20% 比率名稱 計算公式（%） 判斷標準 健全 良好 一般 資本金經常利潤率 經常利潤/資本金平均數       銷售收入利息率 支付利息/銷售收入       總資本周轉率 總銷售額/總資本平均數 ＞2% 1.5%～2% 1%～1.5% 經營資本周轉率 總銷售額/經營資本平均數   1.8～

50、2.5%   庫存資產周轉率 總銷售額/庫存資本平均數 ＞15% 10～15% 5%～10% 銷售債權周轉率 總銷售額/應付債務平均數 ＞5% 4%～5％ 3.4～4% 銷售債權與應付債務比率 銷售債權平均數/應付債權平均數       固定長期適應率 固定資產平均數/（固定負債＋自有資本＋特別準備金）的平均數 ＜60 60%～70% 70%～80% 自有資本構成比率 自有資本平均數/總資本平均數 ＞30% 20%～30% 10％～20％ 流動比率 流動資產平均數/流動負債平均數 ＞170% 1

51、20%～170% 70%～120% 速動比率 速動資產/流動負債 ＞140% 90%～140% 40%～90% 注：當期利潤是指企業(yè)有權處理的利潤，銷售債權包括應收貨款、應收票據，應付債權包括應付貨款和應付票據，涉及平均數的是指期初和期末的平均數。 需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇績效評價方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。 對于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產負債表、損益表和現金流量表。對于企業(yè)績效的考核必須研究每一個部門的情況，而且每一個部門也都應該重視本部門的考核，計算本部門的成本、利潤等相關指標，這樣才

52、能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。   【小結】 傳統方法是相對于國際上更新更快的績效評價方法而言的，實際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內大力推廣。在這一部分，我們重點介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達圖評價法、杜邦分析法和相對值指標績效評價法。每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價方法。   企業(yè)績效管理的現代方法   前面我們已經提到，雖然利用財務指標評估企業(yè)績效非常重要，但是并不全面。因為所有的財務指標都屬于滯后指標

53、或者說是結果指標，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產生的結果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績效評估不能僅從財務角度去考慮，還應該從“因果”關系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績效評價的現代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。   6σ法   所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質的關鍵因素，采用科學的方法，實現100萬個產品中只有3～4個次品的完美品質。它通過統計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質,次品非常少。σ是

54、一個希臘字符，在統計學中代表“標準差”。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。   EVA法   EVA是指經濟附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。它是一個經濟利潤而非傳統會計利潤。其最主要的特征就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。由于考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，它能更好地體現企業(yè)在某個時期創(chuàng)造的財富價值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內涵，它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。但是由于該法的計算過程非常復雜

55、，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有一定的局限性。   平衡記分卡   1．平衡記分卡的四大指標 平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面形成了四個指標：財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標，如圖4-1所示。后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財務結果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產等方面的進展。平衡記分卡的四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。 圖4-1 平衡記分卡四大指標關系圖 需要強調的是，這四大指標對于企業(yè)來說都非

56、常重要，僅靠一種指標的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。比如說，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產品質量遠遠不夠，企業(yè)生產出的產品還必須適銷對路，有發(fā)達的營銷網絡、良好的售后服務等等。平衡記分卡與全面質量管理、6σ等其他的質量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。   2．平衡記分卡四大指標間的聯系 企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是，怎樣才能達到這一目標呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長遠的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產品的質

57、量、服務、渠道，包括和企業(yè)相關聯的各項配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術水平、服務意識。所以四大指標是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關系鏈條。   【案例】 前段時間，有個朋友買了部手機，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網點去修理，結果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責任，那就再買個新的吧?？墒菍Σ黄?，沒貨。要買得去亞運村北辰對面的售后服務部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買?？少I了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有

58、線，而且售后人員服務態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務人員，結果人家又說是自己弄壞的。朋友實在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個來，路費我掏了行不行？”答復是，“不行，我們沒有這個業(yè)務”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復是：“很抱歉，我們公司的這項服務已經外包了，座充也不是自己生產的，所以實在是無能為力?！? 對消費者來說，不管是什么理由，只要影響了產品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務已經外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關聯的配套服務機構，出現這樣的事情一定

59、會影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費者以后不但不會再購買該企業(yè)的產品，而且走到哪里，都會有負面的宣傳效應，使企業(yè)受損。   【自檢】 下列關于平衡記分卡的說法正確的是（ ） A.平衡記分卡的四大指標里只有財務指標，沒有非財務指標； B.平衡記分卡的四大指標是相互獨立的，沒有任何關系； C.平衡記分卡與其他的質量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理； D.對于企業(yè)來說，只要把平衡記分卡里的一項指標提高就足夠了。 見參考答案4-1   平衡記分卡的平衡   我們已經知道平衡記分卡有四大指標，但是哪個指

60、標更重要，更需要強調？平衡記分卡能夠反映財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面： Æ 短期和長期目標之間的平衡 Æ 不同商務考察面的平衡（財務和非財務度量） Æ 企業(yè)內部和外部理解的平衡 Æ 過去、現在和未來度量的平衡 Æ 同點同時度量變化和度量績效的平衡 Æ 主要股東之間的平衡 Æ 結果度量和績效驅動的平衡 Æ 次要指標和主要指標的平衡 Æ 風險和績效的平衡 平衡記分卡是一個管理系統（

61、并非僅僅是一個考核指標），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它能為內部業(yè)務流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續(xù)改進企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。   企業(yè)績效管理的考核指標   企業(yè)績效管理的目的是進行過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價績效管理的結果也需要使用相關的考核指標。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標。   1．財務（經營）分析系統 對于企業(yè)的財務（經營）分析系統，通常是采用兩套指標考核，一是財務指標，二是企業(yè)策略指標，二者考察的側重點不同。 財務指標 這里的財務指標

62、又稱為經營指標。剛才已經講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務指標，還要考慮非財務指標。但是必須承認財務指標是非常重要的考核手段，而且數據易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統評價方法里的一些最基本的財務指標之外，還有一些經常使用的指標，如圖4-２所示。需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的指標也是不同的。 經營單位財務方面的評價雖然有局限性但已經很成熟，它能定量地顯示已經采取行動后的結果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施的執(zhí)行是否正在為最終經營結果的改善作出貢獻。 圖4-2 經常使用的財務指標 企業(yè)策略指標 衡量企業(yè)策略有三大指標：一是營收成長和組合，在這個指標里

63、還包括擴大產品和服務的種類、開拓新資源和市場、改變服務和產品的組合，提高附加價值、重定服務和產品的價格等等。二是降低成本，提高生產率，包括降低產品的直接和間接成本，加強資源的共享等等。三是資產利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務，提高閑置資源的利用率等，如圖4-3所示。 圖4-3 衡量策略的三個財務指標   【案例】 有一家生產啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網絡，他說摸不著；他認為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個實實在在能看得見的地方

64、，所以一直在找投資機會。可是兩年過去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤？顯然，該企業(yè)的資產利用與投資策略需要改進。   1．客戶關系管理系統 客戶關系管理系統是一些企業(yè)實現百年老店的基礎，客戶的滿意度和忠誠度直接影響企業(yè)的效益。需要重點考核的指標。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細分等等。圖4-4比較詳細地列出了這些指標。 客戶關系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競爭對手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績效管理，以及這些目標對本單位績效的衡量方法。 圖4-4 客戶關系管

65、理指標   2．決策支持系統 決策支持系統是依托于企業(yè)學習與創(chuàng)新能力的系統，它根據企業(yè)的實際情況制定出適應市場的新策略和新方案，目標是實現企業(yè)的整體發(fā)展。對于這一系統的考核可以評價企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力。主要的考察指標是企業(yè)全面的運營比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標如圖4-5。 學習和創(chuàng)新是將企業(yè)的現狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進行研究，發(fā)現企業(yè)存在的問題，根據企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。 圖4-5 決策支持系統指標   【本講小結】 本講講述的是企業(yè)績效的現代評價方法。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、E

66、VA法和平衡記分卡。本講重點介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財務指標又包含非財務指標：財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標這四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還介紹了四大指標間的平衡，以及對這四大指標進行考核的相關指標。   【心得體會】 ____________________________________________________________ ________________________________

67、____________________________ ____________________________________________________________ 第7講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制   【本講重點】 1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標 2.預算流程的制作方法   一個企業(yè)要做好績效管理，做好過程控制，必須對最后的結果進行考評。預算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的最重要標準，或者說是最重要的基準。它是企業(yè)長期和短期的奮斗目標，它能說明企業(yè)已經完成了多少任務，與目標還有多少差距，以及如何看準目標，避免外界干擾，保證所有的工作都按目標設定的要求進行

68、。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預算與規(guī)劃是企業(yè)績效管理的重要內容。   編制預算規(guī)劃的基本流程   1．戰(zhàn)略規(guī)劃預算 根據現有資源，進行SWOT分析、市場分析，確定戰(zhàn)略目標。如企業(yè)明年的銷售收入要達到五個億，三年以后達到二十個億，市場占有率達到第一位等等，這就是整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。除此之外，還要進一步確定對戰(zhàn)略目標進行考核的關鍵指標，如財務指標、人力資源指標、生產規(guī)模指標等等。需要強調的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標是什么，重點考核的指標就應該強調什么。   【案例】 甲骨文公司的產品中以數據庫最負盛名，其客戶遍布全球，供不應求。但該公司的產品

69、有一百六十個之多，每種產品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售。那么，要實現這一目標，就需要制定相應的考核指標。比如，銷售人員不能只管銷售數據庫，對于其他產品的銷售也應該有一個嚴格的任務量。這樣，營銷人員自然會將一部分精力投入到其他產品上，加快其他產品的銷售。   2．將戰(zhàn)略目標分解到部門 第二步是將總的戰(zhàn)略目標分解到部門，具體的分解方法有基于活動的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動的預算管理（ABB）等等。進行分解的時候要將戰(zhàn)略目標分解到每一個產品，每一個部門，每一個市場區(qū)域。   【案例】 基于活動的預算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標分解到各個部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運營模式里把新增成本轉變成新增利潤，新增的成本和利潤應該分攤到哪些產品和市場區(qū)域里。   3．將部門任務分解給個人 每一個部門在確定了本部門的目標之后，就要將目標分解到每個員工身上，形成個人任務，與員工簽訂任務書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層落實。 圖5-1 企